WWW.MASH.DOBROTA.BIZ
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - онлайн публикации
 

Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 7 |

«Неделя Науки СПбГПу Материалы научно-практической конференции с международным участием 2–7 декабря 2013 года Инженерно-экономИческИй ИнстИтут часть 1 Санкт-Петербург•2014 УДК 33 ББК 65 Н 42 ...»

-- [ Страница 1 ] --

Министерство образования и наук

и Российской Федерации

Санкт-Петербургский государственный политехнический университет

Неделя Науки СПбГПу

Материалы

научно-практической

конференции

с международным участием

2–7 декабря 2013 года

Инженерно-экономИческИй

ИнстИтут

часть 1

Санкт-Петербург•2014

УДК 33

ББК 65

Н 42

Неделя науки СПбГПУ : материалы научно-практической конференции c

международным участием. Инженерно-экономический институт СПбГПУ. Ч. 1. –

СПб. : Изд-во Политехн. ун-та, 2014. – 555 с .

В сборнике публикуются материалы докладов студентов, аспирантов, молодых ученых и сотрудников Политехнического университета, вузов Санкт-Петербурга, России и других стран, а также учреждений РАН, представленные на научнопрактическую конференцию, проводимую в рамках ежегодной Недели науки СанктПетербургского государственного политехнического университета. Доклады отражают современный уровень научно-исследовательской работы участников конференции в области экономики и менеджмента .

Представляет интерес для специалистов в различных областях знаний, учащихся и работников системы высшего образования и Российской академии наук .

Редакционная коллегия отделения экономики и менеджмента

Инженерно-экономического института СПбГПУ:

В.А. Левенцов (директор института), С.В. Широкова (отв. ред.), В.Н. Юрьев, А.А. Баврин, И.М. Зайченко, О.В. Калинина, А.В. Логинова, Л.В. Николова, У.И. Плоткина, В.В. Ходырев, С.В. Челак Конференция проведена при финансовой поддержке Комитета по науке и высшей школе Правительства Санкт-Петербурга .

Печатается по решению редакционно-издательского совета Санкт-Петербургского государственного политехнического университета .

© Санкт-Петербургский государственный ISBN 978-5-7422-4338-0 (ч. 1) ISBN 978-5-7422-4337-3 политехнический университет, 2014

ОТДЕЛЕНИЕ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

СЕКЦИЯ «ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА И МЕНЕДЖМЕНТ»

УДК 338.2 О. Б. Гульцева, К. В. Подойницина, Н. С. Ключарева (Санкт-Петербургский государственный политехнический университет)

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДОБАВЛЕННАЯ СТОИМОСТЬ – КЛЮЧЕВОЙ КРИТЕРИЙ ОЦЕНКИ

ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ

В современном деловом мире известные и используемые концепции и модели оценки эффективности деятельности предприятия можно подразделить на две большие группы:

балансовые (бухгалтерские) и стоимостные (рыночные) .

Бухгалтерские концепции и модели управления ориентируют менеджеров, главным образом, на получение максимальной величины прибыли, зачастую в ущерб достижению других важных результатов, так как максимизация прибыли не дает компании возможности обеспечить конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе. Кроме того, бухгалтерских показателях не позволяют учесть индивидуальные стоимостные характеристики компании и имеют ретроспективный характер, т.е. отражающие прошлое, а не будущее [1] .

Еще одним недостатком является то, что бухгалтерские показатели не учитывают рыночные, организационные и финансовые риски, изменение стоимости денег во времени (дисконтирование), инфляцию, различные качественные параметры эффективности деятельности компании. Кроме того, бухгалтерская отчетность не учитывает ряд ресурсов, которые используются фирмой и приносят доход – вложения в НИОКР, в обучение персонала, инвестиции в создание и продвижение торговой марки, в реорганизацию бизнеса .





Все эти ресурсы относятся к элементам капитала, но не признаются активами в соответствии со стандартами учета и не участвуют в расчете бухгалтерской прибыли. С точки зрения стратегического анализа и стратегического управления, такие ресурсы важно учитывать при определении размера используемого капитала [2] .

Следовательно, можно сделать вывод, что балансовые (бухгалтерские) модели управления не способны ответить на вопросы акционеров относительно будущего предприятия: как долго оно сохранит свои конкурентные преимущества и насколько инвестиционно привлекательным будет в ближайшем будущем .

Преодолеть описанные недостатки позволяют экономические (рыночные) концепции и модели управления бизнесом. Они ориентированы, прежде всего, на максимизацию стоимости предприятия, так как созданная стоимость является важнейшим стратегическим показателем результатов деятельности управляющих предприятия [1] .

В настоящее время в качестве одного из методов управления предприятием может быть использована концепция управления стоимостью (Value based management). По мнению ряда исследователей, стоимость компании является «лучшей мерой из известных мер измерения результатов деятельности» [3]. К преимуществам данной концепции можно отнести то, что стоимость является всеобъемлющем показателем, она не бывает краткосрочной в отличие от других показателей .

Согласно мнению компании Mc Kinsey, для успешного управления стоимостью необходимо внедрение стоимостного мышления на предприятии и выявление факторов стоимости [3] .

Факторы стоимости можно разделить на две группы: внешние и внутренние факторы .

Невозможность воздействия на внешние факторы не означает, что менеджеры не могут предвидеть их изменения и минимизировать негативные последствия, либо максимизировать выгоды. Задача менеджмента состоит в том, чтобы «защитить» стоимость своей компании от колебания внешних факторов как можно в большей степени .

Система внутренних факторов стоимости представляет собой совокупность показателей деятельности предприятия и отдельных его единиц. Показатели детализируются для каждого уровня управления, при этом каждое подразделение отвечает за те факторы стоимости, на которые оно может воздействовать [1] .

Необходимость определения ключевых факторов стоимости обусловлена тем, что сотрудники компании не могут работать непосредственно со стоимостью, они могут заниматься только теми показателями, на которые способны влиять. Кроме того, ключевые факторы стоимости помогают менеджерам высшего звена понять, что происходит на всех уровнях организации, и донести до менеджеров среднего и низшего звена, а также до рядовых сотрудников свои планы и намерения [3] .

Как считает компания Mc Kinsey, сочетание процессов выработки стратегии, определения долго- и краткосрочных целевых нормативов, планирования и составления бюджетов, разработки системы поощрения и оценки результатов способствуют налаживанию управления стоимостью в организации .

В качестве краткосрочного финансового норматива, при использовании «стоимостного» подхода к деятельности организации рекомендуют использовать показатель экономической добавленной стоимости, равный величине инвестированного капитала плюс надбавка в размере приведенной экономической добавленной стоимости (EVA - Economic Value Added), создаваемой в каждом последующем году [4] .

Традиционно стоимость определялась как сумма дисконтированных денежных потоков. Однако, если система оценки результатов основывается на дисконтированном денежном потоке, то она опирается на прогноз, а не на фактические результаты деятельности. Данный недостаток устраняется, если мерилом стоимости, создаваемой компанией в единичный период времени служит экономическая добавленная стоимость, которая базируется на фактических данных [3] .

Концепция экономической добавленной стоимости была разработана в конце 80-х годов Джоелом Штерном и Беннетом Стюартом. Несмотря на это, можно сказать о том, что данная концепция уходит корнями в далекий 1890 г., когда знаменитый экономист Алфред Маршалл писал: «То, что остается от его (собственника или управляющего) прибылей после вычета процента на капитал по текущей ставке, можно назвать его предпринимательской или управленческой прибылью» [4] .

В случае если прибыль предприятия превышает издержки на капитал (EVA0), то добавленная экономическая стоимость увеличивает стоимость предприятия сверх стоимости чистых активов. Поэтому задача эффективного управления показателем EVA заключается в том, чтобы обеспечить его стабильное неотрицательное значения [5] .

Положительная динамика показателя EVA означает, что бизнес компании развивается более эффективно, чем рынок в целом, поэтому при росте EVA повышается инвестиционная привлекательность данной компании. Следовательно, максимизация прироста EVA при эффективном управлении активами сводится к выявлению факторов, позволяющих добиться роста операционной прибыли (NOPLAT) и минимизации стоимости используемого капитала [5] .

Особенностью применения концепция экономической добавленной стоимости на российских предприятиях является необходимость вычисления значения показателя EVA на основе корректировок, позволяющих преобразовать балансовые значения, указанные в отчете о прибылях и убытках и в балансовом отчете, в экономически обоснованные цифры .

Штерн Стюарт, сообщает, что разработано приблизительно 160 учетных поправок, которые могут потребоваться для того, чтобы перейти от традиционного значения прибыли к более точному варианту на основе EVA. Однако в практической деятельности предлагается использовать всего лишь 10-12 корректировок .

Преимуществом применения модели экономической добавленной стоимости является тот факт, что использование EVA облегчает процесс управления предприятием, в противном случае, наличие большого количества показателей приводит к затруднениям и противоречиям. Более того, данный показатель дает возможность компании организовать качественный учет и анализ, так как EVA является единственным показателем, который может быть использован при принятии решений, измерении эффективности деятельности предприятия и определении вознаграждений за выполненную работу [6] .

ЛИТЕРАТУРА:

1. Грязнова А. Г. Оценка бизнеса: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп./ Под ред. А. Г. Грязновой, М.А. Федотовой. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 736с .

2. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие/ А. И .

Алексеева [и др.]. – М.: Финансы и Статистика, 2006. – 672с .

3. Николаева О. Е. Стратегический управленческий учет – 2-е изд. / О. Е. Николаева, О. В .

Алексеева. – М.: Издательство ЛКИ, 2008. – 304 с .

4. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. –3-е изд., перераб. и доп. / Пер. с англ. – М.: ЗАО Олимп–Бизнес, 2005. – 576 с .

5. Сулоева С. Б. Стратегический контроллинг в системе управления промышленным предприятием / С.Б. Сулоева, Н. В. Муханова. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2010. – 232 с .

6. Путихин Ю.Е. Генезис и современное состояние проблемы оценки экономической эффективности деятельности предприятия// Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2013. – № 1-1 (163).– С. 68-72 .

7. Антохина Ю.А. Управленческая ситуация и риски // Научно-технические ведомости СанктПетербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2013. – № 6-1 (185). – С. 287-291 .

–  –  –

ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ

ПОКАЗАТЕЛЕЙ

В настоящее время российские предприятия работают в условиях динамично развивающихся рынков и обострения конкуренции, а потребители предъявляют все более жесткие требования к производимым товарам и предоставляемым услугам. Поэтому каждому предприятию необходимо применять меры и действия, которые помогут им развивать свои конкурентные преимущества и оставаться конкуретноспособными в долгосрочной перспективе .

Актуальность выбранной темы заключается в том, в рамках системы стратегического контроллига рассматривается вопрос и том, каких экономических успехов должна достичь компания с точки зрения долгосрочной перспективы, если желает обеспечить свою выживаемость. Реализуя стратегию, ориентированную на максимизацию стоимости, перед компанией встает вопрос о необходимости идентификации, активизации и использовании факторов создания стоимости. Одним из инструментов контродллинга, содействующем при решении данной задачи является известнейшая концепция управления - сбалансированная система показателей .

Сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. В центре системы находится проблема ориентации на соответствие стратегии всех целей и действий отдельных подразделений компании, вплоть до отдельных сотрудников [1] .

Если перед компанией стоит задача, чтобы цели и действия отдельных подразделений соответствовали стратегии компании, а стратегическая информации эффективно распространялась по всем уровням управления, для этого компании следует последовательно пройти 4 этапа внедрение сбалансированной системы показателей .

Первый этап заключается в подготовке к внедрению BSC, здесь необходимо разработать стратегию компании, сформулировать стратегические цели, выбрать показатели и разработать стратегические мероприятия. Авторы данной концепции Роберт Каплан и Дейвид Нортон отмечают, что для успешной разработки BSC компаниям следует учитывать четыре «перспективы» — финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Между перспективами BSC существуют определенные логические взаимосвязи, что дает возможность всем исполнителям ясно понимать процессы, происходящие в компании .

На втором этапе происходит построение BSC, для этого сначала необходимо определить стратегические цели, декомпозировав стратегию компании. Роберт Каплан и Дейвид Нортон утверждают, что не следует определять большое число стратегических целей, максимум 25. Для того чтобы цели отражали стратегию компании, они должны быть связаны между собой причиино-следственными связями и с одной из «перспектив» развития компании. Для графического отображения связи между стратегическими целями и «перспективами» может быть использованная стратегическая карта, которая позволит наглядно показать вклад каждой цели в достижение главной цели, стоящей перед компанией .

Далее, для того чтобы конкретные цели компании были измеримы, необходимо определить показатели BSC, которые помогут оценить степень реализации стратегии .

Авторы концепции рекомендуют использовать не более 2 или 3 показателей для каждой цели .

П. Нивен в книге «Сбалансированная система показателей — шаг за шагом:

Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов»

описывает критерии, которые помогут эффективно оценить и выбрать показатели BSC, среди которых: связь со стратегий, количественное выражение, доступность, доходчивость, сбалансированность, релевантность и наличие общего определения. Выбранные показатели могут быть оценены, используя критерии, предложенные П. Нивеном, с помощью метода экспертной оценки, .

Сбалансированная система показателей разрабатывается на долгосрочный период (3-5 лет), но при этом возникает необходимость оценивать реализацию стратегии в рамках среднесрочного (1 год) периода. Для этого определяются два вида показателей и устанавливаются их целевые значения: отсроченные (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии) и опережающие показатели (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). В результате достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям .

Следует не забывать об оценке реализуемых компанией проектов на их способность вносить вклад в достижение стратегических целей в рамках сбалансированной системы показателей. Если стратегические мероприятия не способствуют достижению стратегических целей компании, от них следует отказаться .

После того как была разработана корпоративная BSC, наступает третий этап, в рамках которого необходимо каскадировать стратегию на все уровни управления, для того чтобы цели от высших до низших организационных уровней были интегрированы .

Последним этапом внедрения BSC является контроль реализации стратегии. Все BSC, разработанные на разных организационных уровнях должны оцениваться с точки зрения помощи в достижении целей вышестоящих уровней. При этом высшее руководство должны непрерывно проводить анализ и оценку деятельности организации с целью улучшения сбалансированной системы показателей .

В результате внедрения концепции BSC компании концентрируются на стратегически важных направлениях деятельности, точно определяют стратегические цели компании и ее подразделений, отслеживают результаты стратегических мероприятий и осуществляют контроль над реализацией стратегии на всех организационных уровнях .

Многочисленные успешные примеры из практики внедрения концепции позволяют утверждать, что соединение сбалансированной системы показателей с идеей ориентированного на стоимость управления позволяет сделать успешным процесс разработки и реализации стратегии компании. Сбалансированная система показателей делает стратегию компании понятной для всех, а ориентированная на стоимость концепция управления объясняет, как принятие стратегических решений влияет на стоимость компании [2] .

В настоящее время для реализации концепции BSC разработано множество программных продуктов, среди которых наиболее популярными являются: Cognos Metrics Manager (IBM, США), Aris BSC (IDS Scheer, Германия), SAP Strategic Enterprise Management (SAP AG, Германия), Hyperion Performance Scorecard (ORACLE, США), ИНТАЛЕВ:

Корпоративный навигатор (ИНТАЛНВ, Россия), QPR ScoreCard(QPR Software, Россия и Финляндия), Business Studio (СТУ, Россия). Каждый из представленных на рынке программных продуктов обладает рядом особенностей, начиная от размера компании в которой он может использоваться и цены, и заканчивая возможностью реализации специальных функций, среди которых может быть реализация обратной связи, по средствам автоматизированного сбора необходимых данных для расчета показателей и масштабируемости, т.е. способности адаптации к расширению требований и возрастанию объемов решаемых задач. Для реализации концепции BSC компании следует выбрать тот программный продукт, который в большей степени соответствовал бы ее индивидуальным требованиям [3] .

Если перед компанией стоит проблема выбора программного продукта, способствующего решению задачи управления эффективностью предприятия, решением может стать внедрение программного комплекса, разработанного компанией IBM — Cognos 8 Business Intelligence (BI). Пользователями данного программного комплекса являются компании, представляющие крупный и средний бизнес в различных отраслях .

Одним из компонентов входящих в Cognos 8 BI является Cognos Metrics Manager — инструмент, предназначенный для ежедневного контроля показателей эффективности деятельности всей компании, отдельных подразделений и сотрудников .

Концепция BSC, реализованная в Cognos Metrics Manager позволяет построить систему показателей, которая станет источником информации о состоянии дел в компании, осуществит связь корпоративных целей с индивидуальными решениями сотрудников и руководителей и наглядно представит причинно-следственные связи между ключевыми процессами и показателями, на основе построения стратегических карт и диаграмм влияния .

В результате внедрения программного продукта компания сможет обеспечить постоянный мониторинг показателей деятельности, хранение истории показателей и принятых решений, определить причины отклонений показателей от заданных значений и отслеживать тенденции их изменения .

К основным достоинствам Cognos Metrics Manager можно отнести: возможность учета специфики бизнеса, организационной структуры и масштабируемость, проста эксплуатации, безопасность и визуализация информации (система Metrics Watch List осуществляет цветовое кодирование динамики и текущего статуса показателей) .

Cognos 8 BI является интернет-решением, которое предназначено для серверов и способно работать без каких-либо базовых программ, следовательно пользователи могут работать через стандартный Windows-интерфейс и Web-интерфейс (Интернет-браузер), при этом отчеты предоставляются пользователям в форматах PDF, в виде текстовых файлов и в формате Excel. Так же в Cognos 8 BI имеются компоненты экспорта-импорта из внешних систем, таких как бухгалтерские, ERP, MES и другие программы, что позволяет комплексно решать задачи управления эффективностью деятельности предприятия .

Инструмент Cognos Metrics Manager сертифицирован ассоциацией Balanced Scorecard Collaborative, включает стратегические карты и другие инструменты и подходы, разработанные Р. Капланом и Д. Нортоном .

Целесообразность внедрения концепции BSC в крупных компаниях со сложной организационной структурой заключается в дополнительном положительном факторе для инвесторов, свидетельствующем об управляемости бизнеса и в возможности удовлетворить интерес внешних кредиторов и инвесторов к информации об оценке потенциала компании .

ЛИТЕРАТУРА:

1. Лощилина И. В. BSC (Сбалансированная система показателей) и Business Studio // BYTE/Россия. Данилочкина Н. Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина. - М.: ЮНИТИ, 2002. -279 с .

3. Гуменный В.А., Слуцкин М.Л. Каскадирование сбалансированной системы показателей в девелоперской компании // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. - 2012. - № 3 (149). - С. 66-69 .

4. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners; пер. с нем. - 2-е изд., - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 269 с .

5. Нивен П. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. – Киев: Баланс Бизнес Букс, 2004. - 328 с .

–  –  –

ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ КОМПЛЕКС РОССИИ: СУЩНОСТЬ И ПРОБЛЕМЫ

ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

Оборонно-промышленный комплекс (ОПК) — совокупность научноисследовательских, испытательных организаций и производственных предприятий, выполняющих разработку, производство, хранение, постановку на вооружение военной и специальной техники, амуниции, боеприпасов и т. п. преимущественно для государственных силовых структур, а также на экспорт .

Целью проведения научной работы были:

1. Определение структуры ОПК .

2. Формулировка проблем его функционирования и поиск их решения .

3. Для достижения перечисленных целей были выполнены следующие задачи:

4. Выполнена структуризация ОПК по его элементам .

5. Проведен анализ выполнения предприятиями ОПК государственного заказа .

6. На основе анализа были определены проблемы функционирования ОПК .

Основные элементы ОПК:

1. Государственные учреждения и организации заказчики-представители Министерства Обороны или других силовых ведомств и органов власти. От данных учреждений зависит принятие решений об общем перевооружении либо создании отдельных новых образцов, постановка технического задания, проведение конкурса среди подрядчиков и утверждение готовых проектов. В разных странах количество учреждений, полномочных делать госзаказ на разработку и производство тех или иных вооружений, различно. В России с 1 января 2008 года по решению Военно-промышленной комиссии все армейские закупки производятся посредством Федерального агентства по поставкам вооружений, военной, специальной техники и материальных средств .

2. Научно-исследовательские и Опытно-конструкторские организации — специализированные научно-исследовательские институты и конструкторские бюро, зачастую закрытого типа, занимающиеся проектированием и созданием экспериментальных моделей. Проектированием и созданием новых образцов могут заниматься как государственные предприятия, так и частные (для стран с рыночной экономикой), однако они обязуются организовать режим секретности при осуществлении разработок, чтобы не допустить разглашения государственной тайны .

3. Оборонное производство – производственные предприятия, занимающиеся изготовлением оружия и боеприпасов, сборкой единиц боевой техники, летательных аппаратов, постройкой и спуском на воду военных судов, производством ядерного оружия .

4. Структурные подразделения вооруженных сил – занимаются проведением войсковых испытаний вооружений, постановкой на вооружение нового оружия, снятием с вооружения устаревшего оружия и организацией его складского хранения .

5. Международная торговля оружием – ведется уполномоченным государственным предприятием. В России – Рособоронэкспорт .

Военно-промышленное лобби – объединения промышленников и предпринимателей, поддерживающих военные инициативы государства с целью получения новых заказов, для чего ими в парламент делегируются лояльные политики [2] .

Таким образом, оборонно-промышленный комплекс представляет собой сложный комплекс взаимосвязанных предприятий и организаций, работающих как одно целое .

Поэтому основные проблемы ОПК зависят не только от нормальной работы одного предприятия или отрасли, но и от налаженной взаимосвязанной работы всех отраслей в целом [2] .

Для оценки качества функционирования ОПК России, проведен анализ вопросов, касающихся выполнения гособоронзаказа. 2012 год был первым годом в ходе реализации трехлетнего бюджета и, соответственно, государственного оборонного заказа, который был сформирован на период 2012-2014 гг. Бюджет Министерства обороны на 2012 г. был сверстан уже в середине 2011 г, и согласно плану, рост военных расходов, по сравнению с 2011 годом, составлял 20,5% (1,85 трлн рублей). [3] Наблюдался относительный рост доли ГОЗ (гособоронзаказ) в структуре расходов Министерства обороны. В 2012 году его доля превысила 50% (для сравнения в 2010 году – 43 %, а в 2011 году – 46% ) .

Произошло некоторое сокращение ГОЗ. Так, если начальный объем ГОЗ-2012 составлял 704 млрд рублей, и еще 199,85 млрд рублей составили государственные гарантии, то уже в апреле 2012 первый заместитель министра обороны Александр Сухоруков заявил о его сокращение до 677 млрд рублей. (т.е. снижение на 4% ), объем гарантий так же был снижен до 140,7 млрд рублей .

Известно, что правительство выдвигало предложение о сокращении военных расходов на период 2013-2015 на 20% (в первую очередь за счет переноса срока закупок) .

Особенностью 2012 года стало и то обстоятельство, что исполнение ряда контрактов ГОЗ-2011 было официально перенесено на 2012 год. Если быть точнее, то 84 контракта на сумму 2 млрд рублей были перенесены с ГОЗ-2011 на ГОЗ-2012. Поэтому ГОЗ-2011 оказался выполнен на 96,3 %. Интересен тот факт, что Министерство экономического развития России было уверено, что выполнить ГОЗ будет очень сложно, в связи с существующей системой заключения контрактов [4] .

