WWW.MASH.DOBROTA.BIZ
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - онлайн публикации
 

Pages:     | 1 || 3 |

«Уральское отделение Российской академии образования Академия профессионального образования М.А. Реньш ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ Учебное пособие Екатеринбург 2009 УДК 159.9(075.8) ББК ...»

-- [ Страница 2 ] --

Важнейшей характеристикой эффективной организационной диагностики является ее системность, которая предполагает взаимосвязанность полученной информации и ее относительную полноту. Для обеспечения системности необходимо использовать модели организации, которые по определению строятся если не для ее исчерпывающего описания, то во всяком случае для отображения всех основных аспектов и характеристик ее деятельности .

Рассмотрим несколько таких моделей .

Модель «шести ячеек» М. Вайсборда. Эта модель основана на идее об организации как открытой системе и принципе равнозначности и взаимосвязанности ячеек (рис. 8). «Сканирование» ячеек, по мнению М. Вайсборда, дает возможность прояснить все важные аспекты деятельности организации .

–  –  –

В течение нескольких лет автор экспериментировал с когнитивными картами организаций – некими маркерами, с помощью которых описывал наблюдения и трактовал взаимоотношения между различными единицами информации. Большинство теорий организации либо слишком узки, чтобы охватить действительность, либо слишком широки и абстрактны, чтобы эффективно направлять поиски. В своей модели М. Вайсборд выделяет в организации шесть блоков организационных переменных: цели, структуру, вознаграждения, вспомогательные механизмы, взаимоотношения и лидерство. Их он изобразил в виде ячеек в круге (как на экране радара). Подобно тому как авиадиспетчеры используют радар для определения курса самолета в зависимости от высоты, скорости, дистанции и погоды, те, кто работает над совершенствованием организации, должны наблюдать за взаимоотношениями между всеми элементами, а не концентрировать внимание на одном из них. Для каждого блока необходимо диагностировать как формальную, так и неформальную системы организации. Формальная система отвечает на вопрос «Как это должно быть?», а неформальная показывает сам процесс работы .



Каждый из блоков позволяет решить ключевые диагностические задачи:

блок «Цели» – прояснить цели организации и согласие (и поддержка) относительно целей организации;

блок «Структура» – установить, есть ли адекватность между организационной целью и структурой, построенной, чтобы обслуживать эту цель;

блок «Взаимоотношения» – определить, кто и с кем должен работать; какие технологии должны использоваться (в рамках формальной системы); каковы качество отношений, методы управления конфликтами (в рамках неформальной системы);

блок «Вознаграждения» – выявить, определены ли задачи, решение которых нужно стимулировать; что конкретно поощряется материально и психологически (формально); что по ощущению людей поощряется и наказывается (неформальная система поощрений и наказаний);

блок «Лидерство» – установить степень, с которой лидеры определяют цели; воплощают их в программы, сохраняют целостность организации, поддерживают порядок (управляют конфликтами);

блок «Вспомогательные механизмы» – определить качество работы механизмов (процедуры; технологии; системы планирования; контроля;

бюджет, отчеты; информация и т.д.) путем отслеживания основного технологического процесса и выявления узких мест .

Ключевыми аспектами данной модели диагностики организации являются наличие и величина разрыва (расхождения) между формальной и неформальной структурами организации по каждому из выделенных параметров (определение соответствия индивида и организации), а также степень несоответствия между тем, что есть, и тем, что должно быть (определение соответствия между организацией и внешним окружением). Диагностическую модель М.Вайсборда рекомендуется использовать при дефиците времени, а также в организациях с несложной структурой .



Модель «7С» (рис. 9). Была разработана для анализа конкурентных преимуществ компании. Модель не включает в явном виде внешнюю среду и в целом ориентирована на внутренние механизмы функционирования компании. При сравнении этой модель с моделью М. Вайсборда становится очевидной зависимость модели от задачи, которую ставит автор в отношении ее использования .

