WWW.MASH.DOBROTA.BIZ
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - онлайн публикации
 

Pages:     | 1 ||

«Бахметьева Екатерина Сергеевна ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БАНКОВ НА ОСНОВЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ СТРАТЕГИИ ...»

-- [ Страница 2 ] --

Конечно, ведь выстраивая и оптимизируя процессы, мы создаем современный локомотив, который с все возрастающей скоростью мчит нас к горизонту. Если мы двигаемся в правильном направлении, то скорость большой плюс. Но вдруг мы едем не в ту сторону? В этом случае лучше вообще притормозить, чтобы иметь больше времени на размышления? Быть может, ускоряясь и расходуя все больше ресурсов, организация двигается с целью параллельным курсом? Цель видна, но не становится ближе. Нет никаких шансов достичь ее в обозримой перспективе. В таких условиях вопрос о том, правильно ли проложен путь, ведет ли он к стратегической цели или от нее, становится ключевым. Очевидно, собственно стратегия развития бизнеса не является прерогативой IT-директора. Тем не менее поиск и внедрение специализированных инструментов, помогающих быстрее двигаться в требуемом направлении, – достойная задача для CIO (англ. Chief Information Officer директор по информационным технологиям), как для равноправного партнера бизнес-руководства, мотивированного в первую очередь на достижение бизнес-целей .

Универсальных бизнес-стратегий не существует по определению. Тем не менее для банков, предлагающих продукты и услуги в массовом сегменте, уже сформировалась некоторая универсальная система координат .

Происходит постепенное продвижение от продуктоориентированной стратегии, вполне оправданной и выигрышной еще вчера, к клиентоориентированной. Хотя она и является стратегией будущего, но весьма актуальна уже сегодня. Применительно к задачам IT раскрыть это понятие несколько проще. Приведем несколько примеров того, как современные технологические решения оказываются просто незаменимыми в случае, если банк ставит клиента в центр своей стратегии развития. Как быстро окупить создание хранилища данных. Технология помогает развитию бизнеса, а бизнес продвижению технологии .

Технологии хранилищ данных (ХД) набирают популярность, но происходит это довольно медленно. Никакой революции в этой сфере за последние годы не произошло. Те, кто предсказывал хранилищам бурный рост, несколько просчитались. Одна из основных причин относительно медленного продвижения этой технологии заключается в очень высоких трудозатратах на построение полноценного хранилища данных организации, в котором были бы собраны первичные данные по всем направлениям деятельности и при этом было бы обеспечено высокое качество информации с учетом всех ее взаимосвязей. При этом, как это ни странно, ни цена вопроса, ни даже значительные трудозатраты на внедрение и поддержание хранилища данных в актуальном состоянии обычно не являются главным камнем преткновения. Основная проблема заключается в отсутствии в банке реального заказчика ХД и действительно стоящей задачи, решение которой позволило бы в разумные сроки окупить внедрение хранилища и в дальнейшем финансировать его эксплуатацию. Почему ситуация складывается так? Посмотрим на стандартные задачи для ХД, которые обычно ставит перед вендорами и интеграторами заказчик – управленческая отчетность, обязательная отчетность перед регуляторами, консолидация по МСФО, поддержка принятия решений, анализ исполнения бюджета. На практике все эти задачи очень важны, но для большинства из них практически невозможно определить реальный экономический эффект. Соответственно, и эффект от внедрения хранилища ставится под вопрос, а ведь затраты на его развертывание и наполнение значительны .

Да, отчетность стала готовиться быстрее, показатели считаются более точно .

Трудности оценки реального эффекта от внедрения трансформируются в сложности при планировании развития корпоративного хранилища данных .





Наладили загрузку данных бухучета, их раскраску и трансформацию, получили управленческий баланс и P&L, а что дальше?

Стоит ли грузить договоры, сделки, операции по ним, расширенную информацию по клиентам? Какие ресурсы на это выделить? Какой уровень качества данных можно признать приемлемым? Окупит ли себя расширение хранилища? Существует ряд задач, решение которых без использования хранилища данных представляется практически невозможным. Но при этом особенно важно, что их реализация позволяют получить и достаточно точно посчитать экономический эффект от применения хранилища. Одна из главных задач такого типа – это CRM-аналитика, позволяющая преобразовать огромные массивы накопленной во многих банках информации в ценные знания о клиентах, которым достаточно просто найти практическое применение.

Опыт компании SAS, более 30 лет успешно работающей на рынке аналитических решений, позволяет выделить в области клиентской аналитики, как минимум, три направления:

- Cross-Sell/Up-Sell (перекрестные и дополнительные продажи);

- Customer Retention (удержание клиентов от перехода к конкурентам);

- Customer Segmentation (поведенческая сегментация клиентов) .

Результатом выполнения первых двух являются построенные с применением методов Data Mining (Интеллектуальный анализ данных) прогнозные модели, позволяющие с достаточно высокой точностью предсказать вероятность отклика клиента на предложение ему того или иного продукта или вероятность ухода клиента к конкурентам (либо снижения активности клиента в потреблении банковских услуг ниже приемлемого для кредитной организации уровня). Сегментация клиентской базы позволяет выстраивать продуктовую стратегию банка с учетом реальных предпочтений собственных клиентов. Она дает хорошее представление, какие продукты и пакеты продуктов, с одной стороны, вызовут у клиентов больший интерес, а с другой – будут способствовать росту их лояльности по отношению к банку .

Почему для полноценного применения CRM-аналитики не обойтись без хранилища данных? Все дело в информации, которая требуется для построения качественных прогнозных моделей. В их основе лежит не только набор базовых демографических характеристик клиентов (пол, возраст, размер основного дохода), собрать которые даже из учетных систем достаточно просто. Для построения и обучения моделей в первую очередь используется широкий спектр поведенческой информации (например, количество операций по конкретным типам продуктов за последний год, полгода, три месяца, среднехронологические остатки по определенным счетам, количество обращений в банке в разрезе каналов доступа, имеющиеся сведения о реакции на предыдущие предложения банка и т.п.) .