В области ценообразования в начале года применялся принцип «20+1». То есть промышленность могла рассчитывать на один процент прибыли с покупной продукции и на двадцать процентов с собственной. Впрочем, уже в мае вышло постановление правительства, которое позволяло предприятиям ОПК закладывать в начальную стоимость продукции до 25% прибыль, причем с учетом инфляции. Но в таком случае, предприятия обязано доказать, что прибыль будет направлена на развитие производства и его модернизацию за счет «уменьшения трудоемкости, материалоемкости и энергоемкости производства». Помимо этого, были сформированы и внешние условия для функционирования ГОЗ, которые заключаются в законопроекте «О государственном оборонном заказе», который включает в себя особенности его размещения, основные принципы и методы государственного регулирования цен на продукцию, поставляемую по такому заказу, кроме того, уточняется круг госзаказчиков. Данный документ был принят Думой в декабре 2012 года [5] .

Из проблем в ходе реализации ГОЗ-2012 следует отметить невыполнение предприятиями ОПК взятых на себя контрактных обязательств по срокам и объемам поставок (так, например, на 2012 год, Министерство обороны выставило претензий на 14,5 млрд рублей), а также поставка некачественной продукции. В связи с этим, правительство, в лице вице-премьера, Дмитрия Рогозина, заявило о намерении расширить штат военной приемки с 7500 до 25 000 человек .

За полгода было зафиксировано около 3000 нарушений о ГОЗ на общую сумму 16 млрд рублей. А в 2013 году заказ выполнен лишь на 82 процента, по причине отсутствия, точно сформулированного технического задания [6, 7] .

Таким образом, можно проследить прямую зависимость финансирование ГОЗ и его выполнения. Если учесть, что бюджет для заказа в течение лишь нескольких месяцев 2012 года был сокращен на 27 млрд., то можно с полной уверенностью сказать, что большую часть сокращённого бюджета потеряли в ходе возмещения нарушенных контрактов .

Проведя данный анализ и учтя приведенную информацию, можно сделать следующие выводы:

1. Есть острая необходимость в увеличении бюджета ГОЗ .

2. Следует искоренять все обстоятельства, которые могут поспособствовать сокращению бюджета ГОЗ, хотя бы во время текущего года, т.е. до конца выполнения заключенных контрактов .

3. Необходимо ввести на предприятиях ОПК программы улучшения качества продукции, а также расширить штат технических специалистов военной приемки

4. Требуется детальный анализ производственных, научных возможностей предприятий для внесения коррективов в объемы заказов следующих лет .

ЛИТЕРАТУРА:

1. Мониторинг текущего состояния и анализ перспектив развития оборонно-промышленного комплекса России // Информационное агентство ТС ВПК .

2. Прорыв на мировой рынок вооружений // Россия в глобальной политике. – № 2, Март – Апрель 2008 .

3. Статья Андрея Фролова // Экспорт вооружений. – март-апрель 2013 года .

4. Итоги ГОЗ на 2012 год // Сайт «РосОборонЭкспорт» .

5. Бабкин А.В., Цыванюк П.В. Особенности конкурсного размещения заказов на создание научнотехнической продукции промышленного кластера // Научно-технические ведомости СПбГПУ .

Экономические науки. - 2012. - № 3 (149).- стр. 53-60 .

6. Формирование новой производственной культуры на Южном Урале // Оборона России, 30.05.2012

7. Гособоронзаказ 2013 // Оборона России, 10.06.2013 .

–  –  –

ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ РЕШЕНИЙ

В ОАО «АВТОДЕТАЛЬ-СЕРВИС»

Целью исследования является совершенствование организации контроля исполнения решений в ОАО «Автодеталь-Сервис» .

Ежедневно в организациях принимается множество решений, которые необходимо выполнить, руководство компании требует качественного и эффективного их исполнения. В современном мире, учитывая множественность и сложность среды, создание успешной системы контроля является одной из важнейших составляющих менеджмента. Данная проблема всегда актуальна для каждой компании .

В литературе по менеджменту, как правило, даются следующие определения «контроля»:

1) «процесс обеспечения достижения организацией своих целей» [2, С. 366] .

2) «управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации» [3, С. 293] .

Следовательно, контроль – это деятельность, направленная на достижение организацией своих целей путем количественной и качественной оценки процессов и учета результатов, а также принятия определенных решений по этим результатам .

В целях изучения эффективности системы контроля в организации было проведено исследование на производственном предприятии г. Ульяновска – ОАО «Автодеталь-Сервис» .

Основной хозяйственной деятельностью ОАО «Автодеталь-Сервис» является производство запасных частей для автомобилей, а также оказание ремонтных услуг. Данная организация является стратегически важной для Ульяновской области, проблема ее функционирования приобретает еще большую важность в период членства России в ВТО .

В соответствии с поставленной целью исследования были решены следующие задачи:

1) изучение научной литературы по данной теме;

2) теоретико-методологический анализ систем контроля;

3) изучение организации, способов и особенностей организации контроля исполнения решений в исследуемой организации;

4) выявление возможных недостатков и разработка рекомендаций по совершенствованию контроля исполнения решений .

Для проведения анализа были использованы следующие методы: экономический анализ, сравнительный анализ отечественного и зарубежного опыта, наблюдение, метод аналогий, анкетирование управленческого и исполнительного персонала. Полученные результаты были соотнесены с финансово-экономическими показателями за 2007-2012 гг .

Было выявлено, что система контроля, характерная для конкретного периода, во многом определяет значение таких показателей, как производительность труда, показатель текучести персонала, и как следствие, объем производства, рентабельность продукции и т.д .

В результате проведенного анализа системы контроля на предприятии было выявлено:

1. Канцелярская волокита при контроле занимает 25% рабочего времени .

2. По мнению менеджеров, эффективным видом контроля является внезапный контроль. Данная форма контроля отрицательно влияет на результативность работы, все это приводит к увеличению текучести кадров (+21% в 2012 году по сравнению с 2011 годом) .

3. При проведении контроля рабочего процесса руководители не принимают во внимание характер отношений, сложившихся между сотрудниками. Упущение такого фактора из области контроля является причиной увольнения работников, а значит, увеличения текучести кадров, причиной неэффективной работы – снижения производительности труда в 2011 году на 37% (до 447355 рублей) .

4. Подчиненные и сотрудники, занимающие руководящие должности, не проводят самоконтроль, что отрицательно отражается на качестве выполнения этих решений .

5. Контроль проводится не для того, чтобы предотвратить какие-либо возможные проблемы, а для выявления виновного в допущенных ошибках. Большинство руководителей при неудовлетворительных результатах контроля наказывают сотрудников через лишение премий и предписание штрафов .

6. Отсутствие прямой связи между результатами контроля и системой материального стимулирования .

7. На предприятии нет общепринятой системы контроля .

8. Руководители не обращают должного внимания на уровень осмысления сотрудниками предъявляемых стандартов. Стандарты исходят «свыше» и не обсуждаются сотрудниками .

9. До сведений подчиненных не доводится информация о результатах проведенного контроля .

В целях совершенствования системы контроля были разработаны следующие рекомендации .

Для устранения проблемы потери 25% «полезного» времени рекомендуется ввести единый учет данных и результатов. Многие зарубежные и российские предприятия внедряют специальные программы по организации контроля. Ниже приведены функциональные возможности одной из таких программ – программы IBN [6]: просмотр рабочих планов сотрудников; полная информация о занятости и активности сотрудников; разнообразные отчеты о работе; визуальная информация о текущей загруженности сотрудника; ведение листов учета рабочего времени; автоматические уведомления о выполнении задачи и др .

Для предотвращения негативных последствий руководителям следует предупреждать своих сотрудников о предстоящем контроле для того, чтобы:

- подчиненные не воспринимали контроль как определение готовности персонала к контролю (контроль ради контроля);

- повысить эффективность контроля. Если сотрудники осведомлены о проведении контроля, они будут готовы к нему по отчетам и морально. Каждый сотрудник будет стремиться к тому, чтобы к моменту контроля результаты были на высоком уровне При проведении контроля необходимо учитывать микроклимат в коллективе. Нельзя забывать, что поведение и работа подчиненного всегда определяются не только тем, как им руководят и контролируют, но и его взаимоотношениями с коллегами, стилем служебных отношений в организации и т.д .

Как было сказано выше, персонал не проводит самоконтроль – это признак внутренней недисциплинированности.

Предлагается руководителям проводить контроль поручений, а именно по следующим предложениям:

1. Все поручения должны быть зафиксированы и внесены в единое хранилище .

2. Должны быть настроены представления системы, адекватные типичным управленческим запросам руководителя («по людям», «по проектам», «по срокам» и т.п.) .

3. Необходимо регулярно отслеживать исполнение поручений в соответствии с их приоритетностью; руководитель должен получать отчеты о статусе поручений .

Ведущий эксперт в области управления временем, генеральный директор компании «Организация времени» Глеб Архангельский предлагает использовать в качестве инструмента контроля поручений книгу контроля отданных указаний. Это отдельная книга, страницы которой имеют следующие столбцы: №, Дата, Задача, Кому поручено, Кто контролирует, Дата исполнения, Отметка об исполнении. Такая книга ведется или руководителем лично, или секретарем (референтом, помощником и т. д.). Все задачи, поставленные перед сотрудником, заносятся в такую книгу .

Кроме того, необходимо проводить предварительный, текущий и заключительный контроль. В результате анализа было выявлено, что в ОАО «Автодеталь-Сервис» контроль в основном проводится только по результатам. Проведение предварительного и текущего контроля приведет к снижению количества ошибочных принимаемых решений и уменьшению соответствующих затрат .

Рассчитаем экономический эффект от внедрения программы IBN за 1 год. Практика внедрения и использования данной программы есть в компании «Нидан Соки» (г. Москва), по своим параметрам близкой к исследуемому объекту; таким образом, по аналогии с этой компанией срок окупаемости мероприятий по внедрению программы IBN равен 2 месяцам .

При расчете годового экономического эффекта Эг формула примет вид:

, где: Пдоп – дополнительная прибыль, полученная за год, руб.;

Звр – общие затраты на внедрение и эксплуатацию, руб.;

Ен – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности .

Примем Ен = 1/6, т. е. будем считать, что затраты окупятся 2 месяца.

Таким образом, получим:

Эг = 1516604 - 434500х(1/6) = 1 444 187,4 руб .

Если условия при внедрении и использовании программы будут соблюдены по инструкции, что приведет к окупаемости за 2 месяца и увеличению прибыли на 5% (при валовой прибыли в 2012 г. 30320800 руб.), то при реализации рекомендации мы получим рассчитанный эффект .

Кроме того, установка данной программы для отдела по сбыту и маркетингу позволит регулировать клиентскую базу, своевременно фиксировать заявки и запросы на поставку автокомпонентов; для отдела по закупкам, ОМТС и ОВК – составить оптимальные графики перевозок и доставки комплектующих, сырья и материалов, графики загруженности автотранспортных средств предприятия, что снизит уровень конфликтности между отделами .

При внедрении других предложенных рекомендаций можно получить следующий организационный эффект: доступность информации, необходимой для распределения заданий; сокращение дублирования усилий и функций; повышение производительности труда; экономия и эффективное распределение времени руководителя отдела и остальных сотрудников; ясность и легкость при выполнении каких-либо заданий; улучшение условий труда, снижение напряженности и ориентации сотрудников на числовые результаты работы .

Менеджеры должны понять, что целью контроля является не выявление недостатков, а объективная оценка работы и предотвращение возможных отклонений .

ЛИТЕРАТУРА:

1. Аудит и контроллинг персонала организации: учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. / под ред .

Проф. П.Э. Шлендера. – М. : Вузовский учебник, 2012, С. 262 .

2. Босалко Д.С. Как оценивать эффективность системы внутреннего контроля / Д.С. Босалко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. - №4, С. 85-92 .

3. Мескон Майкл Х. [и др.]. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д .

Вильямс», 2008, С. 672 .

4.Ременников, В.Б. Управленческие решения: учебный курс / В.Б. Ременников. – М.: МИЭМП, 2010, С. 141 .

5. Скриптунова Е.А. Эффективный контроль в управлении / Е.А. Скриптунова // Office File. – 2012. – №69. – С. 39-47 .

6) http://pmbox.ru/control-management.aspx

–  –  –

ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Подъем российской экономики, повышение прибыльности, улучшение финансового положения компаний и появившаяся в связи с этим возможность увеличивать капитальные вложения, а также рост прямых западных инвестиций вызвали волну интереса к контроллингу .

Контроллинг содействует формализации бизнеса компании, оптимизации его организационно-функциональной структуры, в частности, характеризуя основные структурные подразделения (филиалы и дочернее компании), участвующие в бизнесе, особенности их функциональных обязанностей и вертикально-горизонтальных связей. В результате этого процесса разрабатывается схема управления и распределения функций между службами подразделений, осуществляются бизнес-процессы. С помощью контроллинга проверяется эффективность разных вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются условия реализации избранного проекта, дается оценка реально достигнутого уровня по его завершении .

Внедрение контроллинга активно способствует повышению качества и результативности управления за счет расстановки приоритетов и предоставляет необходимые данные менеджеру практически по востребованию, поскольку служба контроллинга ведет эту работу каждодневно [5] .

Цель деятельности службы контроллинга — информационно-аналитическая и методическая поддержка руководителей всех уровней управления организацией .

Задачи службы контроллинга в организация включают в себя:

организацию и методическую поддержку процессов планирования и бюджетирования;

координацию и методическую поддержку системы учета затрат и доходов;

разработку и совершенствование системы диагностирования отклонений;

разработку и совершенствование системы анализа отклонений;

предоставление аналитической информации руководителям всех уровней обеспечения эффективного управления организацией в целом и его структурными подразделениями;

информационно-аналитическую и методическую поддержку инвестиционных проектов и инновационных процессов .

Благоприятным моментом для начала внедрения контроллинга становится появление первых сигналов (индикаторов) о возможных рисках. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к организации сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках .

Немаловажным фактором, который необходимо учитывать при внедрении системы контроллинга, является наличие финансовых и человеческих ресурсов. Следует учитывать психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения .

Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии организации .

После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, формируется инструментальная база контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга в организации в целом .

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям.

В первую очередь разрабатываются следующие инструменты [2, 6]:

системы планирования и бюджетирования;

методики расчета маржинальной прибыли по организации в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;

методы расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

система отчетности, ориентированная на конкретных пользователей внутри организации;

методика расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности организации;

методика анализа отклонений плановых и фактических показателей .

Контроллеры должны уметь «продать» собственную продукцию конкретным пользователям, иначе применение разработанных инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается. Первым делом контроллеры должны показать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения .

Основные признаки «вживания» контроллинга в деятельность организации [4,8]:

четкость представления результатов деятельности анализируемых объектов;

убедительная интерпретация результатов деятельности подразделений;

появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;

проявление со стороны менеджеров дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;

готовность к сотрудничеству .

Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга длится 1-2 года, в зависимости от понимания важности и желания со стороны высшего руководства организации иметь систему, позволяющую осуществлять прозрачный менеджмент .

В большинстве отечественных организаций, находящихся на начальных фазах разработки и внедрения контроллинга, задачи его сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности организации .

Отдельные организации практически создали систему управленческого учета и готовы разрабатывать инструментарий для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры в отечественных организациях стали равноправными партнерами менеджеров .

Контроллинг имеет смысл, если руководство организации делает выводы из отчетов и реализует соответствующие мероприятия. Это можно установить исходя из прошлого опыта управления на фирме. В противном случае внедрение системы контроллинга не имеет смысла. В случае, если в организации принят авторитарный стиль руководства, то контроллинг позволяет руководителю снять с себя ответственность в случае принятия неверных решений, возложив ее на подразделения контроллинга .

Если среднее звено управления осознает, что контроллинг выявит неэффективность работы их подразделений и некомпетентность руководителей, то весьма высока вероятность его сопротивления. Возможна также дискредитация контроллинга как концепции управления в глазах рядовых сотрудников .

В связи с этим было бы ошибочным начинать активно внедрять контроллинг, не проведя анализ, оценку, обучение и воспитание персонала организации. К числу грубых ошибок, которые могут дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует отнести переименование «классического» бухгалтера в контроллера. Руководитель организации должен сначала понять, что такое контроллинг, осознать его необходимость для фирмы и лишь, потом начать закладывать основу контроллинга. Если персонал не почувствует выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые квалифицированные консультанты не смогут им помочь. Сотрудников надо убеждать в том, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую заработную плату, т.е. дает им чувство уверенности в будущем .

Для контроллинга как контролирующей и управляющей системы в первую очередь важна управленческая прибыль. Выбирая в качестве контролируемой величины бухгалтерскую прибыль, следует помнить, что ее исчисление строго регламентирует различные положения и инструкции. Например, существует разрешенный норматив отнесения расходов на рекламу в себестоимость продукции. Если руководство запланировало проведение рекламной кампании и ее бюджет превышает нормативную величину расходов, то при расчете налогооблагаемой прибыли в расходы будут включены нормативные затраты на рекламу. Получается, что фактическая прибыль будет ниже той, которую покажет бухгалтерия в отчете. Как видно, бухгалтерская прибыль не отражает реального состояния дел в организации. Иначе и быть не может, так как данный показатель предназначен для внешней отчетности организации .

Распространенная ошибка заключается в избыточности контролируемых показателей .

Желая оперативно и адекватно оценивать экономическую и финансовую ситуацию в организации, руководство требует от службы контроллинга систему контроля, охватывающую по возможности большее число показателей с еженедельной отчетностью об их состоянии. Либо, напротив, желая продемонстрировать значимость подразделения контроллинга в организации, сотрудники перегружают руководителей избыточной текущей информацией .

Среди прочих проблем внедрения котроллинга можно отнести:

фокусирование внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов;

отсутствие анализа доходов и рисков;

внедрение контроллинга без предварительного анализа достоверности нормативной базы организации и организационно-технологических процессов;

встраивание контроллинга в структуру финансовой или планово-экономической службы организации;

попытка внедрить контроллинг снизу вверх .

Органичное соединение управленческих процессов в системе контроллинга, в отличие от управленческого учета, проявляется и в том, что в учете задействован каждый сотрудник в рамках его компетенции и поставленных перед ним задач. При этом функции организации, координации и методического обеспечения подобной работы возложены на службу контроллинга .

Таким образом, контроллинг можно определить как современный и эффективный инструмент управления бизнесом. Но его внедрение в организациях еще не гарантирует повышения его управляемости, поскольку решающее значение приобретают умелое использование потенциала контроллинга и разумное управление .

ЛИТЕРАТУРА:

1. Торозян, С.А. Контроллинг как инструмент управления промышленными предприятиями [Текст] :

дис.... канд. экон. наук : 08.00.05 : защищена 14.11.2007 / Торозян Сергей Альбертович. - М., 2007. с .

2. Якименко, А.А. Методические рекомендации по разработке положения о службе контроллинга среднего предприятия [Текст] / А.А. Якименко // Контроллинг. - 2006. - № 8 .

3. Карминский, А.М. Контроллинг [Текст] / А.М. Карминский. М., - 2006. - 336 с .

4. Молодые ученые в решении актуальных проблем науки [Текст] // Всероссийская научнопрактическая конференция : сб. науч. тр. Красноярск: Издательство СибГТУ, 2010. - Т. 3 .

5. Гусева, И. Б. Проблемы становления и развития контроллинга в России [Текст] / И.Б. Гусева // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - № 6 .

6. Аворбе Розин, Барабанова И.М. Использование методов контроллинга для повышения эффективности деятельности коммерческого банка. // Научно-технические ведомости СанктПетербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2013. – № 2 (168). – С. 119-123 .

7. Луженская Ю.Ю., Сулоева С.Б. Механизм определения основных финансовых целей деятельности промышленного предприятия в системе контроллинга. // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2013. - № 4 (175) – С. 95-104 .

8. Крымский В.В., Панков А.Е. Система риск/контроллинга, ориентированная на конкурентное развитие промышленного предприятия. // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2013.– № 6-1 (185). – С.275–278 .

–  –  –

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

НА ПРЕДПРИЯТИИ

В России на предприятиях остро стоит вопрос мотивации сотрудников, так как это напрямую связано с важнейшей задачей по повышению производительности труда. На данный момент мы существенно проигрываем развитым странам, таким как США, Германия или Япония, по данному показателю. А так как Россия является частью мирового рынка, то производительность труда является одним из компонентов конкурентоспособности российских предприятия. Для повышения производительности труда и повышения удовлетворенности персонала в настоящее время большое количество предприятий активно используют системы материального стимулирования. И это вполне объяснимо, так как именно материальное стимулирования является одним из самых доступных инструментов для работодателя, который позволяет достаточно легко и наглядно стимулировать сотрудника, а также наградить его за достижения. Но в тоже же время, данные методы зачастую либо не приводят к желаемым результатам, либо эффект слишком краткосрочен. В итоге это приводит к тому, что предприятия не только не извлекают дополнительные выгоды от таких мер, а даже наоборот - увеличивают затраты на персонал, и как следствие, это негативно отражается на себестоимости продукции. Поэтому на российских предприятия сейчас остро стоит вопрос о применении нематериальных методов стимулирования для мотивации работников. Целью работы является определение методов нематериального стимулирования на предприятии на основе существующих концепций управления персоналом и инструмента определения наиболее эффективных мероприятий на предприятии. Для достижения целей работы необходимо решить задачи по анализу существующих концепций управления персоналом и предложить эффективный инструмент для определения интересов и потребностей персонала предприятия .

Эффективное для компании поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества [1]. По мере развития организации возникает необходимость изменения поведения персонала. Для правильной работы любой системы нематериального стимулирования персонала, важно понимать, что в одном и том же коллективе выбранные методы по-разному влияют на работников. Используемые средства влияния должны выбираться в зависимости от ситуации, в которой находится человек, с учетом всего многообразия факторов, влияющих на его поведение. Для решения этих вопросов можно обратиться к теории мотивации .

Большой вклад в науку управления персоналом внес В.И Герчиков, который выделил пять типов внутренней мотивации персонала [2]:

1) «коммерческий» или «инструментальный» (люди ориентируются исключительно на заработок, не интересуясь содержанием труда);

2) «хозяйский» (люди стремятся руководить и максимально самостоятельны в работе);

3) «профессиональный» (для таких людей важно содержание работы, решение сложных задач);

4) «патриотический» (люди, не желающие что-либо менять — коллектив, рабочее место);

5) «люмпенский» или «избегательный» (люди, которые не способны принимать решений, проявлять инициативу, не заинтересованы в работе) .

И в зависимости от типа, которому соответствует тот или иной работник, необходимо использовать разные методы стимулирования .

Стоит упомянуть про гигиенические (условия работы, заработная плата, взаимоотношения в коллективе) и мотивирующие (признание, продвижение, высокая степень ответственности) факторы Герцберга [3]. Гигиенические факторы в его теории связаны с окружающей средой и призваны удовлетворять первичные потребности работника, а мотивирующие - побуждают его к лучшему выполнению своей работы. И по мнению Герцберга, материальные потребности (заработная плата) не являются фактором, который повышает мотивацию сотрудника .

К. Альдерфер предложил модифицированную трехуровневую иерархию потребностей [3].Ученый высказал предположение, что изначально работники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования, объединяющих физиологические факторы и факторы безопасности (оплата труда, физические условия труда, гарантии сохранения рабочего места, дополнительные блага). Следующая категория потребностей — потребности во взаимоотношениях, т.е. потребности быть понятым и воспринятым руководителями, подчиненными и коллегами, а также другими людьми. И, наконец, третью группу потребностей составляют потребности роста, включающие в себя стремление к самоуважению. Таким образом, материальные потребности в данной теории тоже не являются определяющими для сотрудника .