–  –  –

Модель Берка–Литвина (рис. 10). Эта модель в наибольшей степени соответствует подходу к организации как к открытой системе, поскольку внешняя среда в ней является частью общей модели компании. Еще одно отличие этой модели состоит в том, что она исходно иерархична. Четыре верхние ячейки – внешняя среда, миссия и стратегия, лидерство и культура – являются основными элементами модели. Подчеркнем, что по замыслу разработчиков модель предназначалась для анализа процесса организационных изменений .

Практика применения рассмотренных моделей в организационном консультировании показывает, что в разных случаях целесообразно использование разных моделей. Например, при диагностике небольших и простых по структуре компаний прекрасно работает модель М. Вайсборда, в то время как при изучении больших и сложных организаций более эффективной оказывается модель Берка–Литвина .

Однако применение трех вышерассмотренных моделей организации дает возможность получить «мгновенную фотографию» компании и не позволяет, строго говоря, отразить динамику ее развития во времени .

–  –  –

Для того чтобы понять текущее состояние организации и описать желаемое состояние в будущем, целесообразно использовать модель диагностики Надлера–Ташмена .

В соответствии с этой моделью внутри организации существуют четыре взаимосвязанных компонента (внутренние элементы): задачи, структуры и системы организации, ее культура и люди, которые в ней работают .

Задачи являются важнейшей частью организации, определяют виды работ, которые необходимо осуществить, и характеристики их выполнения, а также количество и качество услуг или товаров, которые производит организация .

Организационные структуры и системы включают в себя формальные организационные механизмы, такие как линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты и вознаграждений, системы совещаний, производственная политика и т.д. Несмотря на то, что эти характеристики организации достаточно легко описать, они быстро устаревают, поскольку не успевают реагировать на изменяющееся окружение .

Организационная культура представляет собой ценности, ритуалы, источники власти, приверженности, нормы, неформальные взаимоотношения, которые влияют на всю деятельность .

Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение. В период быстрых изменений основной причиной, вызывающей стресс, является стремление привести индивидуальные потребности в соответствие с формальными и неформальными структурами и системами организации, а также с ее культурой .





Два оставшихся элемента модели диагностики – это:

разделяемое видение, создание образа усовершенствованного будущего организации (являются целью организации, на достижение которой направляется ее энергия);

лидерство (осуществляется человеком или людьми, которые направляют организацию на путь изменений, чтобы добиться выполнения целей в соответствии с разделяемым видением) .

Используя табл. 6, можно описать текущее состояние организации и желаемое состояние в будущем по модели Надлера–Ташмена .

Таблица 6 Анализ элементов организации Желаемое состояние Внутренние элементы Текущее состояние в будущем Задачи Организационные структуры и системы Организационная культура Люди

Изменение может происходить на любом (или на всех) из следующих уровней:

индивидуума;

команды;

структурного подразделения;

организации .

Требуемое время и сложность осуществления любого изменения напрямую связаны с уровнем изменения .

Проанализировав отношение к изменению, можно определить, насколько эффективно управление изнутри .

5.2. Введение изменений в организационный процесс

Любая организация является открытой системой. Для того чтобы адаптироваться к окружающей среде (макросреде), системе необходимо постоянно изменяться. Эти изменения могут быть жизненно необходимы для выживания организации в условиях рынка. В связи с этим у сотрудников организации возникает психологическая потребность в изменении специфики своего труда .

Организации, в рамках которых могут происходить инновации и постоянно появляться возможности для изменений, имеют намного больше шансов на успех в быстро меняющемся внешнем окружении. В дальнейшем понятия «реорганизация» и «изменения» будут отождествляться, поскольку реорганизация организации предусматривает ее изменения и внедрение инноваций .

Для того чтобы изменяться и адаптироваться к новым требованиям, организациям необходимы люди с творческими способностями. В современном менеджменте таких людей часто называют «корпоративными предпринимателями», которые, подталкивая и направляя процесс инноваций, подвергают сомнению существующие ограничения и тем самым создают для организации возможность действовать .