Поведенческих характеристик клиента может быть достаточно много, и в общем, чем их больше при прочих равных (в разумных пределах, естественно), тем более высокого качества прогноз можно получить .

Например, в структуре базовой витрины данных для Cross-Sell/Up-Sell соответствующего решения компании SAS более 1600 поведенческих атрибутов! Почему именно они и в таком количестве были включены в структуру витрины? Исключительно на основании практического опыта реализации проектов. У сотен крупных заказчиков, где те или иные характеристики действительно оказывались значимыми с точки зрения целевой функции модели (например, вероятности отклика на предложение увеличения лимита по кредитной карте, вероятности покупки инвестиционного пая и т.п.). При необходимости состав этих атрибутов модифицируется с учетом реального опыта специалистов заказчика .

Конечно, даже неочевидную зависимость от одного-двух факторов, как в данном случае, может понять и не вооруженный специальными технологиями человек, внимательно наблюдающий за соответствующими графиками и диаграммами. Но вот если влияющих факторов десятки, как бывает на практике, то без Data Mining не обойтись. Как организовать регулярный расчет сотен поведенческих атрибутов клиентов? Ведь поведение клиентов подвержено изменениям с течением времени и, следовательно, пересчитывать вероятности, перестраивать сегменты нужно периодически. На практике лучше делать это не реже чем раз в месяц, по крайней мере, для целей валидации моделей .

Создавая хранилище данных для задач CRM-аналитики, ITподразделение банка получает достаточно четкие «осязаемые» цели (какие данные нужно собирать, в каком объеме, с какой периодичностью). Кроме того, хранилище получает крайне заинтересованных в результате бизнесзаказчиков, а это немаловажно для такого проекта с учетом того, что по статистике больше половины внедрений хранилищ буксуют именно вследствие размытости целей и отсутствия однозначной поддержки со стороны бизнеса .

Но самое главное, заключается в том, что инвестиции во внедрение хранилища данных для CRM-аналитики быстро окупаются (в большинстве случаев менее чем за год). Это дает возможность, отталкиваясь от этой задачи, распространять успех проекта на другие области применения технологии хранилищ данных, для которых эффект его применения менее очевиден. Необходимо привести в качестве примера опыт одного из европейских банков. В условиях очень жесткой конкуренции он благодаря внедрению SAS Customer Retention сократил отток клиентов более чем на 25% за год. При объеме клиентской базы около 2 млн., среднем оттоке до внедрения решения более 10% в год и средней прибыли на клиента около 800 евро в год банк сумел получить дополнительно почти 50 миллионов евро. И это, не считая того, что, используя возможности решения, банк сконцентрировался на удержании не всех клиентов, а только прибыльных и перспективных. А, кроме того, собственно удержание клиентов, как известно, обходится гораздо дешевле, чем привлечение новых и тем более чем возврат потерянных. Таким образом, банк получил дополнительную, и весьма ощутимую, экономию маркетинговых бюджетов .

Как сделать Service Oriented Architecture (SOA) не просто полезным средством интеграции приложений, а краеугольным камнем клиентоориентированной стратегии банка?

Сервис-ориентированованная архитектура (SOA) приложений применяется сегодня во многих крупных организациях, исторически использующих множество разнородных систем для решения различных бизнес-задач. Часть из них сознательно выбирает Best of Breed как наилучший способ подбора программного обеспечения для различных направлений деятельности. Другая просто унаследовала гетерогенность прикладной IT-среды. Сегодня с уверенностью можно утверждать, что, применяя SOA, можно решать актуальные различные задачи в области построения и оптимизации бизнес процессов. Часто SOA это лучший вариант организовать двусторонний обмен данными в режиме реального времени между системой клиент-банк и АБС .

Можно, например, организовать сквозной бизнес-процесс обслуживания клиента, в котором будут задействованы CRM-система, бэк-офисное приложение, учетная система .

В основе главного направления применения технологии SOA результаты многочисленных исследований, доказавших следующее: самый эффективный способ предложить клиенту новую услугу или продукт с точки зрения вероятности его положительного отклика – использовать для этого момент обращения самого клиента в банк. Подавляющее преимущество RTD перед другими способами обращения к клиенту заключается в возможности индивидуального обращения к каждому клиенту и именно тогда, когда он сам желает разговаривать с банком. Понятно, что даже если в этот «самый подходящий» момент «вывалить» на клиента весь список доступных продуктов или даже просто предложить тот единственный продукт, который банк больше всего хочет продать, то большого эффекта не будет .

Наоборот, навязчивым сервисом можно надолго отпугнуть клиента .

Технология RTD предусматривает использование накопленных организацией знаний о клиентах, их потребительских предпочтениях и поведенческих особенностях для формирования наилучших предложений в режиме реального времени и непосредственно в процессе обращения клиента. Это позволяет повысить вероятность положительного отклика на предложение до 40%, а по некоторым отчетам – и до 60. То есть, таким образом, сбывается заветная мечта всех продавцов – Вы делаете предложение, от которого клиент «не может отказаться». Клиент может прийти в отделение банка для открытия вклада, использовать банкомат для снятия наличных или оплаты услуг, получать выписку через Интернет-банк. Практически в любой бизнес-процесс взаимодействия с клиентом может быть встроено обращение к сервису RTD .

На основании накопленной в базе данных информации о клиенте (в том числе результатов применения моделей CRM-аналитики), а также с использованием переданных сведений о параметрах его текущего запроса система подберет для клиента наилучшее из имеющихся именно в данный момент предложений. При этом система может не только использовать ранее рассчитанные показатели склонности клиента к тем или иным продуктам и характеристики его чувствительности к параметрам продуктов .