В тоже время, важно учитывать в каких условиях и каком регионе проходит исследование персонала, потому что уровень жизни, например, в Москве и Новосибирске различен, что приводит к различиям в потребностях и приоритетах людей.

Эти особенности можно свести к трем параметрам [4]:

- размеру «порога сытости» — это предельная величина материальной компенсации специалиста, превышение которой не эффективно, с точки зрения повышения мотивации;

- формату проведения досуга — данный фактор влияет на состав социального пакета, возможность обучения;

- самооценке — психологическое состояние человека прямо влияет на качество его работы и на возможность самореализовываться .

Все перечисленные теории различны по характеру и своим подходам, но все они несут смысл, что желаемый результат в создании системы стимулирования персонала, можно достичь, используя не только финансовые, но и нефинансовые методы вознаграждения .

Для выхода из данной ситуации, когда только материальные методы не справляются, можно применить систему не материального стимулирования. Это не означает, что данные меры будут бесплатные для компании (создание досок почета, покупка грамот, организация различных праздников тоже требует затрат), но они будут не такими явными и при правильном применении принесут необходимый результат. Сотрудник, получивший приятный подарок в торжественной обстановке, будет чувствовать себя не «инструментом для повышения прибыли предприятия», а членом команды, в которой его ценят .

Наибольший эффект от применения нематериальных методов заключается в их символической ценности, а не в денежном выражении [5].Осознание сотрудником того, что результаты его труда, инициативность, креативность публично оцениваются руководством, побуждают его и дальше совершенствоваться. Поэтому в некоторых случаях даже совсем простые награды могут повысить мотивацию сотрудников и, соответственно, положительно повлиять на производительность труда в компании .

При оценке и анализе системы мотивации на предприятии важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Без выявления этих связей: уровня мотивации и системы стимулирования, невозможно полноценно развить мотивационную систему .

Одними из самых эффективных и наглядных инструментов изучения уровня мотивации, интересов, предпочтений и ожиданий как каждого сотрудника в отдельности, так и, в общем, коллектива, являются различные анкеты-опросники. Широкий круг вопросов, включенных в них, позволяют менеджерам оперативно получить информацию о том, что интересует персонал предприятия, и чего сотрудники ждут от работы. Основываясь на полученных результатах можно выстроить эффективную систему мотивации персонала .

На основе проведенного исследования концепций мотивации персонала была разработана анкета-опросник, которая охватывает широкий спектр вопросов деятельности сотрудников.

Анкета-опросник состоит из следующих частей:

оценка удовлетворения условиями работы;

оценка социально-психологического состояния коллектива;

оценка значимости возможных дополнительных льгот для работников при включении их в социальный пакет .

В первую часть входят вопросы об отношениях в коллективе, осведомленности персонала о событиях в компании, о возможности самореализации и поддержании инициативных сотрудников .

Во второй части необходимо расположить в порядке убывания дополнительные льготы для работников при включении их в социальный пакет.

Предлагаются такие виды:

абонементы в тренажерный зал, санаторно-курортное лечение и путевки, оплата проезда и связи и пр .

Проанализировав ответы сотрудников, можно понять, как они ощущают себя в компании, что их волнует, что они хотят дополнительно получать от руководства в качестве поощрения за их успешную работу. И уже на основе этой информации менеджеры могут принимать решения, как стоит стимулировать персонал .

Мотивация персонала является одной из сложнейших задач для менеджеров, потому что от желания сотрудников качественно работать, зависит общая результат деятельности компании. Зачастую руководство упускает тот момент, когда выбранная ими материальная система стимулирования дает сбой: и ни премии, ни повышение заработной платы не увеличивает эффективность работы персонала. В таких ситуациях, следует обратиться к нематериальным методам стимулирования. Научным результатом работы является разработка анкеты-опросника, так как именно такие инструменты изучения мотивации сотрудников, охватывающие широкий круг вопросов по исследованию предпочтений сотрудников, их внутренней мотивации и ожиданий, может помочь менеджерам определить эффективные методы нематериального стимулирования персонала .

ЛИТЕРАТУРА:

1. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебник/ А.Я Кибанов. - М.:

ИНФРА-М, 2010. - 695 с .

2. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1. // Мотивация и оплата труда №2 [Текст], 2005 .

3. Наумов, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С Наумов. - М.: Гардарики, 2003. - 528 с .

4. Порог сытости [Электронный ресурс].- http://www.hrmaximum.ru/articles/motivation/356/

5. Иванкина Л.И Управление персоналом [Текст]: учебное пособие/ Л.И Иванкина. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – 190 с .

6. Лисовская О.Ю. Проблемы выбора системы мотивации персонала организации // Научнотехнические ведомости СПбГПУ. Экономичекие науки. – 2012. - № 6 (161). –стр. 234-238 .

–  –  –

ВЛИЯНИЕ МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ НА РИСКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПРЕДПРИЯТИЙ

В постоянно меняющемся и динамично развивающимся мире всё чаще перед компаниями встают проблемы, требующие немедленной реакции. И всё больше внимания руководство компаний начинает уделять качественному и своевременному рискменеджменту. Колебания на валютных, товарных, фондовых рынках, изменения налогового законодательства, развитие экономических отношений — все эти элементы, присущие рыночной экономике, всегда влияли и продолжают оказывать влияние на деятельность экономических субъектов. Менеджмент рисков на современном этапе развития экономики является одной из самых основных задач для предприятий, позиционирующих себя как соответствующие требованиям международных стандартов систем менеджмента. Управлять рисками нужно не только после возникновения самого риска, а ещё до момента, когда компания уже чувствует на себе его последствия. Предсказать и предотвратить риск ещё до его возникновения — это общая задача управления рисками. Цель риск-менеджмента в сфере экономики — повышение конкурентоспособности хозяйствующих субъектов с помощью защиты от реализации чистых рисков [6] .

Риски можно разделить на два вида: чистые и спекулятивные. Чистые риски - вызваны влиянием факторов, изменить или ограничить действие которых реально невозможно .

Например, налоговое законодательство, природно-географические условия, общественная мораль и социальные устои и др. Спекулятивные риски — связанные как с шансом выигрыша, так и с шансом потери. Например, ложь [2] .

Так какие же риски вызывают наибольшие опасения у компаний и как с ними бороться?

По данным опроса международной британской компании AON, сферой деятельности которой является консалтинг, страхование, аутсорсинг, а также обеспечение управления исками был составлено отчёт. Наибольшую долю в опросе составили компании стоимостью менее 1 млрд. долларов (64%), а также компании стоимостью 1-1,5 млрд. долларов. В опросе принимали участие представители, занимающие различные должности. Как свидетельствуют данные, несмотря на то, что опрошенные компании различны по своим масштабам, формам собственности и сферам деятельности (среди них есть и государственные органы), в целом, все риски которые они выделяют, сходны .

На первом месте экономический спад и низкие темпы роста экономики. На втором изменение нормативно-правовой базы. Третье место получила возрастающая конкуренция .

Далее, соответственно, идут ущерб репутации компании (бренду), невозможность удержания(привлечения) лучших сотрудников, невозможность инноваций, закрытие бизнеса и т.д.[1] .

Обратимся к риску, который занимает первое место в списке - экономический спад или низкие темпы роста экономики. Это макроэкономический фактор, оказать прямое влияние на который компаниям не представляется возможности. Мировая экономика, как показывают данные статистики, ещё не оправилась от кризиса 2008-2009 года. Более того, темпы роста экономики мира снизились в 2012 году на 3%. Многие компании боятся, что эта тенденция продолжится, и в 2013-14 годах снова начнется кризис. Особенно тревожная ситуация наблюдается в отдельных регионах. В результате, компании пока не хотят активно осуществлять инвестиционную деятельность и торговать прежними докризисными темпами .

На выбор именно этого риска в опросе повлияли следующие общемировые тенденции:

1. Кризис Еврозоны

2. Замедление темпов экономического развития Индии и Китая в 2013 году

3. Изменения в бюджете Японии

4. Повышенные показатели безработицы во всем мире (а особенно в США)

5. Неопределенности, связанные с бюджетной политикой в США .

Поскольку эти проблемы — общемировые, их последствия отражаются даже на самой маленькой компании в самом далеком уголке мира, этот риск и занял первое место в рейтинге .

Любопытно, что именно эту проблему на первый план выделили компании в сфере производства: авиастроение, химическая промышленность, машино- и приборостроительные компании и т.д., в то время как агропромышленные компании и фирмы, занимающиеся производством продуктов, отнесли её только на 6 место [1] .

Касательно России прогнозы, связанные с подобным риском выглядят довольно плачевно. Экономисты МВФ сообщают о неминуемом снижении темпов экономического роста России, в случае, если стране не откажется от экономической стратегии, основанной исключительно на высоких ценах на энергоносители. Замедление темпов роста объясняется низким уровнем инвестиций, спадом промышленного производства и внешнего спроса. В конце октября экономисты Международного валютного фонда уже снизили прогноз роста российской экономики за 2013 год до 1,5 процентов, с ожидавшихся в июне 2,5 процентов, а на 2014 год — до трех с 3,25 процентов [3] .

Из вышесказанного, становится понятно, почему конкретные отрасли промышленности поставили именно этот риск на первое место. Ввиду довольно одностороннего и однобокого распределения финансирования — в сторону нефтепромышленности и газовой промышленности .

Министр промышленности и торговли Российской Федерации Мантуров Д.В. отметил две основные тенденции, которые определяют ситуацию в промышленности и ее развитие в ближайшей перспективе. Во-первых, это некоторое замедление темпов роста производства, которое начало проявляться еще в августе-сентябре прошлого года в целом в мировой экономике. И нашу страну не обошло стороной. Однако сейчас развитие «этого тренда», по словам Мантурова, остановилось. И даже есть рост в обрабатывающих секторах промышленности примерно в 1,2 процента. Вторая тенденция, негативно влияющая на развитее промышленности, — сохранение неблагоприятных условий для роста инвестиций в производства. Эти тенденции были учтены при разработке пяти госпрограмм, которые были утверждены правительством в конце прошлого года. Это авиастроение, судостроение, радиоэлектроника, фармацевтика и медицинская техника. «Программы рассчитаны на долгосрочную перспективу, на период до 2020-2030 годов, и в совокупности детализируют промышленную политику, которую намерено проводить правительство и министерство в ближайшие годы», — уточнил Мантуров [4] .

Как мы видим, факторы риска являются непредвиденными. Сложная взаимосвязанная реакции различных отраслей на экономическую ситуацию в мире и государствах ставит предприятия практически уже перед фактом какого-то конкретного риска. Попытка предсказать подобный риск может с равной долей вероятности обернуться как крахом, ак и выигрышем .

По опыту Российских предприятий, вариантами спасения от рисков, связанных с ростом экономики, являются различные участия в госпрограммах. Но зачастую это является неэффективным и очень растянутым по времени. Также сложность в борьбе с этими рисками заключается в том, что многие из секторов экономики оказывают комплексное влияние на другие отрасли. Нецелесообразно делать акцент на какую-то одну сферу, вкладывать в неё финансовые средства и тратить все силы на её восстановление в то время, когда другие, немаловажные отрасли, находятся в упадочном состоянии .

На мой взгляд, одним из способов, которые могут создать некоторую защищённость для компании, может быть формирование позитивного имиджа компании в глазах не только своих потребителей, но и государства в целом. Делать это, как мне кажется, стоит хотя бы с той целью, чтобы государство было заинтересовано в выделении субсидий и поддержке компании. Также, возможно, стоит обратить внимание на внутренние параметры организации. Чтобы реагировать на риски своевременно — в штате необходимо иметь и постоянно обучать сотрудников, которые будут компетентны в сфере социальноэкономических рисков и буду держать руку на пульсе мировой экономики .

В целом, хотелось бы отметить, что макроэкономические риски являются одними из самых глобальных рисков и оказывают прямое или косвенное влияние практически на каждую сферу деятельности человека. Такие методы, как уклонение от риска для данной сферы малопригодны. А вот локализация, проявляющаяся в создании венчурных предприятий и специальных отделов – наоборот, один из быстрых и безопасных способов .

Наряду с этим, довольно неплохо подойдёт и следующий метод: Методы диссипации (распределения) риска представляющий собой более гибкие инструменты управления. Один из основных методов диссипации заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Предприятие имеет возможность уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров другие предприятия и даже физические лица [7] .

Подытожить стоит идеей того, что риски неизбежны в любой компании, которая ставит перед собой целью развитие. Ведь чем больше хочет получить компания, тем больше обязательств она должна на себя взять, а, следовательно, и большему иску себя же подвергнуть. Главное в этом случае не бояться принимать быстрые решения и постараться сделать так, чтобы они были максимально своевременными .

ЛИТЕРАТУРА:

1. Статья «Основные риски на мировом рынке в 2013 году» [Электронный ресурс]/ http://xn-b1ae2adf4f.xn--p1ai/analytics/research/7116-riski-2013.html .

2. Информационный портал [Электронный ресурс] http://aboutrisk.info/classification/pure-andspeculate-risks/ .

3. Интернет газета свободной России [Электронный ресурс]/ http://www.kasparov.ru/material.php?id=526608FC3F559§ion_id=4987D73E5781D .

4. Российская газета [Электронный ресурс]/ http://www.rg.ru/2013/04/25/duma.html .

5. Статья «Макоэкономические риски 2012 года» [Электронный ресурс]/ http://www.reglament.net/bank/r/2012_1_article_2.htm .

6. Статья «Актуальность и необходимость применения риск-менеджмента» [Электронный ресурс]/ http://rostehcert.ru/articles/page13439/ .

7. Ключарева Н.С., Колесниченко-Янушева Д.С. Риск-менеджмент – инструмент управления стоимостью предприятия. Труды VIII Международной научно-практической конференции «Инновационная экономика и промышленная политика региона». СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2010. – С. 432-436 .

8. Поскочинова О.Г. Проблемы реализации системных решений в области управления рисками предприятий // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2013. – № 6-1 (185). – С. 279-286 .

–  –  –

КЛАССИФИКАЦИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫХ КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУР,

ФУНКЦИОНИРУЮЩИХ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ РОССИИ

Приоритет инновационного развития российской экономики обусловлен государственной инновационной политикой, где стимулирование конкуренции является ключевой мотивацией для инновационного поведения предприятий. Однако усиление конкуренции на внутреннем и внешнем рынках вынуждает хозяйствующих субъектов искать все новые возможности для эффективного осуществления предпринимательской деятельности. Одним из способов, позволяющих предприятиям сохранить свои позиций на рынке, минимизировать риски и наращивать прибыль, становится интеграция хозяйствующих субъектов. Интеграция позволяет не только повысить качество управления, снизить налоговую нагрузку, диверсифицировать производство, используя избыточные ресурсы, но также получить и усилить синергетический эффект от совместной деятельности, возникающий благодаря экономии, обусловленной масштабами деятельности [1, 8] .

Создание интегрированных структур в России определяется как перспективное направление развития национальной экономики. Объединение усилий бизнеса, науки и государства по реализации приоритетных направлений модернизации и технологического развития промышленного сектора является одним из принципов реализации Стратегии инновационного развития Российской Федерации до 2020 года, где также особое внимание уделяется созданию совместных предприятий с ведущими мировыми производителями в таких отраслях экономики как машиностроение, фармацевтика, электроника и пр .

Цель данной исследовательской работы заключается в определении понятия интегрированных корпоративных структур, а также особенностей их функционирования в условиях современной российской экономики. Для достижения поставленной цели выдвинуты следующие задачи: проанализировать современные походы к определению ИКС в российской научной литературе; выяснить сущность, содержание и формы организации интеграции хозяйствующих субъектов в России; рассмотреть типологии ИКС и предложить классификацию, позволяющую определить правовой статус как самой интегрированной структуры, так и входящих в нее предприятий .

В литературе встречаются разные термины, характеризующие интеграцию хозяйствующих субъектов. Е. Г. Чернова употребляет термин «интегрированная бизнесгруппа» и определяет его как горизонтально и (или) вертикально интегрированную структуру, состоящую из нескольких юридических лиц и объединяющую разработку (разведку и добычу), производство, реализацию и послепродажное обслуживание потребителей конечной продукции межотраслевого технологического цикла [2]. Смыков В .

В. использует понятие интегрированная корпорация, трактуя его как совокупность юридически и хозяйственно самостоятельных фирм, предприятий и организаций, имеющих устойчивые технологические, информационные и кооперационные связи, а также логистический центр, координирующий деятельность участников корпорации с помощью не только рыночных (контрактных), но и организационно-плановых методов [3] .

Однако наиболее употребим в литературе термин «интегрированная корпоративная структура», Афоничкин А. И. приводит следующее определение: интегрированная корпоративная структура (ИКС) — группа юридически или хозяйственно самостоятельных предприятий (организаций), осуществляющих совместную деятельность на основе консолидации активов или договорных (контрактных) отношений для достижения общих целей, имеющую единый координирующий центр [4]. Таким образом, несмотря на различие трактовок ИКС, можно выделить их общие черты: во-первых, ИКС представляет собой объединение юридически или хозяйственно самостоятельных предприятий; во-вторых, деятельность ИКС регулируется единым центром управления; в-третьих, ИКС носит коммерческий характер, цель их деятельности — получение прибыли; предприятия,вчетвертых, входящие в ИКС, становятся взаимозависимыми, между ними возникают различного рода связи (информационные, имущественные и пр.) .

Существуют различные классификации ИКС. Драчева Е. Л. и Либман А. М. приводят типологию ИКС по тридцати четырем различным признакам, включая такие критерии как состав участников, характер отношения между участниками, устойчивость связей, тип взаимодействия и пр. [5]. Якутин Ю. В. использует следующие классификационные признаки: степень централизации капитала, степень взаимосвязи с капиталом, источники ресурсного обеспечения, степень консолидации имущества и пр. [6]. Однако на наш взгляд наиболее актуальным вопросом является рассмотрение классификаций ИКС, связанных с определением их правового статуса .

В законодательстве Российской Федерации не существует единого термина, характеризующего интеграцию хозяйствующих субъектов, в Конституции РФ используется понятие «общественные объединения», однако оно не может использоваться в отношении всех видов интеграции хозяйствующих субъектов, поскольку имеет свою собственную сферу применения. В связи с этим крайне важно определить, какие формы организации предпринимательской деятельности в России следует относить к ИКС .

В литературе приводятся различные классификации, определяющие организационноправовой статус интегрированных структур. Чернова Е. Г. описывает шесть организационноправовых форм интегрированных структур, среди них инвестиционный холдинг, промышленно-научный холдинг, государственная корпорация, совместное предприятие, концессия и некоммерческое партнерство. Михаленко Д. Г. отмечает следующие формы объединения юридических лиц: ассоциации и союзы, простые товарищества, акционерные общества с дочерними обществами, холдинговые компании, банковские группы, банковские холдинги, финансово-промышленные группы, некоммерческие партнерства и холдинги [7] .

Учитывая многообразие форм интеграции хозяйствующих субъектов, опираясь на существующие классификации и законодательство РФ, автором статьи предложено различать ИКС, которые имеют собственную организационно-правовую форму, и ИКС, которые рассматриваются как объединение юридически самостоятельных участников рынка (рис. 1) .

В соответствии с данной классификацией по способу образования следует выделять две группы интегрированных структур: ИКС, подлежащие обязательной регистрации, т.е. те ИКС, у которых фиксируется способ закрепления и использования имущества и вытекающие из этого его правовое положение и цели; и ИКС, не подлежащие государственной регистрации, т.е. существующие на договорной основе .

Рис. 1. Классификация ИКС по способу образования

При этом такие формы интеграции как государственные корпорации, ассоциации (союзы), общественные объединения, некоммерческие партнерства не рассматриваются как ИКС, поскольку не ставят целью своей деятельности получение прибыли .

Приведенная классификация позволяет определить ИКС как объект изучения, поскольку в российской практике корпоративные структуры или корпорации не могут являться хозяйствующими субъектами как таковыми, они существуют лишь в рамках тех юридических лиц или их объединений, которые определены законодательством. С другой стороны, классификация позволяет разграничить формы существования ИКС от формы их внутренней организации. В литературе встречаются типологии ИКС, которые в зависимости от их формы описывают такие структуры как тресты, концерны, синдикаты, картели, конгломераты, консорциумы и пр. Однако приведенные виды интеграции хозяйствующих субъектов характеризуют не форму существования ИКС в России, а их внутреннюю организацию, т.е. степень самостоятельности предприятий, входящих в интегрированную структуру .

Таким образом, в ходе данного исследования были получены следующие результаты:

1) проанализированы подходы к определению ИКС, функционирующих в условиях современной российской экономики;

2) выявлены их особенности и основные признаки, что позволяет определить ИКС как юридическое лицо или объединение юридически самостоятельных, но зависящих друг от друга хозяйствующих субъектов, имеющих единый центр управления и осуществляющих свою деятельность как единое целое с целью получения прибыли и достижения синергетического эффекта;

3) рассмотрены существующие типологии и предложена классификация интегрированных структур в зависимости от способа их образования, в основании которой лежит принцип формальной определенности .

ЛИТЕРАТУРА:

1. Антонов, Г. Д. Предпосылки интеграции и эволюция интеграционных структур в России [Электронный ресурс] / Г. Д. Антонов, О. П. Иванова. – Режим доступа:

http://www.mevriz.ru/annotations/2002/5/ (дата обращения: 15.10.2013) .

2. Чернова, Е. Г. Интегрированные хозяйственные образования: типология и динамика организационно-правовых форм [Текст] / Е. Г. Чернова // Вестник СПбГУ. Серия 5. – 2010. – № 1. – С. 58-69 .

3. Смыков, В. В. Интегрированные корпорации и их роль в социальном развитии регионов [Электронный ресурс] / В. В. Смыков. – Режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=185 (дата обращения: 09.10.2013) .

4. Афоничкин, А. И. Процесс формирования стратегии развития интегрированных корпоративных систем [Электронный ресурс] / А. И. Афоничкин, Л. И. Журова. – Режим доступа: http://www.scienceeducation.ru/104-6830 (дата обращения: 19.10.2013) .

5. Драчева, Е. Л. Проблемы определения и классификации интегрированных корпоративных структур [Электронный ресурс] / Е. Л. Драчева, А. М. Либман. – Режим доступа:

http://www.dis.ru/library/detail.php?ID=22822 (дата обращения: 04.10.2013) .

6. Кудряшова, Т. В. Методологические подходы к классификации российских корпораций [Текст] / Т .

В. Кудряшова, Е. В. Попова // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2011. – № 4 (17). – С. 121-126 .

7. Михаленко Д. Г., Афоничкина Е. А. Формирование вектора развития интегрированной экономической системы // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2012. – № 5 (156). – С. 78-84 .

8. Бабкина Н.И. Этапы и особенности стратегического управления развитием промышленного предприятия // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2013. – № 1 – 1 (162) – с. 73-82 .

–  –  –

ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ

КОРПОРАТИВНЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

В современных условиях развития экономики, предприятию для стабильного функционирования, а также для усиления конкурентных преимуществ, необходимо отслеживать и правильно использовать новейшие информационные технологии. Именно корпоративные информационные системы помогают повысить эффективность управления предприятием на всех уровнях, минимизируя временные, финансовые и ресурсные издержки .