Ее преимущество как раз в том, что она в состоянии в режиме онлайн на основании хранящихся в депозитарии прогнозных моделей провести переоценку предпочтений, и при необходимости уточнить необходимые для подбора оптимального предложения сведения. Для этого система RTD может, используя механизмы SOA, интерактивно и полностью автоматически взаимодействовать с другими информационными системами организации, направляя дополнительные вопросы непосредственно клиенту или обслуживающему его сотруднику банка. Например, клиент направил в банк заявку на получение кредита. Система при этом, в зависимости от настройки процесса Decision Flow и собственно параметров клиента, автоматически обратится с запросом в кредитное бюро, рассчитает вероятность дефолта (скоринговый бал), запросит список имеющихся у клиента продуктов, «поднимет» список предложений, направленных клиенту ранее, оценит склонность клиента к тому или иному продукту, не забудет про анализ чувствительности к параметрам продуктов (процентной ставке, размеру первоначального взноса, возможности досрочных погашений, максимальному сроку, составу предоставляемых документов и пр.) .

Результатом может стать не только оптимизированное под клиента предложение того продукта, который он запросил, но и, возможно, предложение ему дополнительного продукта, который будет куплен с высокой вероятностью, поскольку предложение учитывает индивидуальные склонности клиента и момент и предмет обращения клиента в банк. В реальности рядовой специалист фронт-офиса среднестатистического банка сможет предложить клиенту лишь стандартный продукт и стандартный же набор дополнительных продуктов. А RTD в режиме реального времени сделает индивидуальное предложение, от которого «клиент не сможет отказаться» и таким образом будет создавать для банка ключевые конкурентные преимущества .

Еще один большой плюс применения RTD заключается в том, что это решение позволяет IT в случае, если технологии SOA уже внедрены, «собрать с них второй урожай». В случае же, если SOA только внедряется или планируется к внедрению, RTD дает возможность IT-директору заручиться поддержкой новых влиятельных сторонников в банке, заинтересованных в повышении лояльности клиентов и увеличении объемов продаж .

Сегодня для крупного розничного банка как никогда остро стоит проблема кадров. Наиболее существенна эта проблема во фронт-офисах, где квалификация в среднем ниже, а текучка выше, чем в среднем по банку .

При этом в крупных учреждениях с клиентами ежедневно взаимодействуют тысячи сотрудников (специалисты доп. офисов, операторы контактцентра, консультанты по ипотеке, агенты в магазинах, андеррайтеры). Дополнительное препятствие на пути реализации клиентоориентированной стратегии представляет то, что традиционно по складу характера большинство сотрудников банковского фронт-офиса, скорее, банковские клерки (работающие с бумагами и цифрами), чем настоящие сконцентрированные на клиенте продавцы. Обучение здесь может помочь лишь частично, поскольку в любом случае не может сломать психологические стереотипы поведения людей. Система RTD, благодаря возможностям SOA сопрягаемая в режиме реального времени с инструментами CRM-аналитики и фронт-офисными приложениями, позволяет сделать банковских сотрудников намного лучшими продавцами, чем они есть на самом деле. В итоге это решение дает возможность более качественно обслужить клиента, по какому бы каналу он ни обращался в банк, исключив неэффективные затраты времени и менеджеров банка и клиента на поиск требуемой информации, предоставление ненужной рекламы. Как результат – сотрудничество становится более выгодным для обеих сторон .

Из вышесказанного может сложиться впечатление, что применение RTD исчерпывается только задачами формирования «best offer» – наилучшего предложения для клиента в момент его обращения в банк. Конечно, это не так, возможно, «best offer» – это наиболее яркий и эффектный для банка способ применения новой технологии.

Дополнительно RTD может применяться в банке, например, для:

- выявления мошенничества;

- интерактивного удержания клиента (клиент закрывает счета и т.п.);

- поддержки процесса одобрения кредитной заявки;

- использования альтернативных вариантов оценки кредитоспособности для клиентов, не имеющих кредитной истории, но являющихся клиентами финансовой группы по другим продуктам;

- повышения полноты и качества клиентских данных (система может запросить дополнительную информацию, если она потребовалась в процессе подготовки предложения именно для этого клиента, но не была введена оператором);

- сокращения стоимости обслуживания за счет переключения менее выгодных клиентов на менее дорогие каналы (расширение возможностей самообслуживания) и т.п .

Индивидуальное взаимодействие с каждым клиентом, основанное на глубоких знаниях потребительского поведения и реальных предпочтений, учитывающее всю историю отношений с ним и ясное понимание связанных с ним рисков, предусматривающее оптимальный выбор момента контакта и канала обращения, и все это в режиме онлайн – сегодня это реальность в западных экономиках и очень скоро станет частью банковской практики в России. В условиях конкурентного российского рынка банковских услуг последовательная реализация клиентоориентированной стратегии становится нормой, а не исключением. Соответственно, все большую значимость приобретает внедрение самых современных инструментов поддерживающих реализацию этой стратегии на практике – CRM-аналитики и Real-Time Decisioning .

Безусловно, уже в ближайшее время возрастающий интерес к этим решениям приведет к росту популярности и дополнительным инвестициям в банковские хранилища данных, сервис-ориентированную архитектуру, технологии Master Data Management. И важно, что эти инвестиции на этот раз будут не просто данью новым технологическим веяниям, а станут непосредственным вкладом ИТ в развитие бизнеса .

Выводы по Главе 3

1. Система управления клиентской базой должна включать в себя определение приоритетов, ресурсов и сроков изменения; организацию и коррекцию рабочих процессов по изменению клиентской базы; создание организационной структуры, прописывающей соответствующие технологии; решение вопросов мотивации участников процесса; создание системы операционного контроля .

2. Реализация стратегии повышения конкурентоспособности банковского учреждения на основе обеспечения конкурентоспособности услуг предполагает осуществление системы конкретных мероприятий на различных стадиях жизненного цикла банковской услуги: этапе исследования и разработки;

этапе выведения на рынок; этапе роста; этапе зрелости; этапе спада .