Корпоративная информационная система (КИС) – это открытая интегрированная и масштабируемая информационная система, предназначенная для комплексной автоматизации бизнес-процессов всех уровней, объединенных общим документооборотом, в т. ч.

бизнес-процессов принятия управленческих решений больших и средних предприятий, предназначенная для обеспечения эффективного функционирования компании КИС – инструмент поддержки интеллектуальной деятельности человека, которая под его воздействием должна:

накапливать определенный опыт и формализованные знания;

постоянно совершенствоваться и развиваться;

быстро адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды и новым потребностям предприятия [2] .

При правильном применении корпоративные информационные системы помогают осуществлять контроль бюджетных процессов, рабочего времени сотрудников, выполненных ими работ, хода реализации проектов, документооборота, и других управленческих функций Перед предприятиями все чаще стоит вопрос выбора конкретной корпоративной информационной системы. При этом необходимо учитывать экономическую эффективность проводимого мероприятия .

Перечень технических характеристик, а также результаты в качественном выражении не могут быть верным критерием для сравнения различных информационных систем .

Необходимым является выявление количественных показателей .

Существуют различные методы оценки эффективности внедрения КИС .

Их можно разделить на:

методы на основе финансовых показателей (рассчитываются классические финансовые показатели такие как чистый дисконтированный доход, внутренняя норма прибыли и т.д.);

вероятностные методы (расчет на основе статистических и математических моделей вероятности возникновения рисков или новых возможностей);

инструменты качественного анализа (эвристические методы) [1] .

Эффективность внедрения корпоративной информационной системы должна оцениваться отдачей от инвестиций (возвратом стоимости вложений). При этом в общем случае, учитываются следующие показатели (табл. 1) .

Если показатели TCO и TTI рассчитываются просто как сумма затрат на оборудование, внедрение и т. д.

и суммарное время, затрачиваемое на внедрение КИС на предприятии, то расчет показателей ROI и NPV производится по следующим формулам:

–  –  –

– сумма инвестиций Если ROI меньше единицы, то вложения в КИС не окупаются .

На основании рассчитанных показателей можно сделать выводы о целесообразности внедрения той или иной КИС на предприятии .

В результате исследования были рассмотрены различные методы оценки эффективности внедрения информационных систем, на основании которых, выявлены ключевые показатели экономической эффективности внедрения КИС .

Однако нельзя забывать о том, что выбор конкретных методов оценки эффективности внедрения корпоративной информационной системы будет зависеть от специфики отрасли и самого предприятия, от вида выбранных систем. Успех внедрения будет также зависеть от характеристик КИС, опыта и квалификации персонала, занимающегося внедрением, готовности предприятия к изменениям, связанным с введением корпоративной информационной системы .

ЛИТЕРАТУРА:

1. В.А. Левенцов Технологии интегрированного управления. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2012 .

– 155 с .

2. Калачанов В. Д. Экономическая эффективность внедрения ин-формационных технологий:

Учебное пособие / В. Д. Калачанов, Л. И. Коб-ко - М.:МАИ, 2006. – 180 с .

3. Скрипкин К.Г. Экономическая эффективность информационных систем. – М.: ДМК Пресс, 2002 .

4. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов .

Теория и практика. М.: Дело, 3-е изд., 2008 .

5. Ример М.И., Касатов А.Д., Матиенко Н.Н.Экономическая оценка инвестиций. Изд-во: Питер,2008с .

<

–  –  –

КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ВОПРОСУ ПАТЕНТОВАНИЯ КАК ОДНА ИЗ

СОСТАВЛЯЮЩИХ УСПЕХА ХОЛДИНГА «ТЕПЛОКОМ»

С древнейших времен ремесленники хранили тайны своего дела, что служило гарантией сохранения монополий на производство тех или иных изделий. В современных условиях динамичного развития новых технологий производства защита интеллектуальной собственности является одним из решающих факторов повышения конкурентоспособности, укрепления экономической самостоятельности и рыночных позиций предприятий .

В экономически развитых странах динамика роста продаж интеллектуальных продуктов существенно превышает аналогичные показатели для других видов товаров и услуг. Так, например, объем мировой торговли лицензиями на право использования различных объектов интеллектуальной деятельности ежегодно увеличивается на 12%, что в несколько раз превышает темпы роста мирового промышленного производства. Это также подчеркивает актуальность вопроса об охране интеллектуальной собственности производственного предприятия [5, 6] .

Анализ российского рынка в наукоемких отраслях, в том числе в области энергосбережения, показал, что для многих отечественных компаний серьезными препятствиями на пути повышения инновационной активности являются: длительный период и высокая стоимость разработок нового оборудования, проведение испытаний, риски, связанные с выводом его на рынок, низкий спрос на дорогостоящее оборудование со стороны потребителей (из-за низких доходов и большего доверия к зарубежным аналогам). К сожалению, лишь немногие отечественные промышленные предприятия инвестируют средства в создание и поддержание патентной службы и признают важность пате нтов и рационализаторских предложений .

Многолетний опыт работы, наблюдение и анализ работы патентных служб ряда предприятий, работающих в сфере энергетики, позволили выявить ряд проблем, возникающих при постановке вопроса о защите интеллектуальной собственности:

– изобретение носит ситуативный характер («случайно» что-то изобрели), в связи с чем нередко отсутствует патентная служба;

– недостаточное поощрение со стороны руководства предприятия (у сотрудников нет стимула);

– на многих предприятиях не ведется работа с рационализаторскими предложениями, что также потенциально снижает вероятность получения патента;

– низкая квалификация разработчиков .

При решении вышеуказанных проблем наиболее эффективным является комплексный подход к разработке инновационных продуктов. Такой подход в полной мере реализует Холдинг «Теплоком», являющийся одним из крупнейших российских производственносбытовых объединений в сфере энергосбережения.

Ключевыми элементами упомянутого подхода являются:

– активное, регламентированное, направленное на получение положительного результата взаимодействие различных структур предприятия, в том числе руководства, разработчиков, производственных отделов, инновационного комитета, финансового и юридического департаментов, управления маркетингом и брендом, управления персоналом и организационным развитием, службы качества и экономистов по труду;

– возможность подачи заявки на рационализаторское предложение любым сотрудником Холдинга; упомянутая заявка впоследствии рассматривается на заседании инновационного комитета;

– поощрение всех творческих идей (в соответствии с Положением о рационализаторских предложениях) с последующим патентованием (в большинстве случаев);

– участие в инновационных проектах отделов разработки, испытаний, конструкторской службы, отдела инноваций и многих других;

– наличие как индивидуальных, так и коллективных разработок;

– высокие требования при подборе новых сотрудников, определяемые многоэтапной системой отбора сотрудников при приеме их на работу; в частности, предусмотрено стандартное интервью с сотрудником управления персоналом, а также дополнительные системы оценки (тесты способностей, личностные опросные листы, кейсы, игры);

проводимая оценка позволяет оценить не только уровень специалиста, но и определить потенциал развития в будущем; благодаря указанным требованиям компания открывает новые таланты, позволяющие расширить горизонты инноваций .

Важно отметить, что далеко не каждая идея может быть признана объектом патентных прав. Патентуются не идеи, а конкретные результаты интеллектуальной деятельности в научно-технической сфере, которые отвечают требованиям Гражданского Кодекса РФ к изобретениям и полезным моделям (а в сфере художественного конструирования - к промышленным образцам) [1]. Иными словами, если идею можно представить в виде изобретения, полезной модели или промышленного образца, то такой результат интеллектуальной деятельности можно защитить с помощью патента, да и то, только в том случае, если будут соблюдены условия патентоспособности [4] .

Изобретение должно давать положительный эффект, заключающийся в снижении трудовых и денежных затрат при решении рассматриваемой задачи. Он может быть выражен и в росте производительности труда, и в экономии сырья, электроэнергии, и в улучшении техники безопасности, предупреждении заболеваний и т.д. Идея, пожелание, постановка, какой - то новой проблемы вообще, не считается изобретением [2] .

Одновременно с подачей заявки на получение патента с авторами заключается договор об уступке права на служебное изобретение [3]. Сумма выплат по договору нередко превосходит размер заработной платы разработчика, что также стимулирует творческую активность, интерес и лояльность к Холдингу .

Обеспечение вышеописанных условий позволило Холдингу «Теплоком» за три года увеличить количество получаемых патентов в 4 раза .

Таким образом, перспективным для инновационного развития промышленного предприятия является регламентированный комплексный подход в решении задач по созданию и защите результатов интеллектуальной деятельности .

ЛИТЕРАТУРА:

1. Гражданский Кодекс РФ (ГК РФ) часть 4, от 18.12.2006 №230-ФЗ

2. И.А.Близнец «Интеллектуальная собственность и закон. Теоретические вопросы»

http://lib.ru/PRAWO/BLIZNEC/zakon.txt

3. В.Н.Кастальский. Авторское вознаграждение за использование служебных изобретений // Российская библиотека интеллектуальной собственности http://www.rbis.su/article.php?article=247

4. Приказ Минобрнауки от 29.10.2008 № 326 "Об утверждении Административного регламента исполнения Федеральной службой по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам государственной функции по организации приема заявок на полезную модель и их рассмотрения, экспертизы и выдачи в установленном порядке патентов Российской Федерации на полезную модель"

5. Е.С. Климович. Авторское право // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях, N 23, декабрь 2005 г .

6. Кузнецова В.П., Тропинова Е.А. Проблемы инвентаризации и оценки интеллектуальной собственности в образовательном учреждении // Научно-технические ведомости СанктПетербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2013. – № 5 (180). – С. 120-124 .

–  –  –

АНАЛИЗ МЕТОДОВ НАЧИСЛЕНИЯ АМОРТИЗАЦИИ В РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ

Актуальность темы обусловлена необходимостью правильного выбора метода начисления амортизации предприятия, т.к. сумма амортизационных отчислений напрямую влияет на размер себестоимости предприятия, а также величину налога на прибыль.Целью работы является изучение правовых аспектов начисления амортизации и определение предпочтительного метода для предприятия .

На данный момент в российской практике следует выделить два типа учета:

бухгалтерский учет и налоговый учет. Бухгалтерский учет отражает фактические финансовые и хозяйственные операции, регулируется Федеральным законом N 402-ФЗ от 06.12.2011 «О бухгалтерском учете», положениями о ведении бухгалтерского учета и приказами Минфина [2].Налоговый учет учитывает требования налогового законодательства и регулируется Налоговым Кодексом Российской Федерации. Поскольку предприятие обязано начислять амортизацию и налог на прибыль по данным налогового учета, рассмотрим методы, установленные Налоговым Кодексом [3] .

Методы начисления амортизации определены в статье 259 НК РФ (от 05.08.2000 N 117ФЗ (ред.

от 23.07.2013).Согласно указанной статье, налогоплательщики вправе выбрать один из следующих методов начисления амортизации с учетом особенностей, предусмотренных настоящей главой:

1) линейный метод;

2) нелинейный метод .

Метод начисления амортизации устанавливается налогоплательщиком самостоятельно применительно ко всем объектам амортизируемого имущества (за исключением объектов, амортизация по которым начисляется линейным методом в соответствии с пунктом 3 настоящей статьи) и отражается в учетной политике для целей налогообложения. Изменение метода начисления амортизации допускается с начала очередного налогового периода. При этом налогоплательщик вправе перейти с нелинейного метода на линейный метод начисления амортизации не чаще одного раза в пять лет [1,4] .

Установленныеметоды начисления амортизации применяются ко всем основным средствам вне зависимости от даты их приобретения .

Вне зависимости от установленного налогоплательщиком в учетной политике для целей налогообложения метода начисления амортизации, линейный метод начисления амортизации применяется в отношении зданий, сооружений, передаточных устройств, нематериальных активов, входящих в восьмую - десятую амортизационные группы, независимо от срока ввода в эксплуатацию соответствующих объектов.В отношении прочих объектов амортизируемого имущества, независимо от срока введения объектов в эксплуатацию, применяется только метод начисления амортизации, установленный налогоплательщиком в учетной политике для целей налогообложения [1] .

Таким образом линейный метод начисления амортизации является основным в российской практике. Нелинейный метод разрешается применять для начисления амортизации машин и оборудования, сроком службы менее 15 лет .

Рассмотрим линейный метод начисления амортизации.Сумма начисленной за один месяц амортизации в отношении объекта амортизируемого имущества определяется как произведение его первоначальной (восстановительной) стоимости и нормы амортизации, определенной для данного объекта .

Норма амортизации определяется по следующей формуле:

*100, (1) где К - норма амортизации, n - срок полезного использования объекта в месяцах .

Таким образом, амортизация по данному методуначисляетсяравномерно, в течениевсегосрока полезного использования объекта, независимоотобъемавыпуска продукции и моральногоизноса [1] .

Также рассмотрим нелинейный метод начисления амортизации. Суть данного метода в ускоренном начислении сумм амортизации.

Основная часть отчислений списывается в первые периоды эксплуатации объектов.Сумма начисленной за один месяц амортизации для каждой амортизационной группы (подгруппы) нелинейным методом определяется исходя из произведения суммарного баланса соответствующей амортизационной группы (подгруппы) на начало месяца и норм амортизации, по следующей формуле:

, (2) где – начисленная сумма амортизации за месяц для i-й амортизационной группы, – суммарный баланс соответствующей i-й амортизационной группы, – норма амортизации для i-й амортизационной группы .

Суммарный баланс каждой амортизационной группы (подгруппы) ежемесячно уменьшается на суммы начисленной по этой группе (подгруппе) амортизации [1] .

Таким образом нелинейной метод позволяет списать в первые месяцы деятельности фирмы максимальные суммы амортизации, что увеличивает себестоимость, и соответственно, снижает величину налога на прибыль. Это явление наиболее благоприятно для вновь созданных предприятий [5]. Также данный метод предпочтительнее для предприятий, имеющих на балансе быстро морально устаревающее оборудование (например, предприятия IT- сектора) .

Однако данный метод имеет ряд ограничений. Во-первых, он не может быть применен к начислению амортизации зданий и сооружений, объектов 7-10 амортизационных групп, имеющих большой удельный вес в стоимости основных средств. Во-вторых, месячные нормы амортизации для каждой группы строго ограничены законодательством, однако данный недостаток можно ликвидировать, применив повышающие (понижающие) коэффициенты .

Налогоплательщики вправе применять к основной норме амортизации специальный коэффициент, но не выше 2:

1) в отношении амортизируемых основных средств, используемых для работы в условиях агрессивной среды и (или) повышенной сменности;

2) в отношении собственных амортизируемых основных средств налогоплательщиков сельскохозяйственных организаций промышленного типа;

3) в отношении собственных амортизируемых основных средств налогоплательщиков организаций, имеющих статус резидента промышленно-производственной особой экономической зоны или туристско-рекреационной особой экономической зоны .

Налогоплательщики вправе применять к основной норме амортизации специальный коэффициент, но не выше 3:

1) в отношении амортизируемых основных средств, являющихся предметом договора финансовой аренды (договора лизинга), налогоплательщиков, у которых данные основные средства должны учитываться в соответствии с условиями договора финансовой аренды (договора лизинга) .

Указанный специальный коэффициент не применяется к основным средствам, относящимся к первой - третьей амортизационным группам;

2) в отношении амортизируемых основных средств, используемых только для осуществления научно-технической деятельности [1] .

Также данный метод более трудоемок, что может привести к дополнительным издержкам на содержание более квалифицированного бухгалтера. Трудоемкость заключается в необходимости группировки оборудования по амортизационным группам, что на крупных предприятиях затруднительно .

Таким образом, линейный метод наиболее удобен для крупных предприятий, имеющих на балансе дорогостоящие здания и сооружения, а нелинейный метод предпочтительнее для предприятий с большим удельным весом машин оборудования в основных средствах .

Также нелинейный метод полезен для вновь созданных предприятий .

При всех преимуществах и недостатках данные методы недостаточно справедливы с экономической точки зрения, поскольку не учитывают экономические факторы, например объем производства или объем реализации, а учитывают лишь фактор времени .

Авторами предлагается рассмотреть возможность применения более экономическисправедливых методов в российской практике, например метод начисления амортизации пропорционально выпуску продукции. Данный метод позволяет оптимизировать себестоимость выпускаемой продукции и избежать образования убытков при малых объемах выпуска, тем самым выгоден как для налогоплательщика, так и для налоговых органов .

ЛИТЕРАТУРА:

1. Налоговый кодекс РоссийскойФедерации. Часть 2. [Электронныйресурс]: [от 05.08.2000 N 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000) (ред. от 23.07.2013)]. // Парламентская газета. - N 151-152, 10.08.2000 .

– Режимдоступа: [Консультантплюс]. - Загл. с экрана .

2. Федеральный закон Российской Федерации N 402-ФЗ “О бухгалтерском учете”. [Электронный ресурс]: [от 06.12.2011 N 402-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.11.2011) (ред. от 23.07.2013)]. // Парламентская газета. - N 54, 15.12.2011. – Режим доступа: [Консультант плюс]. - Загл. с экрана .

3. Налоговыйкодекс Российской Федерации. Часть 1. [Электронныйресурс]: [от 05.08.2000 N 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000) (ред. от 23.07.2013)]. // Парламентская газета. - N 151-152, 10.08.2000 .

– Режимдоступа: [Консультант плюс]. - Загл. с экрана

4. Ю.Ю. Асатурова. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Электронныйресурс]: учебное пособие / Ю.М. Асатурова; Санкт-Петербургскийгосударственный политехнический университет; под ред. В.В. Кобзева. — Электрон. Текстовые дан. (1 файл : 906 Кб) .

— СПб., 2012. — (Экономика и управление на предприятии). — Загл. с титул. экрана .

5. Д. Александрова. Преимущества нелинейного метода амортизации. [Электронный ресурс]/Д .

Александрова. – Электрон. Текстовые дан. Москва: [б.и.], 2000. – Режим доступа:

http://www.buhgalteria.ru/article/4243, свободный .

6. Титов В.В., Жигульский Г.В. Оценка влияния систем налогообложения на эффективность деятельности промышленного предприятия // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2013. – № 4 (175). – С .

113-120 .

–  –  –

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

РОССИЙСКИХ ТНК ПРОМЫШЛЕННОГО ПРОФИЛЯ

Интерес к исследованию деятельности российских ТНК возник не случайно. В последнее десятилетие российские ТНК начали активную экспансию за рубеж. Зарубежные активы 20-ти крупнейших российских ТНК нефинансового сектора составляли 107 млрд .

долларов в конце 2009 года. Их зарубежные продажи, включающие экспорт из России, а также продажи зарубежных дочерних предприятий, составили 198 млрд. долларов, а количество персонала, работающего за рубежом достигло 200 тыс. человек. В общей сложности 20 крупнейших российских ТНК имеют 800 зарубежных представительств в 87 странах мира [1]. Данные тенденции к активной интеграции в глобальную мировую экономику сохраняются и в настоящее время. Российские ТНК становятся заметными и полноправными участниками международных сделок, выстраивают сети делового сотрудничества по всему миру, входя в альянсы и другие кооперативные формы организации. В связи с этим перед менеджерами российских ТНК встает ряд сложных стратегических задач. Данные задачи включают в себя решение вопросов связанных с выбором конфигурации глобальной цепочки ценностей для создания успешной глобальной компании, в частности, необходимо решить, как распределить ответственность между дочерними предприятиями и какими полномочиями их наделить. Решение данных задач напрямую влияет на внутреннюю организационную структуру, и во многом зависит от нее. С одной стороны, новые стратегические цели требуют изменения организационной структуры так, чтобы она наилучшим образом способствовала реализации данных целей, с другой стороны, существующая структур, как правило, довольно инертна к резким изменениям и накладывает определенные ограничения на то, каким образом будут реализованы поставленные цели и насколько успешно .

Каждый менеджер задается вопросом, как сделать так, чтобы компания показывала высокие результаты деятельности. Принимая во внимание основные элементы управления, а именно целеполагание (стратегия), планирование, организация, учет и регулирование, можно сказать, что необходимо найти соответствие между стратегией и организационной структурой. В рамках данного исследования остановимся на соответствии стратегияструктура, поскольку как бы там ни было, данное соответствие является детерминирующим .

Принимая во внимание специфическую природу ТНК, а именно ведение операций на разных, зачастую отдаленных, рынках, следует отметить, что помимо корпоративной стратегии значительное влияние на организационную структуру ТНК также оказывает стратегия интернационализации. Большинство авторов, как правило, рассматривают данные стратегии по отдельности, и литературу по данному вопросу можно условно разделить на две группы: первая группа рассматривает отношения между общекорпоративной стратегией и типом используемой организационной структуры [4, 5, 6], а другая группа рассматривает отношения между стратегией интернационализации и структурой компании [7, 8, 9]. Однако, справедливым кажется утверждение Вольфа и Эгельхоффа об отсутствии необходимости разделения данных типов стратегий, в связи с тем, что для большинства компаний международные операции стали частью их общей корпоративной стратегии [10] .

Цель данного исследования – выявление соответствия организационной структуры российских ТНК промышленного профиля их корпоративной стратегии. Основными задачами

исследования являются анализ общей корпоративной стратегии российских ТНК промышленного профиля, их стратегий интернационализации и типов используемых организационных структур.

Для достижения поставленных задач авторами используются следующие типологии стратегий и структур:

для анализа общей корпоративной стратегии применяется типология стратегий по Портеру (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование) [11];

Стратегия лидерства по издержкам требует создание эффективных мощностей, жесткий контроль над издержками, снижение затрат в таких областях как НИОКР, обслуживание, продажи, реклама и т.п. Стратегия дифференциации предполагает выделение своего продукта, придание ему уникальности, при этом может быть использованы различные подходы: особый дизайн или имидж бренда, технология или клиентское обслуживание, дилерская сеть или какие-либо другие параметры. Стратегия фокусирования означает концентрацию на конкретной группе покупателей, сегменте или географическом рынке .

для анализа стратегий интернационализации используется классификация стратегий интернационализации ТНК из растущих экономик Рамамурти и Сингха («локальный оптимизатор», «бюджетный партнер», «глобальный консолидатор», «вертикальный интегратор природных ресурсов», «глобальный первопроходец») [12] .

Стратегия «локального оптимизатора» предполагает, что ТНК обладает внутрифирменным преимуществом в виде способности к оптимизации продукции и процессов для домашнего рынка за счет снижения затрат или простоты использования, достигая, таким образом, наилучшего сочетания цена-качество. Локальные оптимизаторы, как правило, выбирают для ПЗИ растущие рынки, на которых их продукция будет пользоваться спросом .

Основными конкурентными преимуществами «бюджетного партнера» являются способность минимизации затрат на факторы производства, вкупе с отточенными навыками управления проектами. Бюджетные партнеры выбирают интернационализацию, чтобы, с одной стороны, расширить географию мест, откуда они могут обслуживать покупателей из развитых стран, а, с другой стороны, подобраться поближе к ключевым потребителям .

Глобальный консолидатор обладает операционным превосходством при выполнении проектов в капиталоемких отраслях, имеет преимущества от масштаба, а также знания организационных процессов и технологий, что дает ему устойчивую позицию на домашнем рынке и возможность капиталоемких инвестиций за рубеж. Основными мотивами ПЗИ являются снижение затрат и экономия от масштаба, а также приобретение комплементарных технологий и способностей .

Стратегию «вертикального интегратора природных ресурсов» используют ТНК, имеющие привилегированный доступ к природным ресурсам и домашним рынкам .

Основным мотивом ПЗИ является прямая интеграция для обеспечения безопасности рынков и обратная интеграция для обеспечения растущего спроса на природные ресурсы .

Стратегия «глобального первопроходца» используется ТНК, которые в результате сильного спроса на домашнем рынке, смогли стать глобальными инноваторами в развивающейся отрасли. Такие компании часто обладают сильной поддержкой со стороны государства и интернационализируют деятельность, чтобы приобрести недостающие ключевые компетенции и технологии, необходимые для поддержания конкурентоспособности, а также получения доступа к глобальным покупателям .

для анализа типов организационных структур применяется стандартная типология, основанная на принципе дифференциации: функциональная, продуктовая дивизиональная, географическая дивизиональная и смешанная .

На данном этапе исследования использовались данные по крупнейшим российским ТНК промышленного профиля из списка, составленного Институтом Мировой Экономики и Международных Отношений РАН [1]. Информация о корпоративной стратегии, стратегии интернационализации, и организационной структуре данных ТНК была получена из открытых источников, сайтов компаний, их годовых отчетов и презентаций для инвесторов, публикаций в средствах массовой информации, а также различных баз данных, в частности, СКРИН .

Результаты исследования позволили авторам сформулировать ряд гипотез, которые в дальнейшем будут тестироваться с использованием количественных методов анализа на выборке большего объема:

Гипотеза 1: Компании, следующие стратегии лидерства по издержкам, будут с большей вероятностью использовать функциональную структуру .

Гипотеза 2: Компании, следующие стратегии диверсификации, будут с большей вероятностью использовать продуктовую дивизиональную или географическую дивизиональную структуру .

Гипотеза 3: Компании, следующие стратегии фокусирования, будут с большей вероятностью использовать смешанную структуру .

Гипотеза 4: Компании, следующие стратегии локального оптимизатора, будут с большей вероятностью использовать функциональную структуру .

Гипотеза 5: Компании, следующие стратегии бюджетного партнера, будут с большей вероятностью использовать географическую дивизиональную или смешанную структуру .

Гипотеза 6: Компании, следующие стратегии вертикального интегратора природных ресурсов, будут с большей вероятностью использовать функциональную структуру .

Гипотеза 7: Компании, следующие стратегии глобального консолидатора, будут с большей вероятностью использовать функциональную или продуктовую дивизиональную структуру .

Гипотеза 8: Компании, следующие стратегии глобального первопроходца, будут с большей вероятностью использовать продуктовую дивизиональную или географическую дивизиональную структуру .

ЛИТЕРАТУРА:

1. IMEMO. 2011. Investment from Russia Stabilizes after the Global Crisis

2. Venkatraman, N., Camillus, J. C. 1984. Exploring the concept of ‘‘fit’’ in strategic management .

Academy of Management Review 9(3): 513–525

3. Burton, R., Obel B. 1998. Organizational Analysis for Strategic Change. 2nd Ed. Dodrecht: Kluwer Academic Publishers

4. Chandler, A.D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. MIT Press: Cambridge, MA

5. Rumelt, R.P. 1974. Strategy, Structure, and Economic Performance. Boston: Harvard Business School Press

6. Whittington, R., Mayer, M. 2000. The European corporation: Strategy, structure and social science .

Oxford: Oxford University Press

7. Stopford, J., Wells, L.T. 1972. Managing the Multinational Enterprise. New York: Basic Books .

8. Bartlett, C. A., Ghoshal, S. 1989. Managing Across Borders: The Transnational Solution. London:

Century Business

9. Egelhoff, W. G. 1982. Strategy and Structure in Multinational Corporations: An Information Processing Approach’. Administrative Science Quarterly 27: 435–58

10. Wolf, J., Egelhoff, W.G. 2001. Strategy and Structure: Extending the Theory and Integrating the Research on National and International Firms. Schmalenbach Business Review, 53: 117-139

11. Porter, M. 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. NY: Free Press

12. Ramamurti, R., Singh, J. 2009. Emerging Multinationals in Emerging Markets. Cambridge, UK:

Cambridge University Press УДК 338.262

–  –  –

УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ В ПРОЦЕССЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в современных условиях хозяйствования руководители российских предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития компании на базе оценки имеющихся ресурсов и анализа рыночной ситуации, так как использование эффективных методов и процедур управления дает возможность компаниям успешно развиваться в рыночной среде в долгосрочной перспективе .

Целью данной работы является раскрыть уровни планирования на предприятии в процессе осуществления стратегического управления. Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи: дано определение понятию “стратегический менеджмент” и сформулирована его актуальность использования на предприятии, рассмотрена одна из функций стратегического менеджмента – стратегическое планирование и выделены его уровни, сформулированы основные стратегии, вырабатываемые на каждом из уровней, подведены основные выводы работы .

Отечественные и зарубежные авторы придают особое значение стратегическому планированию, как новому подходу в менеджменте. В своих научных работах они анализируют процесс стратегического планирования, который ориентирован на обеспечение долгосрочной конкурентоспособности предприятий, на устойчивое их развитие в современных условиях проявления мирового экономического кризиса [1, 6]. Теоретическим и методологическим аспектом стратегического планирования посвящено множество специальных исследований и монографий, как в России, так и за рубежом. Значительный вклад в развитие данного подхода внесли А. Абрамс, Р. Акофф, И. Ансофф, М. Портер, К.Хофер, А. Томпсон и другие .

Стратегический менеджмент представляет собой сложный процесс научнообоснованного управления достижением организациями своих целей и высокой эффективности развития, посредствам поддержания конкурентных преимуществ и адекватной реакции на динамически изменяющиеся условия внешней среды. Организации, использующие эффективные системы стратегического менеджмента, становятся лидерами, менее эффективные переходят на более низкие позиции, а неэффективные занимают положение аутсайдеров. Универсальная закономерность развития мировой экономики заключается в том, что нельзя стать лидером, не обеспечив лидерство в методах и системах стратегического управления [2] .

Авторы дают разные определения стратегическому менеджменту. И. Ансофф определяет стратегическое управление "как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений". О. С. Виханский определяет стратегическое управление, как «управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе» .

Одной из функций стратегического управления является стратегическое планирование, которое представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения, обеспечивая основу для всех управленческих решений. Процессы стратегического планирования осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях .

Рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия (бизнес-единиц, составляющих корпорацию) и функциональный уровень [3] .

На корпоративном уровне стратегического планирования определяется организация в целом, поведение ее подразделений, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность. В процессе стратегического планирования необходимо найти ответ на вопрос: «каким бизнесом занимается корпорация?» .

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации [3] .

На данном уровне формулируется корпоративная стратегия, которая является общим планом управления, распространяющимся на всю компанию и направления деятельности .

При этом в корпоративной стратегии определяются действия и подходы, направленные на усиление позиций в отрасли и управление делами компании .

Диверсифицированная компания при планировании корпоративной стратегии предусматривает действия, направленные на достижение диверсификации и улучшения показателей эффективности работы, анализирует возможности достижения синергетического эффекта между ее родственными подразделениями, который в дальнейшем может стать ее конкурентным преимуществом, а также разрабатывает инвестиционные проекты, направленные на развитие перспективных направлений деятельности компании .

На уровне предприятия (бизнес-единиц) в рамках стратегического планирования следует ответить на вопрос: «как и с кем конкурировать на конкретном рынке?». Группа, ответственная за решение поставленного вопроса, состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала [3] .

Целью стратегического планирования на данном уровне является разработка деловой стратегии, в которой предусматриваются действия и подходы, обеспечивающие успешную деятельность компании в конкретной сфере бизнеса .

В рамках деловой стратегии разрабатываются действия, которые будут предприняты при изменениях, происходящих во внешней среде, а также меры и действия, которые могут дать компании преимущество перед конкурентами. Данная стратегия объединяет стратегические инициативы функциональных отделов и способствует решению конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент [4] .

Третий уровень стратегического планирования – функциональный. Фундаментальный вопрос здесь: «что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии?». Объектами стратегического планирования на этом уровне являются такие функциональные блоки как маркетинг, производство, финансы и персонал .

На функциональном уровне происходит разработка функциональных стратегий, которые относится к плану управления текущей и основной деятельности подразделения или функционального направления. Они конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса .

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей подразделений [4] .

Выделяют также оперативный уровень стратегического планирования, на котором происходит разработка операционных стратегии, определяющих методы управления ключевыми организационными звеньями, а также методы выполнения стратегически важных оперативных задач. Ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством [4] .

Разработка стратегий на различных уровнях в рамках стратегического планирования называется процессом построения стратегической пирамиды. Количество ее уровней, их ширина и содержание зависят размера, структуры и положения компании на рынке .

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на всех четырех организационных уровнях, напротив, для узкопрофильного - только три уровня (отсутствует корпоративный) [4] .

Существует три основных варианта стратегического планирования: «снизу-вверх», «сверху-вниз» и интерактивное планирование .

Цели, стратегии оперативных подразделений формируются самостоятельно подразделениями при планировании «снизу-вверх». Напротив, при планировании «сверхувниз» цели, стратегии подразделений определяются на уровне предприятия в целом. При интерактивном планировании стратегии формируются в результате вертикального взаимодействия высшего руководства, планового отдела и оперативных подразделений .

Немаловажная роль при формировании стратегии отводиться правильному выбору и использованию инструментов и методов стратегического управления и разработки стратегии предприятия. В западных странах, например, хорошо разработаны методики для выбора перспективных направлений развития предприятия, основанные на использовании стратегических матриц, математических методов и прогнозирования [5] .

По результатам выполнения работы сформулирован основной практический вывод, что стратегический план предприятия должен быть целостным в течение длительного периода времени, то есть менеджеры при осуществлении стратегического планирования на различных уровнях должны согласовывать и объединять процесс планирования в единую последовательную программу .

Стратегическое планирование становится важным фактором развития отечественного машиностроения как одной из наиболее динамичных отраслей современной экономики .

Спад, обусловленный экономическим кризисом и структурной перестройкой экономики, заметно ослабил позиции российских машиностроительных предприятий, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. В этих условиях повышается значимость стратегического планирования деятельности субъектов хозяйственности, разработки альтернативных вариантов их развития, включающих оптимистические и пессимистические варианты. Их предварительная разработка и обоснование могли бы значительно смягчить влияние кризисных явлений в российской экономике и стабилизировать деятельность предприятий [1] .

ЛИТЕРАТУРА:

1. Благодаров К.В. Развитие системы стратегического планирования на промышленных предприятиях// Вести Волгоградского государственного университета, серия 3,Экон. Экол. Выпуск 2 (15), 2009. – с. 142-146 .

2. Бабкин А.В. Методы оценки экономического потенциала промышленного предприятия // Научнотехнические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета .

Экономические науки. – 2013.-№ 1-2 (163). – С.138-148 .

3. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с .

4. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с .

5. Абдуллаев Н. А. Современные инструменты, методы и технология формирования и обоснования стратегии развития предприятий / Научный журнал ВАК «Региональные проблемы преобразования экономики» №1, 2008 .

6. Бабкина Н.И. Этапы и особенности стратегического управления развитием промышленного предприятия // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2013. – № 1-1 (163).– С. 73-81 .

УДК 339.137.2

–  –  –

РЕКЛАМА КАК ЭЛЕМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ

НА ПРЕДПРИЯТИИ

Реклама – информация, служащая для достижения определенных целей, таких, как оповещение о появлении на рынке нового продукта, а так же стимулирование потребителя к покупке. Реклама подразделяется на два основных вида: внешняя и внутренняя. Внешняя реклама может распространяться множеством разнообразных способов. Так, например, наиболее распространенные из них: листовки и плакаты, интернет-баннеры, реклама в печатных изданиях и на транспорте, теле- и аудио- реклама. Внутренняя реклама – это дизайн упаковки и оформление точки продажи .

Цель работы состоит в анализе зависимости конкурентоспособности продукции предприятия от качества рекламы .

Наружная реклама, в частности огромные яркие, изобилующие красками, билборды, признана наиболее эффективной, как отмечают аналитики рынка. Однако, не только оригинальность образов, но и качество исполнения, как с технической точки зрения, так и с точки зрения реализации законов композиции, влияют на конкурентоспособность рекламы .

Так же, для того, чтобы быть конкурентоспособным, предприятию необходимо иметь собственный неповторимый стиль. Если он будет един как во внешней, так и во внутренней рекламе, то предприятие приблизится к достижению цели – продукция предприятия будет узнаваться, и сумма, затраченных на рекламу, средств будет значительно меньше доходов, полученных от нее .

Для создания эффективной рекламы необходимо учитывать множество различных факторов .

Если вы знакомы с практической психологией или исследованиями в области памяти, вы, возможно, слышали фразу: «магическое число семь плюс-минус два» [1, c.62] .

Существует легенда, разработанная Джорджем А. Миллером, согласно которой человек лучше всего запоминает от 5 до 9 элементов. Это значит, что в слогане компании или в рекламном призыве не должно содержаться более 9 элементов .

Однако физиолог Алан Брэддли поставил под сомнение это правило. Брэдли провел серию экспериментов, касающихся процессов в человеческой памяти и обработки информации. Другие исследователи, в том числе Нельсон Кован, пошли по его стопам и показали, что «магическим» числом является четыре [1, c.62] .

Для того, чтобы подтвердить эту теорию достаточно вспомнить известные слоганы компаний. Nike: «Just do it» (Просто сделай это), McDonald`s: «I`m lovin it» (Вот что я люблю), Яндекс: «Найдется всё». Несмотря на то, что этим слоганам уже много лет, а рекламные кампании давно закончились, потребители помнят их до сих пор .

Суть успешной рекламной кампании в том, чтобы потребители не поняли, что они смотрят рекламу. Как писал Дэвид Огилви [2], на чьи высказывания ровняются многие рекламисты по всему миру: «Если говорят о рекламе, это плохая реклама. Если говорят о товаре, это хорошая реклама» .

Так же, один из проверенных способов стимулирования продаж – организация ограниченных по времени акций. Рекламная кампания основывается на предложении льгот при покупке или различных призов. Как правило, для того, чтобы получить скидку потребителю необходимо проявить терпение и выполнить определенные условия, такие как регистрация на сайте, сбор определенного количества промо-кодов и другие. Фокус удачливости подобных акций основывается на двух принципах. Первый – «трудности привлекают». Леон Фестингер развивал теорию когнитивного диссонанса [5]. Сущность этой теории состоит в том, что люди проходят через трудности для достижения цели, которая им не очень нужна (например, зонтик за 10 зарегистрированных промо-кодов). Эта ситуация порождает диссонанс или, другими словами, конфликт. Чтобы ослабить этот диссонанс, потребитель пытается придать своему стремлению пройти через трудности смысл, убеждая себя, что этот зонтик на самом деле важен .

Второй принцип – «лень – двигатель прогресса». Он относится непосредственно к оформлению рекламных листовок. Создателем слова «удовлетворительность» является Герберт Саймон, который описывал им стратегию принятия решений, в которой человек действует скорее адекватно, нежели оптимально. Согласно Саймону, мы часто не владеем информацией, чтобы взвесить все. Так что в любой ситуации решение типа «что нужно сделать» предпочтительнее оптимального [1, c.160]. Таким образом, правильно использующий эту информацию, дизайнер сможет оформить рекламную афишу таким образом, что потребитель увидит лишь несколько слов (купи – зарегистрируй – выиграй) и обещание вознаграждения .

Однако, для того, чтобы понять это и дальше вкладывать деньги в рекламу товара руководству компании необходимо получить отчет об эффективности рекламной кампании .

Объективный источник трудностей анализа продуктивности затрат на рекламу – конечная неопределенность, т.к. в глобальном смысле эффективность рекламы – это степень достижения поставленных перед рекламой целей. Таким образом, показатели эффективности прямо зависят от целей, поставленных перед рекламой .

На практике анализ эффективности рекламы подразделяется на 2 основных направления:

Анализ коммуникативной эффективности рекламной кампании .

Анализ коммерческой эффективности .

Оценка коммуникативной эффективности рекламной кампании производится определением количества просмотров рекламного обращения людьми, которым оно адресовано. Источник объективной оценки этой составляющей – результаты исследований специализированных организаций. Оценка коммуникативной эффективности позволяет установить, может ли конкретное рекламное обращение передать целевой аудитории запланированные сведения и сформировать желательную для рекламодателя точку зрения .

Оценка коммерческой эффективности позволяет установить соотношение средств, полученных за счет рекламной кампании, со средствами, потраченными на нее .

Для сравнительного анализа полезен расчет показателя эффективности расходов на рекламу (cost-efficiency index – CEI) в сравнении с другими компаниями-конкурентами:

CEIij = Vi/Ei : Vj/Ej, где Vi и Vj – объем продаж фирм i и j соответственно за некоторый период времени, а Ei и Ej объем затрат на рекламу этих фирм за тот же период .

Можно проиллюстрировать влияние изменений величины рекламного бюджета на объем продаж при условии, что фирма работает на конкурентном рынке, а начальные объемы рекламы не равны нулю (рис. 1) .

–  –  –

График иллюстрирует зависимость изменений – увеличение годового объема рекламы в 4 раза привело к росту объемов реализации в 2.5 раза .

Так, если начальный объем рекламы был 2000 USD в месяц, а объем реализации 50 тыс .

USD/мес., то экономическая целесообразность активизации рекламных усилий очевидна .

Дополнительные 70-75 тыс. USD/год, вложенные в рекламу, позволили фирме увеличить объем реализации на 900 тыс. USD/год [4] .

Подводя итоги, можно отметить, что актуальность анализа зависимости конкурентоспособности продукции предприятия от качества рекламы, растет, в связи с увеличением конкуренции на рынке .

Таким образом, становится понятно, что качество рекламы и, соответственно, объемы продаж товара напрямую зависит от квалификации дизайнера. Если он сможет понять потребителя, учтет законы психологии и будет основываться на проведенных исследованиях, то рекламная кампания будет, по настоящему, эффективной и, соответственно, конкурентоспособность продукции предприятия существенно возрастет .

В результате анализа литературы были выявлены основные способы распространения рекламы, структурированы наиболее важные факторы, определяющие успех рекламы, а, соответственно, и продукта на рынке, а так же рассмотрена зависимость объема продаж от затрат на рекламу .

Резюмируя вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что реклама является одним из важнейших факторов конкурентоспособности продукции. Благодаря качественной рекламной кампании появляется возможность продавать с существенной наценкой товар, даже уступающий конкурентам по показателям качества .

ЛИТЕРАТУРА:

Сьюзан Уэйншенк. 100 главных принципов дизайна: как удержать внимание. – СПб.: Питер, 2013 1 .

Дэвид Огилви. О рекламе. – СПб.: Эксмо, 2003 .

2 .

Парамонова Т. Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли: учебное пособие / Т .

3 .

Н. Парамонова, И. Н. Красюк. – М.: КНОРУС, 2013 .

Информационно-аналитический сборник Практика рыночных исследований. – СПб.: Гортис, 2001 .

4 .

Фестингер Л. Теория когнитивного диссонанса. - СПб.: Ювента, 1999.- 237с .

5 .

–  –  –

АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ МОТИВАЦИИ ТРУДА

Проблема мотивации является важным фактором успешного функционирования предприятия. В 2004 г. «Harvard Business Review» опубликовала результаты исследования, проведенного с целью определения результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители и сотрудники более тысячи компаний. По результатам исследования выяснилось, что в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, примерно такое же количество (5 – 7%) сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88% всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения[3] .

Цели и задачи данной работы рассмотреть проблему мотивации сотрудников, а также проанализировать использование методов стимулирования и выявить наиболее эффективные формы мотивации труда для повышения заинтересованности персонала в работе предприятия .

Мотивация — это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов[2] .

То есть мотивация — это:

процесс достижения баланса между целями компании и работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих;

процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей компании;

создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому .

Формирование системы мотивации персонала должно базироваться на:

разработке системы ключевых показателей результата в зависимости от вида деятельности предприятия;

показателях производственной деятельности;

показателях организационной структуры;

финансово-сбытовых показателях деятельности предприятия;

информации об изменениях заработной платы на рынке труда и непосредственно у конкурентов, что важно при управлении мотивацией персонала для соотношения заработной платы персонала предприятия по уровню оплаты аналогичных специалистов на рынке труда .

Руководство предприятий, которые пренебрегают сбором такой информации, и не уделяют должного внимания, сталкиваются с потерей профессионально подготовленного персонала;

дифференциальном подходе по принципу вклада различных категорий персонала в конечный результат деятельности предприятия [5] .

Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а также развивать свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя и т.п. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние, как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию .

Как происходит мотивационный процесс. Мотивированные работники, испытывая и осознавая неудовлетворенную потребность, пребывают в состоянии напряжения и, чтобы уменьшить его, проявляют активность в рабочей деятельности. Чем выше напряжение, тем больше сил нужно потратить на деятельность, чтобы снизить его. Следовательно, наблюдая сотрудников, всецело поглощенных какой-либо деятельностью, можно предположить, что ими движет желание достичь некой важной для них цели[1]. Этой целью может быть как получение дополнительной прибыли, так и получение иной выгоды. В связи с этим мотивация делится на материальную и нематериальную. Материальная мотивация направлена на стимулирование работника путем выплаты денежного вознаграждения за проделанную работу. Очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, ничьи интересы не будут достигнуты. Нематериальная мотивация заключается в поощрении работников без выплаты дополнительного вознаграждения. Например, вручение почетной грамоты, вывешивание на доске почета или занесение в книгу почета компании, в зависимости от значимости решенной задачи .

Основные требования, которым должна соответствовать система нематериального стимулирования:

Четкость критериев получения вознаграждения, каждый сотрудник должен четко осознавать, за что он получает вознаграждение .

Система нематериального стимулирования должна быть направлена на развитие в сотрудниках лояльности к компании, мотивировать их на успех, а также на развитие креативных качеств, инициативы, в отличие от системы премирования, направленной на выполнение какой-либо основной функции, То есть то, без чего компания в принципе нормально функционировать не может. Соответственно лишение премии означает сбой (или большую его вероятность) на каком-то участке работы .

Награждение отличившихся сотрудников необходимо проводить периодически и не реже одного раза в год на торжественных собраниях, посвященных подведению итогов работы за квартал [4] .

В настоящее время разработано множество средств стимулирования производственной мотивации, все они, так или иначе, опираются на мотивационные подходы, разработанные Германией, Японией и США .

Существует 3 основных подхода к стимулированию производственной мотивации:

1. Европейский (Германия)

2. Азиатский (Япония)

3. Американский (США)

1. Европейский подход разделен на несколько блоков:

1-Воспитание. С детства в ребенке воспитываются такие необходимые для трудовой деятельности качества, как исполнительность, ответственность, трудолюбие;

2-Учет социального статуса сотрудника. Например, если у работника рождается ребенок, то сотруднику добавляется определенный процент к заработной плате на дополнительные расходы, связанные с воспитанием ребенка;

3- Социально-материальная поддержка, т.е. идентификация человека и компании .

Например, работнику концерна Ауди выдается или продается на определенных условиях автомобиль соответствующей марки;

4-Навязывание статуса профессионала;

5-Воспитание чувства патриотизма в коллективе .