3. Развитие и расширение банковских услуг происходят в непрерывной связи с развитием информационных технологий. Использование передовых технологий в обслуживании клиентов позволит банкам рационально распределить свои ресурсы, минимизировать издержки, усовершенствовать обслуживание клиентов и повысить качество предлагаемых банковских услуг, обусловливающих рост конкурентоспособности .

Заключение

Необходимость повышения конкурентоспособности банков на основе клиентоориентированной стратегии требует исследования специфических особенностей банковской конкуренции и выделения основных конкурентных преимуществ банков. В диссертационной работе сделан вывод о том, что банковская конкуренция – это процесс соперничества коммерческих банков за достижение организационных, ценовых и продуктовых преимуществ в реализации банковских продуктов и услуг, максимальном удовлетворении потребностей клиентов, получении наибольшей прибыли .

В данном исследовании обосновано, что конкурентное преимущество коммерческого банка – превосходство в количестве (объёме) и качестве банковских услуг, предоставляемых на конкретных сегментах соответствующего рынка в определенный, обусловленный временной период в условиях изменяющихся ценностей и целей их потребителей, которое достигается, как правило, без ущерба собственному экономическому статусу; наличие достаточного уровня рыночного потенциала, обеспечивающего формирование и реализацию конкурентоспособных банковских услуг в будущем .

В диссертационном исследовании рассмотрены основные конкурентные преимущества банка, способствующие его развитию: организационные (структура собственности, территориальная доступность, наличие филиальной сети и перспективы ее расширения, степень охвата рынка, компетентное обслуживание клиентов, обеспечение безопасности и защиты, наличие дистанционного обслуживания, имидж и репутация банка на рынке финансовых услуг, техническая оснащенность, наличие лицензии, устойчивая клиентура, квалификация работников, грамотный менеджмент, накопленный опыт работы), ценовые (тарифная политика, инвестиционная привлекательность, системы скидок, размер комиссий), продуктовые (спектр оказываемых услуг:

стандартизированные и инновационные банковские продукты, оказание консультационных услуг, качество предоставляемых продуктов и услуг) .

Ключевые компетенции банка должны смещаться от массового характера взаимодействия с клиентами в сторону фокусного привлечения прибыльных клиентов. Требуется переход от продуктоориентированной политики к клиентоориентированной. Эту задачу сможет решить разработка клиентоориентированной стратегии (CRM), основанной на использовании современных управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания выстраивает взаимовыгодные отношения со своими клиентами .

Клиентоориентированная стратегия предполагает соответствующую переориентацию стратегических установок динамики банковского предпринимательства от продуктов и специфики внутренней структуры банка на индивидуальные потребности и ожидания клиента и позволяет повысить эффективность деятельности коммерческого банка .

На основе анализа зарубежного опыта банков в диссертационной работе предложено использовать в российской практике такие методы, как: создание подразделений по работе с рисками клиентов и развитию торговых отношений; совершенствование технологий управления взаимоотношениями с клиентами; управление и развитие банковских продуктов и услуг .

Разработка клиентоориентированой стратегии предполагает выявление наиболее перспективных кластеров клиентов вместе с разработкой бизнеспроцессов, ориентированных на повышение их лояльности. В диссертационном исследовании разработаны направления перестройки банковской технологии, в особенности ключевых банковских бизнес-процессов с ориентацией их на потребителя, в полной мере учитывающие цели и задачи, сформулированные при формировании клиентоориентированной стратегии. Последняя может быть структурно представлена как основными целями и задачами, направленными на растущие потребности клиентов банка, так и вспомогательными (обеспечивающими), предназначенными для устойчивого функционирования основных процессов .

Ключевым направлением клиентоориентированной стратегии является сегментация фактических и потенциальных клиентов с точки зрения однородных нужд и образцов поведения. Юридические лица и субъекты малого бизнеса сегментируются по размеру бизнеса, по виду экономической деятельности, по уровню деловой активности, физические лица – по уровню персональных доходов, финансовой и деловой активности, а также по уровню сложности и величины риска принимаемых решений .

Развитие клиентоориентированного подхода включает классификацию и сегментацию клиентов, ориентацию на жизненный цикл клиента, создание баз данных, планирование будущей клиентуры, расширение форм и механизмов общения с клиентами с ориентацией на максимальное удовлетворение нужд «своих» клиентов, привлечение новых и оказание максимума внимания потенциальным клиентам .

Стратегическое управление клиентоориентированным банком предполагает наличие значительного набора критериев, характеризующих достижение на практике сформированных стратегических целей в области развития взаимоотношений с клиентами .

Действие основных критериев эффективности бизнес-процессов локализуется в области оказания соответствующих услуг клиентам, а инструментарием реализации стратегии является система политических установок и решений: товарная политика, ценовая политика, сбытовая политика, коммуникационная политика .

Клиентоориентированный банк функционирует в системе принципиальных установок, предполагающих, что вопросы сбыта услуг имеют приоритет над вопросами их производства. Это означает выдвижение службы маркетинга на первый план и осуществление ею функции координации деятельности остальных подразделений. Вариантами клиентоориентированной организации являются: организация по группам услуг; организация по группам клиентов; матричная организация; дивизиональная организация .

Система управления клиентской базой должна включать в себя определение приоритетов, ресурсов и сроков изменения; организацию и коррекцию рабочих процессов по изменению базы; создание организационной структуры, прописывающей соответствующие технологии; решение вопросов мотивации участников процесса; создание системы операционного контроля .

Реализация стратегии роста конкурентоспособности банков на базе формирования клиентоориентированной стратегии предполагает необходимость осуществление перечня соответствующих конкретных мероприятий на всех стадиях жизненного цикла банковской услуги: как на этапе исследования и разработки, так и на этапе выведения на рынок, на этапе роста, на этапе зрелости, и, наконец, на этапе спада деятельности .

Развитие и расширение банковских услуг происходят в непрерывной связи с развитием информационных технологий. Использование передовых технологий в обслуживании клиентов позволит банкам рационально распределить свои ресурсы, минимизировать издержки, усовершенствовать обслуживание клиентов и повысить качество предлагаемых банковских услуг, обусловливающих рост конкурентоспособности коммерческих банков .

Список использованной литературы Нормативно-правовые акты

1. Российская Федерация. Конституция Российской Федерации: офиц .

текст // Консультант Плюс [Электронный ресурс]: СП С. – Электрон .

дан. и прогр. – М., 2008 .

2. Федеральный закон от 10 июля 2002 г. № 86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» .

3. Федеральный закон от 2 декабря 1990 г. № 395-1 «О банках и банковской деятельности» .

4. Федеральный закон от 20 июля 1995 г. № 115-ФЗ «О государственном прогнозировании и программах социальноэкономического развития Российской Федерации» .

5. Федеральный закон от 26 июля 2006 г. № 135-ФЗ «О защите конкуренции» .

6. Федеральный закон от 27 октября 2008 г. № 175-ФЗ «О дополнительных мерах для укрепления стабильности банковской системы в период до 31 декабря 2014 года» .

7. Указ Президента Российской Федерации от 12 мая 2009 г. № 536 «Об Основах стратегического планирования в Российской Федерации» .

8. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г. Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г .

9. Указ Президента № 1924 от 17 ноября 1993 г. «О деятельности иностранных банков и совместных банков с участием средств нерезидентов на территории Российской Федерации» .

10. Заявление Правительства Российской Федерации № 1472п-П13 от 05 апреля 2011 г. «О Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2015 г.» // Консультант Плюс [Электронный ресурс]: СПС. – Электрон. дан. и прогр. – М., 2012 .

11. Положение Банка России от 16.12.2003 г. № 242-П «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах» (утв. ЦБ РФ (ред. от 05.03.2009)) [Электронный ресурс] .

12. Инструкция Банка России от 01.10.1997 г. № 1 «О порядке регулирования деятельности банков» [Электронный ресурс] .

13. Указание Банка России от 5 июня 2002 г. № 1176-У «О бизнеспланах кредитных организаций» [Электронный ресурс] .

Научная и учебная литература

14. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. – М.:

Альпина Бизнес Букс, 2007 .

15. Абалкин Л.И. Банковская система России: настольная книга банкира. – М.: ДеКа, 1995 .

16. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы .

– М.: ОАО «Типография «Новости», 2000 .

17. Айбашева А. Как кризис меняет поле рынка // Рекламодатель теория и практика. – 2008. – № 12. – С. 13–17 .

18. Андерсон К. Менеджмент, ориентированный на потребителя / Пер .

с англ. А. Успенского. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003 .

19. Алавердов А.Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке. – М.: Маркет ДС, 2010 .

20. Альтшулер И. Современная конкуренция: методы, принципы и практика. – М., 2009 .

21. Андреева А.В. Роль финансовых инноваций в маркетинговой стратегии коммерческих банков // Экономические науки. – 2010. – Т .

68. – № 7. – С. 202–205 .

22. Анисимова А. И., Верников А. В. Структура рынка банковских услуг и ее влияние на конкуренцию (на примере двух российских регионов) // Деньги и кредит. – 2011. – № 11. – С. 45–52 .

23. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989 .

24. Бандурина Н.В. Кредитование корпоративных клиентов российскими и иностранными банками: Монография / Н.В. Бандурина, С .

В. Тимофеев. – 2006 .

25. Банки и банковские операции / Под ред. Е.Ф. Жукова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 243 с .

26. Банковская система России: Настольная книга банкира. В 3-х томах. – М.: ТОО Инжинирингово-консалтинговая компания «Дека», 1995. – 688 с .

27. Банковское дело / Под. ред. А.М. Тавасиева. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 185 с .

28. Банковское дело: Справочное пособие / Под. ред. Ю.А. Бабичевой .

– М.: Экономика, 1993. – 144 с .

29. Банковское дело: стратегическое руководство / Под ред. В Платонова, М. Хиггинса. – М.: Изд- во Консалтбанкир, 2001. – 341 с .

30. Бекетов Н.В. Инновационные направления развития Интернеттехнологий в системе банковского обслуживания // Финансы и кредит. – 2008. – № 3 (291). – С. 2–5 .

31. Богачев Д. Анализ стратегий продвижения банков на медианосителях // Исследования. –2006. – № 8. – С. 31–45 .

32. Бондарева Ю. Конкуренция на рынке банковских услуг: мнения аналитиков МАП РФ / Ю. Бондарева, Р. Хопров, С. Шовиков // Банковское дело. – 2004. – № 1. – С. 9–14 .

33. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1997. – 175 с .

34. Буевич С. Ю. Анализ финансовых результатов банковской деятельности: Учеб. пособие. – 2-е изд. – М.: КНОРУС. 2005 .

35. Будущее маркетинга. Маркетинговая теория: Учеб. пособие для студ .

вузов / Под. ред. М. Бейкера. – СПб.: Питер, 2002. – 364 с .

36. Васин А. С. Повышение эффективности функционирования банка на основе совершенствования процесса обслуживания клиентов / А. С .

Васин, В.В. Кузнецов // Финансы и кредит. – 2004. – № 7. – С. 27–31 .

37. Ведяхин А.А. Пять «Е» современного банковского маркетинга // Финансы и кредит – 2008. – № 3. – С. 7–9 .

38. Величко С. С. Конкурентоспособность банка: теоретический анализ // Научно-исследовательский финансовый институт. Финансовый журнал. – 2013. – № 1 (15). – С. 135–144 .

39. Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегический менеджмент. – М.:

Гардарика, 2004. – 670 с .

40. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебное пособие. – М.:

Проспект, 2004. – 328 с .

41. Владиславлев Д.Н. Энциклопедия банковского маркетинга / Д.Н .

Владиславлев. – М.: Ось-89, 2006. – 256 с .