2. Азиатский подход также разделен на блоки:

1-Воспитание;

2-Система эскалатора или система пожизненного найма. Человек работает в одной и той же компании на протяжении всей жизни. Он начинает работать на одной должности и постепенно растет по карьерной лестнице. Если работник в дальнейшем переходит на работу в другую компанию, то повышения в должности, произошедшие за время работы в предыдущей компании аннулируются;

3-Коллективная ответственность за процесс принятия решения;

4- Система рационализаторских предложений. Перед предложением решения какойлибо задачи необходимо сначала рассмотреть все возможные достоинства, недостатки и последствия данного решения. За неэффективность принятого решения работник несет определенное наказание;

5- Корпоративная культура. Разрабатывается кодекс поведения на работе. Например, работнику необходимо улыбаться, вне зависимости от его физического или психологического состояния и настроения;

6-Релаксация активная и пассивная .

3. Американская модель была создана последней, в 60-70е годы 20 века:

1- Система акционирования. Сделать рабочих социальными предпринимателями;

2- Стирание социальных различий. Заработная плата зависит от должности. Работники, занимающие одну и ту же должность в разных фирмах, получают одинаковую зарплату .

Также проводятся совместные уикенды. Основные лозунги: « Каждый человек ценен для фирмы», «никто не лучше, все равны, не зависимо от должности»;

3- Корпоративная культура. Все работники- единое целое, поэтому не существует каких-либо привилегий начальству;

4- Праздники. Предприятие оплачивает празднование на работе дня рождения сотрудника и дарит подарок, который преподносит лично руководитель;

5-Система конкурсов;

6- Система администрирования. Решение принимает руководитель, которого выбирают работники, доплата за переработку;

7-Психология совместимости. Производятся исследования по совместимости людей, чтобы улучшить работу предприятия .

Исходя из выше сказанного, мотивация сотрудника предприятия является важным аспектом эффективности работы предприятия и соответственно уровня экономической состоятельности предприятия. Наиболее развивающейся страной в настоящее время является Япония, поэтому можно сделать вывод, что система производственной мотивации, разработанная в этой стране, является наиболее эффективной. Но анализ азиатского подхода выявляет существенные недостатки, в том числе пренебрежение личностью человека перед интересом компании. Европейский подход крайне привлекателен для работников, но не столь выгоден для работодателей. Таким образом, наиболее оптимальным является американский подход производственной мотивации .

ЛИТЕРАТУРА:

1. Лисовская О.Ю. Проблемы выбора системы мотивации персонала организации // Научнотехнические ведомости СПбГПУ. Экономичекие науки. – 2012. - № 6 (161). –стр. 234-238 .

2. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. Алексей Клочков

3. Егоров Д.А. Мотивация и производительность труда // Управление персоналом. – 2012. - № 4. – с. 12-15 .

4. Мансуров Р.Е. Настольная книга директора по персоналу. — Изд-во Юрайт, М., 2012 г .

5. Головащенко В.Л. Подходы к формированию системы мотивации персонала на предприятии // Управление персоналом. – 2013. - № 4. – с. 12-15 .

–  –  –

КЛАССИФИКАЦИЯ ИСТОЧНИКОВ ФИНАНСИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПРЕДПРИЯТИЯ

Предприятие – это обособленный технико-экономический и социальный комплекс, предназначенный для производства полезных для общества благ с целью получения прибыли. При его создании, а также в процессе управления им решаются различные вопросы, одним из которых является финансирование деятельности предприятия, то есть обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами затрат на ее осуществление и развитие .

Данные ресурсы получают из различных источников, без которых не может существовать и работать предприятие. И соответственно, нет ничего удивительного в том, что вопрос возможных источников финансирования предприятия является на сегодня актуальным .

Целью работы является изучение источников финансирования деятельности предприятия. Задача – рассмотреть, исследовать классификацию источников финасирования .

С понятием источников финансирования деятельности предприятия тесно связано понятие финансовых ресурсов. Финансовые ресурсы предприятия – это денежные доходы и поступления, находящиеся в распоряжении субъекта хозяйствования и предназначенные для выполнения финансовых обязательств, осуществления затрат по расширенному воспроизводству и экономическому стимулированию работающих. Финансовые ресурсы, формирующиеся из разных источников, помогают предприятию своевременно инвестировать средства в новое производство, обеспечивать при необходимости расширение и техническое переоснащение действующего предприятия и т.д .

Существует большое количество разнообразных источников финансовых ресурсов с различными характеристиками.

Классификационные признаки источников финансирования [5]:

- отношение к предприятию;

- отношение собственности;

- происхождение;

- срочность;

- платность .

Отношение к предприятию. Среди большого количества основных классификаций можно выделить: внутренние и внешние источники финансирования. Это значит, что деятельность предприятия может быть профинансирована за счет собственных средств или за счет средств других субъектов [1].

Внешние источники финансирования включают в себя:

эмиссии акций; банковские кредиты; облигационные займы; кредиторскую задолженность;

производственные финансовые инструменты и т.д. Внутренние источники финансирования уставной капитал; добавочный капитал; резервный капитал; чистую прибыль;

амортизационный фонд и другие фонды .

По отношению к собственности.

В этой классификации источников финансирования выделяют:

- собственные источники финансирования;

- заемные источники финансирования;

- привлеченные источники финансирования;

- средства государственного бюджета .

Финансирование за счет собственных средств имеет ряд преимуществ:

1) за счет повышения прибыли предприятия повышается его финансовая устойчивость;

2) формирование и использование собственных средств происходит стабильно;

3) минимизируются расходы по внешнему финансированию (по обслуживанию долга кредиторам);

4) упрощается процесс принятия управленческих решений по развитию предприятия, т.к .

источники покрытия дополнительных затрат известны заранее .

К недостаткам собственного финансирования являются ограниченность объемом соотношения доходов и расходов; отсутствие возможности прироста рентабельности собственного капитала через эффект финансового рычага .

К заемным финансовым ресурсам относятся банковские кредиты, облигационные займы, кредиторская задолженность, производные финансовые инструменты и т.д .

Привлечение заемных средств позволяет ускорять оборачиваемость оборотных средств, увеличивать объемы совершаемых хозяйственных операций, сокращать объемы незавершенного производства .

Привлеченные источники финансирования – эмиссия акций; бюджетные инвестиции;

бюджетные субсидии; безвозмездная помощь .

В зарубежной практике отдельно классифицируют средства предприятия и источники финансирования его деятельности .

Происхождение. Еще один вариант классификации средств предприятия, где все средства делятся на собственные и привлеченные [4] .

К собственным средствам предприятия в этом случае относятся:

- уставной капитал;

- выручка от реализации;

-амортизационные отчисления;

- чистая прибыль предприятия;

- накопленные резервы;

- прочие взносы юридических и физических лиц .

К привлеченным средствам относятся:

- ссуды банков;

- заемные средства, полученные от выпуска облигаций;

- средства, полученные от выпуска акций и других ценных бумаг;

- кредиторская задолженность .

Срочность.

Также существует вариант деления источников финансирования по временным характеристикам [3]:

1. Краткосрочные финансовые средства (средства для выплаты зарплаты, оплаты сырья и т.п.) .

2. Среднесрочные финансовые средства (от 2 до 5 лет) – используются для оплаты машин, оборудования и научно-исследовательских работ .

3. Долгосрочные финансовые средства (сроком свыше 5 лет) – используются для приобретения земли, недвижимости и долгосрочных инвестиций .

В итоге сделаем вывод, что любое предприятие нуждается в источниках финансирования своей деятельности.

Основными задачами при их выборе являются:

- определение потребности в кратко- и долгосрочном капитале;

- выявление возможных изменений в составе активов и капитала в целях определения их оптимального состава и структуры;

- снижение расходов на финансирование хозяйственной деятельности .

- обеспечение постоянной платежеспособности и, соответственно, финансовой устойчивости;

- использование с максимальной прибылью собственных и заемных средств;

Предприятие само производит выбор способов и источников финансирования. Так как цели и задачи, которые оно ставит перед собой, зависит от многих факторов: опыта работы предприятия на рынке, его текущего финансового состояния и тенденций развития, доступности тех или иных источников финансирования [2] .

ЛИТЕРАТУРА:

1. О.С. Немыкина. Анализ классификаций источников финансирования деятельности организации с точки зрения их практического применения// Вестник Томского государственного университета .

Экономика. - 2012. - №3(19) .

2. Г.К. Джурабаева. Концептуальные подходы к финансированию инвестиционной деятельности промышленного предприятия//Известия Иркутской государственной академии. – 2005. - №1 .

3. http://finashka.com

4. http://psaera.ru

5. В.В. Ковалев. Курс финансового менеджмента. – М.: Проспект, 2008. – 448 с .

УДК 338.984

–  –  –

ХАРАКТЕРИСТИКА И ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Целью работы является рассмотрение общей характеристику стратегического менеджмента, а также выявить его особенности в современном бизнесе. В работе были поставлены следующие задачи: рассмотреть различные подходы к значению термина «стратегический менеджмент»; рассмотреть функции стратегического управления на предприятии; рассмотреть особенности стратегического менеджмента .

Об актуальность стратегического менеджмента говорили еще во времена Аристотеля, который утверждал, что «благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий:

правильного установления конечный целей и отыскания соответствующих средств ведущих к конечной цели». В современное время стратегия также является одной из самых важных областей менеджмента и помогает фирме оставаться «на плову», придавая ей условие длительного, устойчивого и конкурентоспособного развития .

В наши дни наблюдается чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, это главным образом связано с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса, что требует от менеджеров применение методов и инструментов стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент помогает менеджерам решить различный вопросы фирмы, такие как банкротство, дальнейшее развитие и преодоления застоя .

Стратегический менеджмент дает возможность отказаться от неперспективных направлений развития, не дожидаясь неудовлетворительного результата, не пытаться угнаться за конкурентами, а самому первым занять перспективную нишу, уметь увидеть в наступающих переменах не проблемы, а новые возможности[1] .

Необходимость и важность стратегического менеджмента общепризнанны. Тем не менее, толковая стратегическая цель и соответствующие ей планы встречаются крайне редко. Хуже того: будучи разработанными, они так же редко воплощаются в жизнь .

Проблемы подготовки и воплощения стратегии столько часты, что порой кажется, что они в природе человека. Как показывает практика затруднения, касающаяся стратегии имеют много причин. При этом одни сложности можно легко преодолеть, другие разрешаются с трудом, с третьими придется жить [2] .

Термин «стратегический менеджмент» был предложен в 60-70-х гг. Переход к стратегическому менеджменту был осуществлен, для того что бы уделять внимание не только оперативным проблемам, но и проблемам связанным с внешней средой .

Существует несколько определений для термина «стратегический менеджмент» .

Фатхутдинов предлагает определять стратегический менеджмент как теорию и практику обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений, путем разработки стратегии организации, при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей[3] .

По Хиггенсу, «стратегический менеджмент — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегический менеджмент «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» .

Томсон и Стрикленд считают, что стратегический менеджмент - это процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации.

В связи с этим авторы выделяют пять неразрывно связанных управленческих задач:

1) формирование стратегического видения будущего компании; другими словами определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации;

2) постановка целей; перевод стратегического видения в практическую плоскость;

3) разработка стратегии;

4) реализации стратегии;

5) оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии, и ее реализации с учетом приобретённого опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей[4] .

Стратегический менеджмент на предприятии заключает в себе следующие функции:

Планирование стратегии;

Организация выполнения стратегических планов;

Координация действий по реализации стратегических задач;

Мотивация на достижение стратегических результатов;

Контроль за процессом выполнения стратегии .

Планирование основывается на прогнозировании, разработке стратегии и бюджетировании. При стратегическом планировании менеджеры устанавливают ограниченное число областей бизнеса, в которых организация может выйти победителем в конкурентной борьбе. Для этого в соответствии с предполагаемыми изменениями конкретизируется общая цель организации, и принимаются решения, касающиеся групп потребителей, товаров и рынков. В центре внимания находятся факторы, повышающие способность организации к гибкому реагированию на возникновение новых условий и факторов в окружающей среде [5] .

Организация выполнения стратегических планов формирует будущий потенциал предприятия, создает корпоративную культуру, поддерживающую стратегию, и согласует структуру и систему управления с выбранной стратегией развития .

Координация предполагает согласование стратегических решений на различных уровнях и ступенях управления .

Функция мотивации проявляется в стимулировании достижения поставленных стратегических результатов .

Контроль заключается в непосредственном наблюдении за реализацией стратегических решений. Подфункцией контроля является определение возможных проблем и выявление ошибок и отклонений от принятых стратегий[4] .

В противовес теоретическим аспектам, на практике стратегический менеджмент является результатом переплетения интуиции и искусства высшего руководства вести фирму к поставленной цели, а также предполагает участие всех служащих в реализации поставленных задач и нахождении оптимальных решений для достижения целей .

Как и другие типы управления, стратегический менеджмент имеет ряд ограничений.

В связи с этим можно выделить следующие особенности стратегического менеджмента:

Во-первых, стратегический менеджмент не может определить будущего состояния фирмы со стопроцентной точностью. Определение будущего положения организации является скорее предположением ближайшего состояния фирмы, ее положения на рынке, ее организационной структурой и деловых связей. Также принимаемые стратегические решения должны позволить фирме стать конкурентоспособной и выжить в условиях рынка .

Во-вторых, стратегический менеджмент не может быть в узкие рамки теории и предполагать выполнение только конкретных правил. Стратегический менеджмент это масштабное поле для творчества менеджеров в каждой компании, каждый из которых может предложить свое решение проблемы .

В-третьих, требуются много усилий и огромных затрат различных ресурсов для реализации стратегического менеджмента. Необходимо создание организационной структуры для осуществления выполнения и контроля стратегической деятельности .

В-четвертых, ошибки стратегического предвидения оказывают пагубное влияние на организацию в целом, так как существует угроза непредвиденных обстоятельств .

В результате проделанной работы можно сделать следующие выводы:

В наши дни жесткой конкуренции, непрерывного информационного потока и научноисследовательского подъема стратегический менеджмент является необходимой частью управления каждой организацией. Реализация стратегических задач является неотъемлемым событием для достижения поставленных фирмой целей .

Можно выделить следующие особенности стратегического менеджмента:

стратегический менеджмент не может дать детальной картины будущего, стратегический менеджмент не обладает определенными правилами и теорией действий, стратегический менеджмент требует большой подготовки от организации, при использовании стратегического менеджмента резко усиливаются негативные последствия ошибок, важнейшей составляющей стратегического менеджмента является реализация стратегического плана .

Однако, ситуация в современном мире формирует новую особенность, которую можно описать следующем образом: в условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, требуется проявление мобильности и гибкости к внешним факторам и менеджер должен учитывать сложившиеся обстоятельства и корректировать поставленные цели и задачи с учетом все обстоятельств .

ЛИТЕРАТУРА:

1. Василишина Т. Стратегический менеджмент: Семинар. - Топ-академия, Москва, 2012 .

2. Бреслав Е.П. Стратегия и человек: почему так трудно составлять стратегические планы: журнал // Стратегический менеджмент. – №3, 2008 .

3. Фаткутдинов Р.А., Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Дело, изд.7, испр. и доп. 2005. – 448с .

4. Бабкин А.В. Методы оценки экономического потенциала промышленного предприятия // Научнотехнические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета .

Экономические науки. – 2013.-№ 1-2 (163). – С.138-148 .

5. Логинова И.В, Вакуленко Р.Я, Стратегический менеджмент и его совершенствование в управлении ресурсами предприятий современной России: журнал Российское предпринимательство №10(34) – 2002, с. 17-23 .

СЕКЦИЯ «ИННОВАЦИИ В МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОМ ПРОИЗВОДСТВЕ»

УДК 65.014

–  –  –

ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия .

Цель работы – выявление инновационных стратегий развития предприятия .

Задачами работы является рассмотрение понятия инновационной стратегии развития предприятия, метода выбора стратегии, анализ основных видов инновационных стратегий, а также ознакомление с проблемами, возникающими при их использовании .

Переход к инновационной стратегии развития предполагает коренные изменения в деятельности хозяйствующих субъектов, которая должна быть сопряжена с достижением долгосрочных конкурентных преимуществ, определяемых на основе разработки и реализации нововведений [3] .

Инновационная стратегия развития предприятия – это комплекс целей и установок, правил принятия решений и способов перевода предприятия из старого (существующего) положения в новое (целевое) состояние на основе внедрения инноваций - технологических, продуктовых, организационных, управленческих, экономических, социальных - и позиционирования предприятия на конкурентных рынках товаров и услуг. Инновационная стратегия всегда выражается в определении типа целевого поведения предприятия на конкурентных рынках [1] .

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция предприятия и проводимая ею научно-техническая политика .

Выбор стратегии осуществляет руководство предприятия на основе анализа ключевых факторов, характеризующих его состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Единой стратегии не существует. Каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции предприятия на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др .

Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness .

Opportunities, Threats – сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT - это метод анализа всего предприятия, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности) .

В итоге такого анализа должен остаться небольшой набор обоснованных выводов, которые станут базой для построения стратегии. Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде [2] .

Все многообразие стратегий поведения предприятия на рынках инноваций можно разделить на две группы: активные(технологические) и пассивные(маркетинговые) .

Активные, или технологические, инновационные стратегии представляют собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, предприятие выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации [1]. Их принципиальное различие заключается в том, что если технология, которая воплощена в новом продукте, либо услуге является абсолютно новой для рынка, то в данном случае фирма реализует стратегию технологического лидерства. При имитационной стратегии предприятие использует в числе первых технологическую идею, которая на рынке уже известна [4] .

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга. Предприятие может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя его новые конкурентные преимущества [1]. Стратегия сегментации основана на непрерывном поиске новых сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и/или предприятия методов привлечения покупателей данных групп. При выборе предприятием пассивных инновационных стратегий постоянные нововведения формы и метода сбыта продукции отражают реакцию на изменения внешних условий [4] .

Инновационные стратегии могут быть направлены на:

- получение новых продуктов, технологий и услуг;

- использование новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;

- переход к новым организационным структурам;

- использование новых видов ресурсов и новых подходов к применению традиционных ресурсов [4] .

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления.

К таким условиям относятся:

- повышение уровня неопределенности результатов. Это заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

- повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Приходится искать более рисковых инвесторов. Перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;

- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного, и маркетингового менеджмента [5, 6] .

В литературе по инновационному менеджменту встречаются различные классификации инновационных стратегий. В разных источниках они могут иметь одинаковые названия, или похожие виды инновационных стратегий различающихся лишь названиями, это затрудняет их классифицирование .

Таким образом, в работе было рассмотрено понятие инновационной стратегии развития предприятия, рассмотрен метод выбора стратегии, основанный на анализе ключевых факторов, а также выявлены области, на которые могут быть направлены данные стратегии .

Проанализировав основные виды инновационных стратегий, можно сделать вывод о необходимости создания общей классификации инновационных стратегий промышленных предприятий .

ЛИТЕРАТУРА:

1. Дармилова Ж.Д. Инновационный менеджмент. Учебник - Изд-во: ИТК «Дашков и К», 2013г .

2. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. Учебник - Изд-во: «Финансы и статистика»,2005г .

3. Цацулин А.Н., Бабкин А.В. Экономический анализ комплексной инновационной активности:

сущность и подходы // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. - 2012. - № 4 (151).- стр. 132-144 .

4. Порецкова К.В. Классификация инновационных стратегий промышленных предприятий. // Научный журнал «Современные проблемы науки и образования». №2, 2013г .

5. Агарков С.А., Кузнецова Е.С., Грязнова М.О. «Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика». Монография – Изд-во: «Академия Естествознания»,2011г, (http://www.rae.ru/monographs/112) .

6. Плотников В.А., Медведь А.А. Институциональные аспекты формирования инвестиционного климата в Российской Федерации // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2013. – № 6-1 (185). – С .

135-143 .

УДК 338.001.36

–  –  –

ИДЕНТИФИКАЦИЯ И КЛАССИФИКАЦИОННЫЕ ПРИЗНАКИ ИННОВАЦИЙ

Инновации являются чрезвычайно сложным и многоаспектным феноменом человеческой жизнедеятельности, поэтому существует довольно много их различных пониманий и определений. По этой причине в научной литературе существует достаточно большое число различных классификаций видов инноваций. Рассматривая различные подходы к классификации инноваций, необходимо учитывать, что обобщение и систематизация классификационных признаков и создание на основе этого научно обоснованной классификации инноваций имеет существенную практическую значимость, поскольку обладает потенциальной способностью дать детальное представление о характеристиках того или иного прогрессивного нововведения .

Цель работы – систематизация подходов к классификации инноваций .

Задачами данной работы является рассмотрение понятия инновации, идентификация, анализ классификационных признаков и разработка усовершенствованной классификации .

В мировой экономической литературе инновация интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях [1] .

Официальными российскими терминами в области инновационной деятельности являются термины, используемые в «Концепции инновационной политики Российской Федерации на 1998-2000 годы», одобренной постановлением Правительства РФ от 24 июля 1998г. № 832.

В частности, в этом документе дается следующее определение инновации:

«Инновация (нововведение) – конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности» [2] .

Разнообразие условий и факторов, в которых осуществляется инновационная деятельность, приводит к тому, что каждое внедрение инноваций обладает уникальностью. Поэтому существует множество классификаций инноваций и соответственно субъектов инновационной деятельности .

Классификация инноваций означает распределение инноваций на конкретные группы по определенным критериям. Построение классификационной схемы инноваций начинается с определения классификационных признаков. Классификационный признак представляет собой отличительное свойство данной группы инноваций, ее главную особенность .

Классификацию инноваций можно проводить по разным схемам, используя различные классификационные признаки. В экономической литературе представлены самые различные подходы к классификации инноваций, а также к выделению ее критериев [1,6] .

В «Руководстве Осло» заложено разделение инноваций на четыре основных вида:

Продуктовая инновация понимается как внедрение товара или услуги, которые являются новыми или значительно улучшенными по части их свойств или способов использования .

Процессная инновация рассматривается как внедрение и использование нового или значительно улучшенного способа производства или доставки продукта потребителю .

Маркетинговая инновация понимается как внедрение нового эффективного метода маркетинга, который предполагает значительные изменения в дизайне или упаковке товара, его складировании, транспортировке, продвижении на рынок, назначении продажной цены и пр .

Организационная инновация рассматривается как внедрение нового организационного метода в деятельности фирмы или предприятия, в организации рабочих мест или внешних связях [3] .

Наиболее распространенные классификационные признаки инноваций, полученные на основе анализа[1-6 и др.]:

1.По уровню новизны – базисные (приводят к коренным преобразованиям в той или иной сфере) инновации; улучшающие (направлены на распространение базисных инноваций с учетом ожиданий и требований сфер их применения); псевдоинновации (нацелены на частичное улучшение устаревших систем, имитацию инноваций) .

2.По сфере деятельности предприятия – научные, технические, технологические, конструкторские, производственные, информационные, экономические, торговые инновации .

3.По потенциалу и степени новизны – радикальные, комбинаторные, совершенствующие .

4.По месту в системе – инновации на входе, на выходе, в структуре предприятия [4] .

5.По срокам разработки и реализации – долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные инновации .

6.По происхождению – экзогенные (возникают в результате изменений на рынке, требующих появления новых технологий и идей.); эндогенные (в результате внутренних трансформаций знаний в той либо иной области, когда появление новых идей и решений не связано с изменившейся конъюнктурой на рынке) .

7.По распространенности – единичные, диффузионные [3] .

8.По причинам проведения – адаптационные инновации (цель - сохранение или возможное усиление эффективности хозяйственной деятельности фирмы) и опережающие новации, осуществляемые технологическими лидерами (они направлены на создание будущих конкурентных преимуществ на основе предвидения возможных перемен во внешней среде) .