42. Гордеев В. А. Конкуренция и ее развитие: системный анализ. – Ярославль: Изд-во ЯГТУ, 2006. – 223 с .

43. Гурьянов С. А. Маркетинг банковских услуг / Под общей редакцией В.В. Томилова. – М.: Юрайт- Издат, 2005. – 320 с .

44. Даудрих Н. Банковские рекламные стратегии // Управление компанией. – 2006. – № 7. – С. 13–22 .

45. Дериг Ханс-Уильярих Универсальный банк-банк будущего: финансовая стратегия на рубеже века. – М.: Международные отношения .

1999. – 384 с .

46. Джозлин Р.В. Банковский маркетинг. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 384 с .

47. Джонсон Дж., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия:

теория и практика. – М.: Вильямс, 2007 .

48. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. – СПб.: Питер, 2003. – 544 с .

49. Долан Э.Дж. Деньги, банковское дело и денежно-кредитная политика / Э.Дж. Долан, К.Д. Кэмпбэлл, Р.Дж Кэмпбелл. – М.: Финансы и статистика,1992. – 118 с .

50. Дробышевский С. М., Пащенко С. А. Анализ конкуренции в российском банковском секторе: Научные труды Института экономики переходного периода.. – 2006. – № 96 .

51. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XX веке: Учеб. пособие. – М.:

Издательский дом «Вильямс», 2000. – 272 c .

52. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. – М.: Издательско-торговый дом «Гранд», «ФаирПресс», 1998. – 312 c .

53. Жуков А.И. Банковские операции. – М.: Финансы и статистика, 1996 .

– 105 с .

54. Зиновьева С. В. Клиентоориентированная стратегия банка // Банковское дело. – 2008. – № 2. – С. 98–100 .

55. Исаева И.А. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2010 .

56. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп-Бизнес, 2004. – 416 с .

57. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.:

Издательский дом СПГУ, 2008. – 548 с .

58. Кещян В.Г., Левшина О.Н. Принципы и особенности формирования стратегии коммерческого банка // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2008. – № 11 .

59. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 1982. – 145 с .

60. Комаров Е.Г. Элементы банковского маркетинга // Управление персоналом. – 2007. – № 10. – С. 24–26 .

61. Корнилов Д.Т. Качество банковской деятельности в условиях развития межбанковской конкуренции. – Ярославль, 2004. – 109 с .

62. Коробов Ю. И. Банковская конкуренция: роль, специфика, перспективы развития // Современная конкуренция. – 2007. – № 1 (1) .

63. Королькова Ю.В. Формирование стратегии управления конкурентоспособностью коммерческого банка с позиции клиентоориентированного подхода // Интеграл. – 2012. – № 1. – С. 86–87 .

64. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: ИД «Вильямс», 2005. – 543 с .

65. Крушевский А.В. Теория игр. – Киев: Вища школа, 1977. – 342 с .

66. Кроксфорд Х., Абрамсон Ф., Искусство розничного банкинга. Факты, аналитика, прогнозы. – М.: Гревцов Паблишер, 2007 г. – 320 с .

67. Кузнецова Е.И. Деньги, кредит, банки: учеб. пособие / под ред. Н.Д .

Эриашвили. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 525 с .

68. Кузнецова Е.И. Экономическая безопасность и конкурентоспособность. Формирование экономической стратегии государства. Монография.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. –239 с .

69. Кушлин В.И., Яковец Ю.В., Кузык Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование: Учебник .

– М.: Экономика, 2009. – 591 с .

70. Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии. – М.; СПб.; Киев: ИД «Вильямс», 2005. – 275 с .

71. Лаврушин О.И. Управление деятельностью коммерческого банка .

– М.: Юристъ, 2003. – 452 с .

72. Лопатинская И.В. Управление комплексом маркетинга предприятия на основе CRM технологий // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. – № 2. – С. 20–31 .

73. Лукъяненко А.В. Зарубежный опыт маркетинга коммерческих банков и развитие рынка банковских продуктов в России. – М.:

МАКС Пресс, 2004. – 457 с .

74. Лутошкина Н.К. Банковская конкуренция и конкурентоспособность: сущность, понятие, специфика // Финансы и кредит. – 2011. – № 46 .

75. Мазорук А.В. Принципы формирования стратегии банка // Банковское дело. – 2012. – № 2. – С. 56–60 .

76. Макконнелл, К.Р. Брю С. Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика / Пер. с 13-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 1999. – Т. 1. – 528 с .

77. Маркетинг банковских корпораций в условиях интернационализации сферы финансовых услуг. – Ростов-наДону: Изд-во ЮФУ, 2009. – 143 с .

78. Методологические проблемы вертикальной интеграции повышения конкурентоспособности российской экономики в условиях глобализации (экономические и правовые аспекты) .

Доклад М.И. Гельвановского. – М.: ИЭ РАН, 2005. – 87 с .

79. Миддлтон Джон. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса .

Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2006. – 262 с .

80. Миловидов В.Д. Современное банковское дело: Опыт организации и функционирования банков США. – М.: Изд-во МГУ, 1993. – 174 с .

81. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. – М.: Издательский Дом «Равновесие», 2004. – 688 с .

82. Минцбер Г. Школы стратегий / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000. – 512 С .

83. Миркин Я.М. Банковские операции. Ч.3. – М.: ИНФРА, 1996. – 140 с .

84. Мхитарян С. В. Отраслевой маркетинг. – М.: Эксмо, 2006. – С .

289–290 .

85. Некрасов Ю. Без репутации нет банка // Банковские технологии .

– 2006. – № 11. – С. 44–47 .

86. Неретина Е.А., Солдатова Е.В. Современные концепции эффективности деятельности коммерческого банка // Финансы и кредит. – 2010. – № 13 (397) .

87. Неретина Е.А., Солдатова Е.В. Клиентоориентированный подход к управлению коммерческим банком // Финансы и кредит. –2012. – № 7 (487) .

88. Николаева Т.П. Банковский маркетинг. – М.: ЕАОИ, 2009. – 224 с .

89.Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 .

90. Панова Г. С. Анализ финансового состояния банка. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 83 С .

91. Пещанская И.В. Организация деятельности коммерческого банка:

Учеб. пособие. – М.: ИНФРА–М, 2001.– 320 с .

92. Пономарева М.А. Зарубежный опыт банков в области менеджмента и маркетинга // Финансы и кредит. – 2007. – № 20 (260). С. 45–52 .

93.Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Издательский дом «Альпина Бизнес Букс», 2006. – 490 с .

94. Портер М. Конкуренция. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 496 с .

95. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Издательский дом «Альпина Бизнес Букс», 2006. – 457 с .

96. Родзинский Ю.Л. Банковская деятельность: регулирование и надзор .

Сравнительный анализ денежно-кредитного регулирования и контроля США и России. – СПб.: Изд-во «Альфа», 2000. – 110 с .

97. Савицкий М. Новый этап маркетинговых коммуникаций // Национальный банковский журнал. – 2007. – № 8. – С. 83 .

98. Синки Дж.Ф. Управление финансами в коммерческом банке. – М.:

Альпина Бизнес Букс, 2007. – 412 с .

99.Синки Дж.Ф. Финансовый менеджмент в коммерческом банке и в индустрии финансовых услуг / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 1018 с .

100. Свиридов О.Ю. Стратегия развития российских коммерческих банков в условиях глобального финансового кризиса. – Ростов-наДону: Изд-во ЮФУ, 2009. –194 с .

101. Скиннер К. Будущее банкинга: мировые тенденции и новые технологии в отрасли. – Минск: Гревцов Паблишер, 2009. – 263 с .

102. Смит А. Исследование о природе и причинах богатств народов. – М.:

Эксмо, 2007. – 960 с .

103. Спицин С. Ф. Коммерческий банк в современной России / С. Ф .

Спицин. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 107 с .

104. Степичева О.А., Юрина Е.А. Российские коммерческие банки: к вопросу об инструментарии обеспечения конкурентоспособности // Социально-экономические явления и процессы. – 2012. – № 1. – С .

162–165 .

105. Стоян И.И., Малеева А.В. О клиентоориентированном подходе к обслуживанию корпоративных клиентов коммерческого банка // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. – 2006. – № 4 (8). С. 63–69 .

106. Тавасиев А.М., Ребельский Н.М. Конкуренция в банковском секторе России. – М.: Юнити, 2006. – 303 с .

107. Тавасиев А.М., Мурычев А.В. Антикризисное управление кредитными организациями. – М.: Юнити, 2010. – 543 с .

108. Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентные стратегии. – М.:

Дело и сервис, 2008. –273 с .

109. Томпсон А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент .

Концепции и ситуации для анализа. М.: ИД «Вильямс», 2007. – 456 с .

110. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.: Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. – 576 с .

111. Тютюнник А., Турбанов А. Банковское дело: Операции, технологии, управление. – М.: Альпина Паблишер, 2009 .

112. Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: операции и управление. – М.: ИПЦ «Вазар–Ферро», 1994. – 320 с .

113. Уткин Э. А. Банковский маркетинг: Учебное пособие. – М.: ИНФАМ, 1999. – 300 С .

114. Уткин Э.А. Инструменты банковской маркетинговой политики // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – № 2. – С. 65–72 .

115. Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: учебник. – М.: Экономика, 2005. – 504 с .

116. Фаэй Л. Курс МВА по стратегическому менеджменту. – М.:

Альпина Бизнес Букс, 2006. – 483 с .

117. Хайек Ф.А. Конкуренция как процедура открытия // Мировая экономика и международные отношения. – 1989. – № 12. – С. 8– 12 .

118. Хейне П. Экономический образ мышления / Пер. с англ. – 10-е изд .

– М.: Вильямс, 2005. – 544 с .

119. Цаплев Д.Н., Штезель А.Э. Современные подходы к определению и управлению конкурентоспособностью коммерческого банка // Экономика: теория и практика. – 2012. – № 4 (28). С. 43–52 .

120. Шапкин А.Н. История экономических учений. – 4-е изд. – М.:

Юрайт, 2012 .

121. Шестаков И. Как определить, привлечь и удержать прибыльного клиента // Банковские технологии. – 2006. – № 7. – С. 10–14 .

122. Шестакова Е.В. Развитие банковской системы // Банковское дело .

– 2008. – № 7. С. 59–61 .

123. Штейн О.И. Банковский маркетинг: совершенствование организации обслуживания клиентов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2012. – № 3. С. 34–39 .

124. Шуремов Е.Л., Заложнев А.Ю. Информационные технологии маркетинга. Управление взаимоотношениями с клиентами. – М.:

Бухгалтерия и банки, 2009. – 132 с .

125. Шустов В.В. Конкуренция банков и рынок клиентуры / В.В. Шустов // Деньги и кредит. – 2001. – № 7. – С. 5–8 .

126. Эзрох Ю. С. Новый подход к оценке конкурентоспособности коммерческого банка // Банковское дело. – 2012. – № 1. – С. 67– 71 .

127. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. – 2-е Изд.– М .

Акалис, 2005. – 272 с .

128. Юденков Ю.Н., Тысячникова Н.А., Сандалов И.В. Интернеттехнологии в банковском бизнесе: перспективы и риски. – М.:

КноРус, 2010 .

129. Юдин А.С., Юдин А.А. Клиентоориентированная стратегия развития российских коммерческих банков // Экономический вестник Ростовского государственного университета – 2007. – Т .

5. – № 9. С. 65–70 .

–  –  –

130. Роговицкий А.А. Конкурентные отношения и их особенности в банковском секторе экономики: автореф. дис.... канд. экон. наук:

08.00.01. Москва: [б.и.], 2020. – 28 с .

131. Зверев О.А. Инновационная политика коммерческих банков:

автореферат. – М.: Российская экономическая академия им. Г.В .