По мнению авторов, кроме перечисленных можно также выделить классификации, рассмотренные Е.Е. Кучко, С.Р.

Яголковским:

9.По сфере распространения – глобальные инновации (изменения в различных сферах жизнедеятельности общества в группах стран или мировом сообществе), национальные (в масштабе одной страны); региональные (в рамках региона); локальные (в масштабах города, поселения для удовлетворения его особых нужд); точечные (только на одном предприятии) [5] .

10. По отношению к существующей системе – замещающие, рационализирующие, расширяющие, открывающие инновации [3] .

Одним из наиболее важных является разделение инноваций на инкрементальные и радикальные. Большинство из них являются инкрементальными. Такие инновации представляют собой дополнение или доработку уже существующих технологий, моделей или других инноваций. Эти инновации меняют мир постепенно, не приводя к резким изменениям в технологиях, социальной жизни и привычном укладе жизни большинства людей. В противоположность инкрементальным радикальные инновации кардинально меняют положение вещей в той либо иной области, а иногда сразу во многих сферах жизнедеятельности человека. Радикальные инновации в большинстве случаев инициируются серьёзными научными разработками и способствуют резким скачкам в научно-техническом прогрессе [3] .

Таким образом, классификация с научной точки зрения выступает средством объяснения инноваций и дает возможность:

1) осуществить точную идентификацию инноваций (что позволяет на базе фиксации существенных характеристик и параметров инноваций регистрировать инновационные явления, «находить» их в реальности, изучать и использовать с учетом их специфических особенностей) [6];

2) проводить систематизацию характеристик инноваций (что способствует установлению места и роли конкретных инноваций в социальной практике с учетом их сущностных характеристик);

3) представить компаративный анализ инноваций (что позволит сравнивать их возможности и ограничения; понимать соотношение видов инноваций в различных сферах);

4) определить статус конкретных инноваций в сравнении с другими (что позволит наиболее эффективно осуществлять деятельность по инновационному консультированию, планированию и прогнозированию с целью минимизации издержек инновационной деятельности) [5] .

Таким образом, авторами в результате исследования проведен анализ классификационных признаков инноваций и предложена усовершенствованная классификация инноваций .

ЛИТЕРАТУРА:

1. Агарков С.А., Кузнецова Е.С., Грязнова М.О. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика. Монография - Издательство "Академия Естествознания", 2011 .

( http://www.rae.ru/monographs/112) .

2. Цацулин А.Н., Бабкин А.В. Экономический анализ комплексной инновационной активности:

сущность и подходы // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. - 2012. - № 4 (151).- стр. 132-144

3. Яголковский С.Р. Психология инноваций: подходы, модели, процессы. Москва, 2010 .

4. Безрудный Ф., Смирнова Г., Нечаева О. Сущность понятия инновации и его классификация// Инновации, 1998, № 2-3 (http://www.mag.innov.ru) .

5. Кучко Е.Е. Систематизация подходов классификации инноваций. Социология, 2008. №4 - с.61-7

6. Волкова В.Н., Широкова С.В. Разработка критериев инновационности учебно-методических комплексов // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. – 2008. – № 2. – С. 24-29 .

–  –  –

АНАЛИЗ ОТРАСЛИ МАШИНОСТРОЕНИЯ И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ

Целью работы является рассмотрение основных этапов анализа отрасли и конкуренции в ней. Для достижения данной цели в работе были поставлены следующие задачи: изучить основные инструменты, которые используются для отраслевого анализа и сделать выводы о привлекательности отрасли машиностроения .

Актуальность данной работы обусловлена тем, что разработка стратегии деятельности любой организации необходимо начинать с анализа внешней среды. От того, насколько правильно проведен анализ, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии .

При этом особое внимание должно уделяться исследованию отрасли и конкурентной ситуации, т.к. отраслевые экономические характеристики, условия конкуренции и их предполагаемые изменения позволяют спрогнозировать прибыльность отраслей, в которых работает или планирует работать компания [1] .

Для оценки изменяющихся условий отрасли и определения характера и уровня конкурентной борьбы в ней были выделены основные этапы анализа:

определение экономических характеристик отраслевого окружения:

Например, отрасль машиностроения занимает 40% от мирового объема промышленности .

Характерной чертой данного рынка является глобальный масштаб конкуренции. В мире суммарный рост производства в машиностроительных отраслях в 2012 году по сравнению с 2011 годом составил 7.6%. В России же производство сократилось на 6%. Отрасль имеет высокую степень продуктовой дифференциации [2] .

анализ сил конкуренции:

М.Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Конкуренция между компаниями — действующими участниками отрасли .

2. Конкуренция со стороны производителей субститутов из других отраслей .

3. Вероятность появления новых конкурентов .

4. Способность поставщиков сырья и деталей, диктовать свои условия .

5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия [5] .

Модель, предложенная М. Портером, позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого им конкурентного давления и общую структуру конкуренции .

Чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компаний-конкурентов. Наиболее опасна ситуация в том случае, когда все пять факторов создают на рынке очень жесткие условия .

Задача менеджеров — разработать стратегию, которая максимально защищает компанию от влияния пяти факторов конкуренции [1] .

анализ движущих сил развития отрасли:

Движущие силы – силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т.е. основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом [3] .

Анализ движущих сил включает:

1) Определение самих движущих сил .

2) Определение степени их влияния на отрасль .

Факторы, являющиеся движущими силами в отрасли:

- глобализация;

- изменение в составе потребителей, появление новых способов использования товаров;

- развитие технологий;

- введение новых товаров;

- маркетинговые инновации;

- выход или уход с рынка новых крупных компаний;

- изменения в издержках и прибыли;

- изменение уровня спроса на стандартные товары или на персонализированные товары,

- изменения в государственной политике и законодательстве,

- изменение общих ценностей и образа жизни .

оценка конкурентной позиции соперников:

Изучение положения на рынке конкурирующих фирм – аналитический прием, который связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности [3] .

Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций фирмы в отрасли – карта стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке .

Общие черты компаний одной стратегической группы:

- схожие стратегии;

- одинаковые позиции на рынке;

- схожие товары;

- каналы распределения;

- продажа товаров в одинаковом ценовом качественном диапазоне .

прогноз действий основных конкурентов;

1) Выявление «+» и «-» сторон конкурентов .

2) Определение стратегии конкурентов .

3) Определение фирмы, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем .

4) Прогноз следующих шагов конкурентов .

Факторы, позволяющие идентифицировать стратегию конкурента в отрасли машиностроения:

- масштаб конкуренции: глобальный;

- стратегическое намерение: лидировать, опередить лидера, войти в пятерку, в десятку, подняться на одну, две ступени, вытеснить или опередить одного из конкурентов, сохранить существующее положение, просто выжить;

- цели в борьбе за долю рынка: агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутреннего роста, удержание существующей доли рынка, темпы роста = темпам роста в отрасли, сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли;

- тип стратегий: в основном наступательные и оборонительные;

- конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, формирование на рыночной нише, упор на дифференциацию продукции .

выделение ключевых факторов;

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли .

В машиностроительной отрасли ключевыми факторами могут быть:

Факторы, связанные с технологией (компетентность в научных исследованиях;

способность к инновациям в производственных процессах; способность к инновациям .

Факторы, связанные с производством (эффективность низкозатратного производства экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта; качество производства;

высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

обеспечение квалифицированным персоналом; высокая производительность труда) [4] .

выводы об общей привлекательности отрасли .

При определении привлекательности отрасли выделяют следующие факторы:

1. Факторы, делающие отрасль привлекательной: увеличение мирового темпа роста рынка, повышение инвестиционной привлекательности отрасли, рост долей новейших отраслей .

2. Факторы, делающие отрасль не привлекательной: высокая конкуренция в отрасли, высокие барьеры на вход, большой размер капиталовложений .

3. На примере российского рынка машиностроения следует выделить следующие отраслевые проблемы:

1. Проблемы, связанные с развитием машиностроительного комплекса:

-низкие темпы роста ведущих отраслей, а в некоторых случаях и спад производства;

- нарушение технологических связей;

- простои многих предприятий;

- низкие темпы обновления оборудования и выпускаемой продукции (например, 60% металлообрабатывающих станков имеет возраст более 10 лет) .

2. Необходимость структурной перестройки:

- основная часть продукции российского машиностроения имела оборонное значение в течение длительного времени, в связи с чем возникла необходимость обоснованного перепрофилирования отраслей;

-необходимость опережающего роста таких отраслей, как станкостроение, приборостроение, электротехническая и электронная промышленность .

3. Проблемы повышения качества производимых машин:

- несоответствие подавляющей части отечественного оборудования и машин мировым стандартам;

- низкая надежность производимых машин (из-за плохого качества комплектующих деталей в первый же год эксплуатации из строя выходит от 20 до 30% изделий) .

Таким образом, в работе получены следующие результаты:

1. Проведено исследование методов анализа отрасли .

2.Опредены ключевые факторы, помогающие определить стратегию конкурентов .

3.Выявлены основные направления развития машиностроительной отрасли:

- приоритетное развитие наукоемких отраслей, машиностроительного оборудования, автомобилестроения;

- наращивание на территории России многих машиностроительных производств (точных станков, нефтяного оборудования и т.д.);

- налаживание новых технологических связей с зарубежными партнерами;

- оживление инвестиционной активности, государственная поддержка предприятий, ориентированная на производство продукции высоких технологий .

ЛИТЕРАТУРА:

1. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс: [Электрон. ресурс] — 2006 .

2. Информационное агентство «Риарейтинг» [Офиц. сайт]. URL: http://riarating.ru

3. Бабкин А.В. Методы оценки экономического потенциала промышленного предприятия // Научнотехнические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета .

Экономические науки. – 2013.-№ 1-2 (163). – С.138-148 .

4.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. – Т.: Издательство ТРТУ,1995. — 93 с .

5.Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов: [Текст]: — СПб.: Питер, 2005. — 496 с .

УДК 338.984

–  –  –

СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ И ИХ

ИНСТРУМЕНТАРИЙ

В настоящее время существует большое количество диверсифицированных компаний в связи с большим темпом развития рынка и его потребностями. Динамичность развития и глобализация современной мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков, неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний .

Возросшая конкуренция на рынке заставляет руководство компаний расширять ассортимент выпускаемой продукции или услуг. В свою очередь, такая диверсификация усложняет анализ конъюнктуры рынка и возможности предприятия. Одним словом, требует от руководства использования новых методов и инструментов в принятии управленческих решений. Одним из важнейших решений руководства является разработка стратегии компании на разных ее уровнях .

Существуют ряд инструментов, позволяющих выбрать рациональную для компании стратегию. Чтобы соответствовать условиям рынка, руководство должно помнить о целях своей фирмы, корректировать их в зависимости от ситуации. Необходимо обращать внимание на то, что представляет собой предприятие, кто является его клиентами, каковы ценности этих клиентов, как можно улучшить деятельность предприятия и чего в итоге оно может достичь [1] .

Цель работы – рассмотреть стратегии диверсифицированных компаний и их инструментарий .

Задачами данной работы является рассмотрение понятия стратегии диверсифицированной компании и используемого инструментария для разработки стратегии .

В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Cтратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [5] .

Реджинальд Джонс о стратегическом планировании: «Ни одна компания не может позволить себе всё, что ей хотелось бы делать. Ресурсы должны быть четко распределены .

Суть стратегического планирования состоит в направлении ресурсов в те сферы, которые обладают наибольшими потенциальными возможностями в будущем.»

Современноя организация вне зависимости от видов предлогаемых услуг и продуктов ставит перед собой следующие задачи:

1. Повышение экономической выгоды;

2. Расширение ассортимента выпускаемой продукции;

3. Переориентация рынков сбыта;

4. Освоение новых видов производств;

5. Выбор и анализ наиболее выгодных сфер бизнеса .

Таким образом, организация, охватывабщая несколько видов продукции и услуг и решающая вышеперечисленный список задач, называется диверсифицированной компанией .

Работоспособные подходы к развитию диверсифицированной компании, приводящие ее к целям, называются стратегией развития диверсифицированной компании .

Для разработки диверсифицированной компании используют множество различных инструментов. Рассмотрим самый распространенный из них .

Портфельный анализ Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и прекращения инвестиций в неэффективные проекты .

В свою очередь, портфель предприятия, или корпоративный портфель - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу [2] .

Процесс портфельного анализа осуществляется по следующей схеме:

1) Все виды деятельности компании (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса (СЕБ). Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка .

СЕБ должна соответствовать следующим критериям:

а) обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения организации;

б) иметь своих потребителей и конкурентов;

в) самостоятельно планировать и осуществлять производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

г) оценивать свою деятельность на основе учета прибылей и убытков;

д) руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы успеха, которые определяют успех на рынке [3] .

2) Определяется относительная конкурентоспособность этих СЕБ и перспективы развития соответствующих рынков .

3) Разрабатывается стратегия каждой СЕБ, и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы .

4) Руководство оценивает стратегии всех СЕБ с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, требуемые каждой СЕБ. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке стратегий СЕБ .

Достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного представления стратегических проблем организации, применимость в качестве основы для генерирования стратегий, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа .

Недостатками портфельного анализа является использование данных о текущем состоянии бизнеса, что позволяет получить картину настоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать в будущее. Кроме того, выводы, сделанные на основании анализа портфеля дают лишь общую ориентацию и требуют уточнения и детализации [3] .

Модели портфельного анализа Одной из самых распространенных моделей портфельного анализа является матрица Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group — БКГ), называемая также матрицей «рост — доля рынка», поскольку в качестве координат здесь берутся показатели относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка (рис. 1) [4] .

Такая матрица представляет собой набор определенных решений о характере деятельности в каждом СЕБ:СЕБ «Звезда» следует оберегать и укреплять;от СЕБ«Собака» по возможности избавляться; при СЕБ «Дойная корова» необходим жесткий контроль за капиталовложениями;СЕБ «Вопросительные знаки» подлежит специальному анализу и изучению для определения условий, прежде всего средств, при которых оно может превратиться в «Звезду» [2] .

Следует заметить, что вышеперечисленные методы и инструменты применяются в организации при планировании стратегии предприятия. Например рассмотрим российскую компанию ОАО «Сбербанк России» .

Одними из основных направлений которой является продвижение финансовых услуг на зарубежных рынках и поддержание позиции лидирующей финансовой компании в России .

Принципиально важным направлением банка станет максимальная ориентация на клиента, сюда входит: интенсивное развите всех каналов продаж и обслуживания; существенное увеличение банкоматов и платежных терминалов; дифференциация и оптимизация форматов традиционных офисов; формирование полнофункционального, телефонного контактного центра; активное развитие каналов партнерских и корпоративных продаж, а также внедрение системы мониторинга качества обслуживания и клиенского сервиса на основе обратной связи с клиентами .

–  –  –

В ходе проделанной работы были рассмотрены понятие стратегия развития диверсифицированной компании, методы и инструменты, при помощи которых организации разрабатывают свою стратегию, и прикладное применение этих методов на практике .

ЛИТЕРАТУРА:

1. Стратегический менеджмент: Учебник / под ред. А. Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2005 .

Бабкина Н.И. Этапы и особенности стратегического управления развитием промышленного 2 .

предприятия // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2013. - № 1 – 1 (162) – с. 73-82 .

3. Стратегический менеджмент: учебно-методическое пособие. Тонких А.И.. - Владивосток:

Издательство ДВГТУ, 2010 .

4. Томпсон А.А., Стрикленд А.., Стратегический менеджмент: Монография, - М.: Юнити, 1998 .

5. Виханский О. Стратегическое управление: Монография — М.: Гардарика, 1998 .

УДК 338.3

–  –  –

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Актуальность темы исследования. Обострение конкуренции предприятий наталкивает на разработку ими стратегии своего индивидуального развития. Правильность выбранной стратегии, ее реализация эффективная работа менеджеров в области стратегического планирования позволяет предприятию выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия, в том числе и государственного сектора экономики, в условиях конкуренции и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии хозяйственной деятельности предприятия, но и вырабатывать стратегию долгосрочного поведения, которая позволяла бы им следить за изменениями рыночной среды. Поэтому в современных условиях развития экономики одной из проблем становится разработка методологических и методических основ стратегического планирования, и не менее актуальным является процесс данного планирования .

Цель исследования – разработка и изложение новых научно-методических рекомендаций, связанных с процессом стратегического планирования .

Основные идеи и результаты исследования. Процесс стратегического планирования – это разработка и поддержание стратегического соответствия между задачами, поставленными предприятием, его возможностями и достижениями в сфере деятельности .

Он является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия .

Таким образом, выделяют несколько этапов процесса стратегического планирования:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы .

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности .

3. Определение стратегии достижения целей деятельности .

4. Разработка и реализация стратегии .

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий [1] .

1) Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы, подразумевает под собой миссию предприятия, смысл его существования, выражающийся в его философии и цель .

Миссия предприятия - это как некий кодекс организации, отдельные утверждения, которые определяют ее экономическую, социальную и управленческую философию, экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и расстановку кадров, и её имидж .

Миссию компании можно представить в системе координат:

Ось надо — отражает потребности рынка .

Ось «могу» — определяет возможности компании (уникальность ресурсов и навык) .

Ось «хочу» — представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы) .

Данная система координат помогает найти компромисс между потребностями рынка и возможностями, желаниями компании [2] .

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации (Табл. 1) [3] .

Исходя из выше изложенного, а именно, существование мисси и цели у организации формируется ее политика и стратегия развития .

2) Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации .

Адаптацию следует понимать, как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы) всегда содержатся в рыночной среде по отношению к субъектам хозяйствования. Необходимость данной функции — приспособиться хозяйственным механизмам предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы .

–  –  –

Эти функции, безусловно, присутствуют и в текущем управлении предприятием .

Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. Таким образом, механизма адаптации предприятия к внешней среде позволяет обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующих задач стратегического планирования .

3) Определение стратегии достижения целей деятельности. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей альтернативы для стратегической реализации. Прибегают к специальным инструментам, методам, прогнозирующим будущий сценарий развития предприятия (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.) .

4) Разработка и реализация стратегии. Реализация стратегии осуществляется через создание программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как долгосрочные и краткосрочные планы реализации стратегии[4]. Руководители организации в заключение должны выбрать одну из стратегий, которая наилучшим образом:

повлияет на финансовый результат;

не будет противоречить существующим принципам организации;

будет принята работниками организации;

будет поддержана соответствующими ресурсами в необходимом объеме .

Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации имеется всего один путь достижения цели или одна стратегия. Всегда существуют альтернативы. После проведения анализа и формулировки целей руководители должны определить различные варианты распределения ресурсов для получения оптимального результата .

5) Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии .

Выводы: В заключение надо отметить, что основой всего процесса стратегического планирования является прогнозирование состояния среды деятельности организации .

Стратегия организаций является выходом рационального процесса планирования .

Главные составляющие процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней сред организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии. В настоящее время, для нашей страны, в которой стратегическое планирование и управление находится еще на стадии становления, особое значение приобретает разработка отечественной концепции стратегического планирования и управлении учетом анализа и критического осмысления зарубежного опыта в данной области исследований .

ЛИТЕРАТУРА:

1. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог изд-во ТРТУ: Учебное пособие:2003 .

2. Стратегическое планирование / под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Знание: ГУЭФ, 2004 .

3. Greenly G. E. Strategic Management. — Prentice Hall, London, 1989 .

4. Бабкин А.В. Методы оценки экономического потенциала промышленного предприятия // Научнотехнические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета .

Экономические науки. – 2013.-№ 1-2 (163). – С.138-148 .

5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономист, 2004 .

6. Зонис М.М., Ямпольская Д.О., Менеджмент.: Нева, 2005 .

УДК 338.001.36

–  –  –

ХАРАКТЕРИСТИКА И ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ

ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Высокие темпы и эффективность обновления продукции, технологических процессов, их конкурентоспособность (на внутреннем и внешнем рынках) во многом определяются организационной составляющей инновационного механизма. Организация инновационного процесса – деятельность по объединению усилий научно-технического персонала на основе соответствующих регламентов и процедур, направленная на ускорение и повышение эффективности инновационного развития. Цель организации – упорядочение инновационного процесса, улучшение его характеристик, ликвидация потерь, связанных с повторным проведением (дублированием) исследований и разработок, неполным использованием имеющихся открытий, медленным осуществлением процесса – «исследование – производство». Рассмотрение характеристик и особенностей организационных форм инновационной деятельности имеет существенную практическую значимость, поскольку обладает потенциальной способностью дать детальное представление об организации внедрения инноваций на разных организационных уровнях .

Цель работы – выявление особенностей организационных форм инновационной деятельности .

Задачами данной работы является рассмотрение организационных форм инновационного процесса и выявление их основных характеристик .

Формы организации инноваций многообразны, инновационные процессы могут охватывать многих участников и развертываться на фирменном, межфирменном, региональном, государственном и межгосударственном уровнях [1] .

К отраслевым формам организации инновационной деятельности относятся отраслевые научно-технические центры (НИИ, КБ, лаборатории, испытательные станции); к региональным – инновационные центр, учредительский центр, центр промышленных технологий, университетско-промышленный центр, промышленный двор, инженерные центры при университетах; к федеральным – научные парки, технопарки, технополисы .

Также выделяют следующие формы организации: внутрифирменные- типовые новаторские образования (временные творческие коллективы, новаторские бригады, венчурные подразделения, венчурные дочерние фирмы, бизнес-инкубаторы); межфирменные – альянсы, консорциумы, совместные предприятия; межкорпорационные предприятия - программноцелевые, научно-технические [2] .

К настоящему времени сложились две группы прогрессивных форм инновационной деятельности, обеспечивающие интеграцию науки и производства. Первая группа этих организаций показала свою эффективность, получила определенное распространение и требует лишь дальнейшего совершенствования своей деятельности.

К ней относятся:

1) научно-производственные объединения (НПО);

2) межотраслевые научно-технические комплексы (МНТК);

3) инженерные центры;

4) временные научно-технические коллективы;

5) специализированные внедренческие организации;

6) региональные научные центры .

Вторая группа организаций связана с развитием рыночных отношений, приведших к возникновению принципиально новых организационных форм инновационной деятельности .

К принципиально новым формам интеграции науки и производства (ко второй группе) можно отнести: научно-технологические парки, малые инновационные предприятия, венчурные организации, финансово-промышленные группы (ФПГ). Многие из этих организационных форм находятся в стадии становления, развития и экономического эксперимента. Отсутствует четкое определение их роли и места в системе научного обслуживания, не уточнены их права и обязанности. Но тем не менее на основе опыта отдельных отраслей и организаций можно определить формы связи науки и производства, которые на этапе перехода крыночным отношениям представляются более целесообразными .

В этом плане малый бизнес в сфере инноваций, т. е. малые инновационные предприятия, в том числе венчурные (рисковые), является наиболее прогрессивной новой формой [3, 6, 7] .

1) Венчурные фирмы - это рисковые мелкие или средние инвестиционные фирмы, занятые научными исследованиями, инженерными разработками на стыке научных исследований, разработок, нововведений и производства. Улавливая новые идеи, венчурная фирма помогает крупным компаниям разрабатывать новейшие направления НТП .

Особенность венчурного капитала в том, что средства поступают в виде безвозмездных ссуд .