Плеханова, 2008 г. – С. 28–30 .

132. Марьина Е.Н. Управление маркетингом банковских продуктов: дис … канд. экон. наук. – Киров: [б.и.], 2004. – 188 с .

133. Самсонова Е.К. Формирование и регулирование конкурентной среды на рынке банковских услуг: дис. … канд. экон. наук: Орл .

регион. академия гос. службы г. Орел: [б.и.], 2006. – 191 с .

134. Роговицкий А.А. Конкурентные отношения и их особенности в банковском секторе экономики: дис. … канд. экон. наук: Моск .

гос. ун-т им. М.В. Ломоносова. Москва, 2007. – 30 с .

Электронные ресурсы

135. Банковские инновации и новый банковский продукт [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: // bizcom.ru .

136. Особенности рекламы и продвижения в условиях кризиса [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://bankir.ru/

137. Официальный сайт Банка России. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //cbr.ru .

138. Официальный сайт Росстата РФ. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: // gks.ru .

139. Официальный сайт ЕБРР (Европейского Банка реконструкции и развития). [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: // ebrd.ru .

140. Официальный сайт журнала «Банки и деловой мир» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: // bdm.ru .

141. Официальный сайт информационного агентства «РосБизнесКонсалтинг» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http: //rbc.ru .

142. Официальный сайт Международного Московского банка (ЗАО «ЮниКредит Банк») [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: // imb.ru .

143. Официальный сайт Министерства финансов РФ [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: // minfin.ru .

144. Официальный сайт Центра макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: // forecast.ru .

145. Официальный сайт Эксперт РА. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: // raexpert.ru .

146. Проблемы информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений в коммерческих банках [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //.bizcom.ru .

Литература на иностранных языках

147. Akbar, Yusaf H., Brad McBride. Multinational enterprise strategy, foreign direct investment and economic development: the case of the Hungarian banking industry // Journal of World Business. – 2004. – № 39. – PP. 89– 105 .

148. Akerlof G. Behavioural Macroeconomics and Macroeconomic Behaviour .

Nobel Prize Lecture. – 2001. December 8 .

149. Central European savings banks. A tale of two banks // The Economist, May 22nd 2003 .

150. Clarke G., R. Cull, M. S. M. Peria, S. M. Sanchez. Foreign Bank Entry:

Experience,Implications for Developing Economies, and Agenda for Further Research // The World BankResearch Observer. – Spring 2003. – Vol .

18. – No. 1. – PP. 25–59 .

–  –  –

Таблица составлена автором по материалам исследования, проведенного агентством «Новые маркетинговые решения» (НМР), опубликованного издательством «Коммерсант», приложение «Банки» №223, от 04.05.2013г .

–  –  –

Таблица составлена автором по следующим материалам: исследования «Индекс впечатления клиентов 2012», опубликованного американской компанией Senteo; рейтинга банков по объему депозитов физических лиц составленного на основе информации, представленной на сайте Центрального банка России, РБК рейтинга 100 банков по объему потребительских кредитов; РБК

Pages:     | 1 ||



Похожие работы:

«Российская Федерация Администрация Шатурского муниципального района Московской области муниципальное автономное образовательное учреждение дополнительного образования "Детская школа искусств им. Н.Н. Калинина" г.о. Шатура Московск...»

«УДК 621.924.004.5 СИСТЕМА УПРАВЛЯЮЩЕГО АКТИВНОГО КОНТРОЛЯ ИЗГОТОВЛЕНИЯ ДЕТАЛЕЙ НА БЕСЦЕНТРОВО-ШЛИФОВАЛЬНЫХ СТАНКАХ The system of managing active control for components manufactured by centerless polish machines И. В. Ембулаев, студент Уральской государственной сельскохозяйственной академии (Екатеринбу...»

«Содержание 1. Цели и задачи дисциплины 3 2. Место дисциплины в структуре ОПОП 3 3. Требования к результатам освоения дисциплины 3 4. Объем дисциплины и виды учебной работы 3 5. Содержание дисциплины 4 5.1 Содержание разделов и тем дисциплины 5 5.2. Разделы (модули) и темы дисциплин и виды занятий 6 5.3 Тематика...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования "НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ" РАБОЧАЯ ПРОГРАММА Шифр Наименование дисциплины Б1.Б.15.2 Инженерное обеспечени...»

«И. В. Афанасьев СЕРВИТУТ В ГРАЖДАНСКОМ ПРАВЕ МОНОГРАФИЯ Книга доступна в электронной библиотечной системе biblio-online.ru Москва Юрайт 2018 УДК 347.26 ББК 67.404.1 А94 Автор: Афанасьев Илья Владимирович — кандидат юридических наук, преподаватель кафедры правового и таможенного регулирования на транспорте факультета логистики...»

«Социология СОЦИОЛОГИЯ Яковлев Лев Сергеевич д-р социол. наук, профессор Караваева Анастасия Олеговна магистрант Поволжский институт управления ФГБОУ ВПО "Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ" г. Саратов, Саратовская область КИНОДИСКУРСЫ В МЕХАНИЗМЕ СМЕНЫ ПАРАДИГМ ГЕНДЕРНЫХ ОТНОШ...»

«Содержание стр. Введение 3 Аналитическая часть 1. 6 Система управления колледжем 1.1. 6 Образовательная деятельность 1.2. 11 Содержание и качество подготовки обучающихся 1.3. 16 Организация учебного процесса 1.4...»

«16.01.2017 Один день с миллионером: Василий Хмельницкий ­ Журнал Forbes ­ Журнал ­ Forbes Украина IPAD И IPHONE АКСИПДОП $14.99 / 12 МЕС..СЕМ 6 / 99.7$ ЖУРНАЛ FORBES — №1, ЯНВАРЬ 2017 — 16 ЯНВАРЯ 2017, 12:00 Один день с миллионером: Вас...»







 
2019 www.mash.dobrota.biz - «Бесплатная электронная библиотека - онлайн публикации»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.