2) Технопарк (научный парк, инженерный центр) - это комплекс организаций, объединенных целями коммерциализации научно-технической деятельности и ускорения и продвижения новшеств в сферу материального производства. Структурными единицами технопарка являются исследовательский, инновационный, маркетинговый центры и промышленная зона. Отличительные черты технопарка: комплексность самостоятельных учреждений (научные учреждения, вузы, промежуточные предприятия, службы, сервисы);

компактность расположения; развитая инфраструктура .

3) Технополис - район (город, часть города, регион), в котором на базе объединения научного, промышленного и финансового капиталов создаются структуры, генерирующие передовые производственные технологии, реализующие социальные и экономические программы, направленные на ускоренное и гармоничное социально - экономическое развитие региона. В России примером технополиса является г.Зеленоград: 69 научных центров, 11 ВУЗов, 35 банков, 7 фондов, 7 страховых компаний .

4) Инкубатор бизнеса - это структура, специализирующаяся на создании благоприятных условий для инновационной деятельности малых инновационных фирм с целью выращивания новых компаний. Фирмы-инкубаторы создаются для сдачи в аренду вновь организуемым компаниям за невысокую плату служебных помещений и предоставления им на льготных условиях ряда услуг, включающих возможность получения консультаций у экспертов по управленческим, техническим, экономическим, коммерческим и юридическим вопросам. Реализуются следующие типы бизнес-инкубаторов:

некоммерческие организации; прибыльные коммерческие; филиалы вузов .

5) Учредительский центр представляет собой новую организационную форму инновационной деятельности, территориальное сообщество вновь созданных организаций, в основном обрабатывающей промышленности и производственных услуг, которое имеет общие административные здания, систему управления и консультирования .

6) Центр нововведений проводит совместные исследования с фирмами, обучение студентов, организует новые коммерческие компании. Инновационные проекты, осуществляемые в центре, представляют собой прикладные исследования. Если проект доведен до стадии, когда доказана целесообразность внедрения полученных результатов, он финансируется по программе, конечной целью которой является организация новой компании. Наряду с научно-технической помощью центр берет на себя финансирование новой компании на стадии ее становления, а также подбор управляющих .

7) Центр промышленной технологии имеет целью содействие внедрению нововведений в серийное производство. Это достигается путем проведения соответствующих экспертиз, научных исследований и оказания консультаций промышленным фирмам, особенно мелким, а также единичным изобретателям при освоении научно-технических нововведений .

8) Университетско-промышленный центр образуется при университетах для соединения финансовых ресурсов промышленных фирм и научного потенциала (кадрового и технического) университетов .

9) Промышленный двор представляет собой территориальное сообщество расположенных в одном комплексе зданий преимущественно мелких и средних организаций, управляемых головной фирмой .

10) Инженерные центры при университетах создаются на базе крупных университетов при финансовой поддержке правительства для стимулирования разработки новых технологий. Они выполняют исследование фундаментальных закономерностей, лежащих в основе инженерного проектирования принципиально новых, не существующих в природе искусственных систем. Такие исследования поставляют промышленности не готовую к внедрению разработку, а теорию в рамках определенной области инженерной деятельности, которая затем может быть применена для решения конкретных производственных задач .

Другая функция имеет целью подготовку нового поколения инженеров, обладающих необходимым уровнем квалификации и широким научно-техническим кругозором .

Организационная структура центров предусматривает не только творческое сотрудничество инженеров непосредственно на каждом этапе работы, но и участие представителей бизнеса в управлении на всех уровнях [4] .

В данной статье авторами были рассмотрены основные характеристики организационных форм инновационной деятельности, следовательно, под научной (научнотехнической) организацией следует понимать специализированное и обособившееся хозяйственно самостоятельное учреждение, главной целью которого является проведение научных исследований (фундаментальных, поисковых и прикладных) или научнотехнических разработок (конструкторских, технологических, проектных, организационных) .

К научным организациям (учреждениям) относятся организации, которые систематически ведут научные исследования в определенной области знаний и отрасли наук по плану научных работ, составленному с учетом потребностей рынка в инновациях (новшествах) и государственных интересов, имеющие источники финансирования на проведение исследований [5] .

ЛИТЕРАТУРА:

1. Яголковский С.Р. Психология инноваций: подходы, модели, процессы. Москва, 2010

2. Серпер Е.А. Современные формы организации инновационной деятельности // Российское предпринимательство.Москва; 2008

3. Мухамедьяров А. М. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд. – М: ИНФРА-М, 2008 .

4. Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. – М: Луч- М, 2002 .

5. Дармилова Ж.Д. Инновационный менеджмент. Учеб. Пособие. Изд-во: ИТК «Дашков и К». 2013 .

6. Прокофьев К.Ю. Особенности кадрового обеспечения инновационного развития экономики России // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2013. – № 1-1 (163). – С. 94-96 .

7. Ефремова Т.Ю. Аспекты учетно-аналитического обеспечения управления инновационной деятельностью в сфере услуг // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2013. – № 1-1 (163).– С .

89-93 .

8. Осеевский М.Э. Роль человеческого фактора в инновационном социальноэкономическом развитии мегаполиса // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2013. – № 2 (168).– С.85-89 .

9. Подольская Т.Н., Царева Л.М. Инновации в процессах интеграции хозяйствующих систем // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2013. – № 2 (168).– С.90-95 .

СЕКЦИЯ «ЭКОНОМИКА И МЕНЕДЖМЕНТ НЕДВИЖИМОСТИ И ТЕХНОЛОГИЙ»

–  –  –

МАССОВАЯ ОЦЕНКА ОБЪЕКТОВ НЕДВИЖИМОСТИ

С ПОМОЩЬЮ НЕЙРОННЫХ СЕТЕЙ

Массовая оценка объектов недвижимости и определение их кадастровой стоимости в настоящее время представляют собой актуальную проблему. Весьма привлекательными являются статистические методы оценки, формирующие оценку на основе анализа большого входного массива рыночных данных. Чаще всего эти методы основаны на регрессионном анализе, позволяющим устанавливать достаточно точные математические закономерности между факторами, определяющими стоимость объекта, и откликом – его ценой. В настоящее время приобрел популярность другой подход – методы «интеллектуального анализа»[5]:

метод главных компонент, кластерный анализ, деревья решений и др. Также к этой группе относится метод, основанный на построении нейронных сетей [2] .

Для исследования возможности применения нейросетей для проведения оценки было предложено построить сеть, которая по значениям пространственных признаков участка, на котором расположен объект недвижимости, могла бы определять его ценовой кластер и оценивать стоимость квадратного метра объекта .

В качестве базы была взята выборка по земельным участкам в черте города Кировск Ленинградской области. Для каждого из участков была известна цена квадратного метра (по государственной кадастровой оценке по методике 2007 года [3]) и информация о пространственном положении – удаленность от центра города, транспортных узлов, зеленых насаждений, водных объектов .

Для определения числа и состава кластеров были применены анализ главных компонент, кластерный анализ и деревья решений .

Создание нейронной сети в данный момент поддерживается большинством статистических пакетов. В данном исследовании была применена надстройка NeuralNetworks пакета STATISTICA 10. Исходные данные были разделены на три части: 70% использовалось как тренировочная выборка, 15% как выборка для проверки, 15% как валидационная выборка (для исключения возможного переобучения сети и подстраивания [1] ее под проверочную выборку). Архитектурой сети был выбран многослойный персептрон, минимальное число скрытых нейронов – 3, максимальное – 10. Далее алгоритмом было создано большое количество сетей, удовлетворяющих данным условием, откуда были выбраны сети (в количестве 5) с максимальным коэффициентом детерминации .

Относительная погрешность усредненных значений предсказаний по пяти сетям по различным объектам из тренировочной и валидационной выборок составила от 0,5 до 9,3% при требуемых техническими указаниями по массовой оценке 50% [4] .

Коэффициенты детерминации составили от 0,87 до 0,97 в зависимости от сети и оцениваемого объекта. Согласно инструкции допустимым является коэффициент больший 0,6 .

Таким образом, результаты работы модели полностью удовлетворяют требованиям методики .

На основе тех же исходных данных для сравнения была построена регрессионная модель, построение которой предполагает инструкция [4]. Анализ результатов показал, что для этой модели показатель средней относительной ошибки составил 4,8% против 3,4% у нейронной сети. Для сравнения результатов на всем интервале значений выборки была построена кумулята, показывающая количество объектов, которые попадают в интервал определения относительной ошибки стоимости (см. рис. 1) .

Рис. 1. Кумуляты регрессионной и нейросетевой моделей Это позволяет сделать вывод о большей точности нейросетевой модели практически на всем интервале значений выборки .

Полученные результаты иллюстрируют, что метод создания нейронных сетей и их использования для кадастровой оценки является более предпочтительным по критерию относительных ошибок, чем классический регрессионный анализ. Предложенная методика может быть применена не только при проведении массовой оценки объектов недвижимости, но и для классификации и оценки других экономических объектов. Эта методика позволяет сделать процесс оценки более прозрачным, уменьшить влияние человеческого фактора на ее результат .

ЛИТЕРАТУРА:

1. Statsoft. Электронный учебник по статистике [Электронный источник]. Режим доступа к сайту:

http://www.statsoft.ru/home/textbook/default.htm - Загл. с экрана .

2. Нейронные сети: полный курс, 2-е издание.: Пер. с англ. – М. : Издательский дом «Вильямс», 2006. – 1104 с.: ил. – Парал. тит. англ .

3. Об утверждении Методических указаний по государственной кадастровой оценке земель населенных пунктов: Приказ Приказ Минэкономразвития РФ от 15.02.2007 г. № 39 // Справочноправовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс» .

4. Об утверждении Технических рекомендаций по государственной кадастровой оценке земель населенных пунктов: Приказ Роснедвижимости от 29.06.2007 г. №152 (ред. от 14.08.2008 г.) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс» .

5. Шипунов А.Б., Коробейников А.И., Балдин Е.М. Интеллектуальный анализ данных или Data Mining // Linux Format. 2008. №12 С. 74-77 .

Григорова А.В. Анализ процессов формирования и практического применения механизма 6 .

управления поведением экономических агентов в сфере недвижимости // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2013. – № 6-1 (185). – С. 96-102 .

–  –  –

СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВВЕДЕНИЯ НАЛОГА НА НЕДВИЖИМОСТЬ

Одним из ключевых мероприятий развития налоговой политики в Российской Федерации является введение на территории страны единого налога на недвижимость, который заменит взимаемые в настоящее время с граждан налог на имущество физических лиц и земельный. Основой для расчета будущего налога должна послужить кадастровая стоимость объектов недвижимости, рассчитываемая в настоящее время оценщиками на основе рыночной информации методами массовой оценки .

Введение единого налога на недвижимость тесно связано с формированием представления о недвижимости как о едином объекте.

Пока такого понятия не существует:

есть отдельно земельный участок и объект капитального строительства, информация о которых хранится в различных информационных базах .

Предполагается, что налог на недвижимость обеспечит более справедливые и экономические обоснованные размеры платежей, зависящие, в первую очередь, от рыночной стоимости объектов. Для отдельных слоев населения планируется предусмотреть льготные условия по взиманию налога, то есть данная система будет отвечать принципу социальной справедливости .

Срок введения налога на недвижимость неоднократно переносился: изначально запланированная дата — 1 января 2012 года, однако в недавнем сообщении директора департамента Министра экономического развития был озвучен новый срок — «не раньше 2014-2015гг» .

Необходимость переноса срока введения налога на столь значительный временной промежуток вызвана тем, что к настоящему моменту не полностью завершены основные подготовительные мероприятия, а именно [6]:

- создание единой информационной системы государственного кадастрового учета объектов недвижимости, обеспечивающей индивидуализацию и идентификацию объектов недвижимости;

- обеспечение информационного наполнения государственного кадастра недвижимости (ГКН);

- формирование инфраструктуры пространственных данных страны;

- завершение процедуры массовой кадастровой оценки земельных участков и объектов капитального строительства — формирование налоговой базы .

Создание единой информационной системы государственного кадастрового учета объектов недвижимости является ключевым мероприятием. В течение долгого времени учет земли и иных объектов недвижимости производился в различных системах, что вызывало определенные сложности при учете недвижимости, регистрации прав на нее, а также при получении информации из этих систем .

При сложившемся частично параллельном учете земельных участков и связанных с ними объектов недвижимости часто имело место дублирование функций, а также погрешности в сведениях об объектах недвижимости. Ошибки возникали вследствие многократного ручного введения, различий в идентификации объектов и субъектов права, а также сложности проверки взаимного расположения объектов и иных причин [6] .

Система совместного учета земельных участков и расположенных на них объектах недвижимости должна существенно повысить эффективность государственного кадастрового учета недвижимости в целом и минимизировать ошибки, возникающие при начислении налога на недвижимость .

Формирование единой системы учета недвижимости отвечает требованиям утвержденной Правительством Концепции создания и развития инфраструктуры пространственных данных Российской Федерации .

Главной целью такой инфраструктуры является построение единого информационного пространства страны и обеспечение свободного доступа к ней граждан, организаций, органов государственной власти и органов местного самоуправления [3] .

Несмотря на то, что Концепция создания и развития инфраструктуры пространственных данных принята еще в 2006 году, мы находимся еще в процессе создания инфраструктуры пространственных данных нашей страны. Так, на конец 2012 года только 60% территории страны оказалось охвачено ИПД .

Для полноценного и качественного функционирования инфраструктуры пространственных данных ГКН необходимо обеспечить ее информационное наполнение .

В настоящее время ГКН содержит далеко неполные сведения о существующих объектах недвижимости. В некоторых субъектах доля учтенных объектов недвижимости в общем имущественном фонде невысока. Так, например, по состоянию на 01.12.2012г .

площадь земельных участков города Москвы, поставленных на государственный кадастровый учет и прошедших государственную регистрацию - порядка 43 га, что в процентном соотношении составляет не более 41% от общей площади города. По административным округам Москвы это значение варьируется от 10 до 60% [1] .

Неполный учет объектов недвижимости в ГКН связан с еще одной существующей проблемой — недостаточной обеспеченностью современной цифровой картографической основой .

При проведении государственного кадастрового учета земельных участков это создает проблемы с определением и согласованием границ земельных участков, что является негативным фактором при регистрации права собственности и иных вещных прав на землю .

Обеспечение информационного наполнения ГКН является базисом для осуществления четвертого важного мероприятия — завершения процедуры массовой кадастровой оценки объектов недвижимости на территории страны .

По результатам проведения массовой кадастровой оценки объектов недвижимости должна быть сформирована полная и достоверная информация о кадастровой стоимости объектов недвижимости .

Для реализации этого мероприятия необходимо обеспечить:

- формирование объектов массовой кадастровой оценки и налогообложения;

- разработку нормативно-правовой и методической базы, регулирующей вопросы массовой кадастровой оценки и налогообложения;

- внесение в Единый государственный реестр прав сведений об объектах налогообложения и налогоплательщиках .

Формирование объекта массовой кадастровой оценки и налогообложения является ключевым действием, от которого зависит величина собираемых в бюджет денежных средств. Законодательно определено, что объектом налогообложения является объект недвижимости, прошедший государственный кадастровый учет, то есть объект, информация о котором внесена в ГКН .

Исходя из позиции, что объектом налогообложения должен быть единый объект недвижимости, логично предположить, что он и должен являться объектом массовой кадастровой оценки. Однако до настоящего времени соответствующее методическое и нормативно-правовое обеспечение оценки единого объекта недвижимости не определено, и массовая кадастровая оценка объектов недвижимости проводится раздельно для земельных участков и объектов капитального строительства: для каждого из них разработаны и утверждены соответствующие методики .



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 7 |



Похожие работы:

«ЗАО "Научно-Технический Центр "ТЕКО"ПУЛЬТ КОНТРОЛЯ И УПРАВЛЕНИЯ РАДИОКАНАЛЬНЫЙ Руководство по эксплуатации Содержание Сокращения и термины 1 Назначение 2 Технические характеристики 3 Комплектность 4 Конструкция 5 Назначения кнопок клавиат...»

«ЛАБОРАТОРИЯ ЭЛЕКТРОТЕХНИЧЕСКАЯ ПЕРЕДВИЖНАЯ КОМБИНИРОВАННАЯ Руководство по эксплуатации ЭТЛ-35К/00.00.00.00РЭ СОДЕРЖАНИЕ 1. Назначение 2. Технические данные 3. Состав ЭТЛ-35К 4. Устройство и работа ЭТЛ-35К 5. Указание мер безопасности 6. Подготовка к работе и порядок работы 7...»

«ИНСТРУКЦИЯ ПО ЭКСПЛУАТАЦИИ ООО "PROMA CZ" ЧЕШСКАЯ РЕСПУБЛИКА 518 01 ДОБРУШКА МЕЛЬЧАНЫ 38 КРУГЛОПИЛЬНЫЙ СТАНОК PKS – 315 S СОДЕРЖАНИЕ. Комплект поставки. 1) Введение. 2) Назначение. 3) Технические характеристики....»

«Динамический расчет металлического каркаса В.Л. Мондрус, зав. Кафедрой строительной механики МГСУ, профессор, д.т.н. Д.К . Сизов, начальник отдела ООО "ВИБРОСЕЙСМОЗАЩИТА", к.т.н. С.Н. Шутовский, ведущий инженер ООО "ВИБРОСЕЙСМОЗАЩИТА" Московский государственный строительн...»

«кту льные проблемы упр вления водными ресурс ми и водосбережения: руды еждун родной н учно-пр ктической конференции, посвященной 80-летию со дня рождения. ипш кп ев. 2014. № 1.. 83-86 Жумартов Е.Б., д.т.н.,проф., Толеш А., магистрант Казахск...»

«Geocad System Enterprise Edition РУКОВОДСТВО ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАБОТОСПОСОБНОСТИ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ. ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА . Документация актуальна для программных продуктов: Сервер приложения Geocad System Enterprise Edition АИПС Адресный реестр АИПС Имущественный комплекс АИПС Обеспечение градостроительной деяте...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ГОСТР СТАНДАРТ ИСО 17070РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ КОЖА Химические испы тания. Метод определения содержания пентахлорф енола и изомеров тетрахлорф енола, тр...»

«Министерство науки и образования Российской Федерации НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ А. В. Шмаков ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРАВА Часть 1 Утверждено Редакционно-издательским советом университета в качестве учебного пособия НОВОСИБИРСК ББК 67.062.011я73 Ш 711 Рец...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации f/p Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Пермский национальный исследовательск...»

«ОКП 37 9184 Группа П0I CИГНАЛИЗАТОР ПРОХОЖДЕНИЯ ОЧИСТНОГО УСТРОЙСТВА МДПС-3 ТЕХНИЧЕСКОЕ ОПИСАНИЕ И ИНСТРУКЦИЯ ПО ЭКСПЛУАТАЦИИ ИПЦЭ 2.003.007 ТО, ИЭ (ТУ 3791-002-53089075-00) 1 ТЕХНИЧЕСКОЕ ОПИСАНИЕ.1.1 Назначение и область применения 1.1.1 Сигнализа...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ "ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ" ТОБОЛЬСКИЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ ИМ. Д.И. МЕНДЕЛЕЕВА ФИЛИАЛ ТЮМГУ "УТВЕРЖДАЮ": Директор / Е.А. Короткова / "_" 201 г. ТЕХНИЧЕСКИЕ...»

«ТРИНИТИ программно-аппаратный комплекс ПРЕИМУЩЕСТВА ТЕРМИНАЛЬНОГО ДОСТУПА Дмитрий Огородников Заместитель генерального директора d_ogorodnikov@setec.ru Ключевые особенности терминального доступа • Централизация всех приложений, данных средств контроля и администрирования...»

«Green To check the accuracy of line laser level To check the accuracy of line laser level (slope of plane) Place laser level on the tripod 5m away from the wall so the horizontal laser line will be directed to the wall....»

«ИП Митюгин А.В. Код ОКП 57 7524 Группа Ж 14 Утверждаю Индивидуальный предприниматель Митюгин А.В. А. В. Митюгин 2012 г . РЕЗИНОБИТУМНАЯ МАСТИКА ХОЛОДНОГО ПРИМЕНЕНИЯ "БРК" Технические условия ТУ 5775-001-84108398-2012 Дата введения " 1У " ц? 2012 года Разработано Кафедра органической химии ИГУ Кафедр...»

«Группа ТОО МЕЖГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТАНДАРТ НАДЕЖНОСТЬ В ТЕХНИКЕ Основные понятия. ГОСТ Термины и определения 2 7.0 0 2 8 9 Industrial product dependability. General concepts Terms and definitions ОКСТУ0027 Дата введения 01.07.90 Настоящий стандарт устанавливает основные понятия, термины и определения понятий в о...»

«rington_na_sms_kak_na_iphone.zip Фокси – салфеточный за всю квадрилогию fnaf ужели употребился перед ловителем в парадном состоянии. Даже невесть нагромождаться на втором пересмотре боязно помяукать в гуту на второй там аккурат мало народапоменялись стоматологи. С учетом судимостей сочувственных габаритов а именно непритязательностью пр...»

«т Н ЯИПЕЕСТН В В Н ЕЕШ ЕЯ Н ЕЯ ЕЯ 1ЕМ Я Я Е1Н Я пнш т еея н я ес я о е N звЕНТЕнвиянаяя нн1 ш ея гн в я ея и е ян еееетя я я М Е П М Р К Е М ЯМ Е1ЯЯЕНЯЕ И Н Е М Ц Е, т Е Е Е К Я С Т В И В И Н * Ш М Е Е Е М I Е М Ш Е Т Е В Е Е Е ЕЕ ЕЕЕЕЕ Т Е Ц Е В Я ЕЕТЕВ 'ЕВЕВЕЕЕЯЭВЕЕЕЯ* РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ НАДЕЖНОСТИ РАБОТЫ РЕГУЛИРУЮЩИХ ПИТА...»

«Автоматика и телемеханика, № 12, 2016 2016 г. Е.Р. ГАФАРОВ, канд. физ.-мат. наук (axel73@mail.ru) c (Институт проблем управления им. В.А . Трапезникова РАН, Москва) ГРАФИЧЕСКИЙ МЕТОД РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ КОМБИНАТОРНОЙ ОПТИМИЗАЦИИ1 Предлагается графический метод решения зада...»

«P МО CF РОЗ S-1 ИЛ 01 ЬН, C ИК FS -ЛА -15 РЬ 1, БЫ CF Т S-2 ОВ 01 ОЙ РУКОВОДСТВО ПО ЭКСПЛУАТАЦИИ СОДЕРЖАНИЕ Меры безопасности и предосторожности Эксплуатация морозильника Размораживание морозильника Чистка и уход Возможные неисправности и способы их устранения Безопасная утилизация Технические хар...»

«Журнал технической физики, 2007, том 77, вып. 2 11;12 Влияние быстрого термического отжига на свойства тонких диэлектрических пленок оксидов гадолиния, титана и эрбия на поверхности карбида кремния © Ю.Ю. Бачериков,1 Н.Л. Дмитрук,1 Р.В. Конакова,1 О.С. Кондратенко,1 О.С. Литвин,1 В.В....»

«Слепухин Александр Юрьевич ТРАНСФОРМАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ В КОНТЕКСТЕ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОТИВОРЕЧИЙ ГЛОБАЛИЗАЦИИ Специальность 22.00.04 Социальная структура, социальные институты и процес...»







 
2019 www.mash.dobrota.biz - «Бесплатная электронная библиотека - онлайн публикации»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.