По мере того как происходящие в мире события все больше нарушают работу механизмов корпораций и угрожают дестабилизацией их деятельности (особенно крупнейшим), потребность в изменениях возрастает, и корпорации все в большей степени осознают необходимость в присутствии в организации «корпоративных предпринимателей», которые должны не просто обладать определенным творческим потенциалом, а быть способными осуществлять изменения, управлять ими. Поэтому знание технологии управления изменениями выходит в настоящее время на первое место в профессиональных навыках менеджеров, особенно топ-менеджеров крупных корпораций .

Изменения являются частью организационной и управленческой жизни. Они имеют большое значение, происходят часто, их объем увеличивается, они могут быть жизненно необходимы для выживания организации .

Реорганизация может открывать определенные возможности для тех, кто в нее вовлечен. К числу таких возможностей можно отнести, например, рост удовлетворения от работы, улучшение условий труда, увеличение производительности и т.д .

Внешнее воздействие, вызывающее изменение, определяется социальными, технологическими, экономическими и политическими факторами во внешнем окружении организации, а также конкурентным окружением. Внешние факторы, приводящие к изменениям, находятся вне пределов контроля организации .

Внутренние факторы, требующие трансформации организации, часто связаны с внешним воздействием. К ним относятся: потребность в росте производительности; необходимость в повышении качества, увеличении объема продаж, улучшении обслуживания, мотивации персонала и его сохранении. Внутренние причины, вызывающие изменения, находятся в области контроля организации .

Существует три подхода к формированию внутренних факторов, вызывающих изменения:

1) подход «сверху – вниз» – используется в том случае, когда ктолибо с позиции власти решает ввести изменение. В идеальном варианте это означает четкое указание от лица (лиц), принимающего решение, о том, что нужно делать, после чего совершаются предписанные действия и предоставляется «необходимая» (по мнению инициаторов) информация исполнителям. Часто в распоряжении сотрудников, которых затрагивает изменение, имеется мало возможностей повлиять на предложения тех, кто принимал решение. Много энергии затрачивается на поощрение людей, чтобы они подчинялись с охотой;

2) подход «снизу – вверх» – почти всегда означает работу в командах .

Этот подход следует применять в тех случаях, когда люди, которых касается проблема, должны принимать участие в процессе выработки возможных решений, а также когда проблемы по-разному воспринимаются на местах. Этот подход может потребовать много времени на согласование из-за разности восприятия проблемы;

3) экспертный подход – требует привлечения внешних экспертов – специалистов, обладающих знаниями в определенной области. Эксперты не принимают решений. Менеджер с помощью экспертов получает наиболее широкое представление о проблеме, чтобы принятие решений было ориентировано на потенциально лучший результат .

Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки (табл. 7) .

Таблица 7 Преимущества и недостатки подходов к формированию внутренних факторов изменений «Сверху – вниз» «Снизу – вверх» «Экспертный»

Преимущества Обеспечивает соответст- Подключает широкий Предлагает лучшее праквие специфическим ус- спектр навыков и знаний тическое решение ловиям конкретной орга- и способствует сопричанизации стности (ответственности) Реорганизация планиру- Самодостаточный Позволяет объективно ется заранее взглянуть на происходящие проблемы и их последствия Подходит для кратко- Подходит для долго- Подходит для всех видов срочных срочных (среднесроч- изменений, в том числе (среднесрочных) изменений, а также ных) изменений, а также для очень длительных радикальных эволюционных (постепенных) Недостатки Успех зависит от компе- Процесс может быть бес- Возможен недостаток тентности высшего руко- порядочным (непрограм- понимания (заинтересоводства мируемым) ванности) в ситуации на местах Может быть слишком Может быть субъектив- – субъективным ным

–  –  –

Первый этап – осознание необходимости перемен – начинается с появлением психологических барьеров (препятствий), стоящих на пути реорганизации:

в процессе жизни человек не воспринимает слабые сигналы о неблагополучии. Поэтому, когда в организации возникают неполадки и они не так страшны для нее, организация не рассматривает эту ситуацию как необходимость что-то менять. Такое состояние будет продолжаться до тех пор, пока не произойдет что-то более серьезное;

в самой организации, занятой процессом собственного позиционирования, нет своей системы диагностики неблагополучного состояния, так как отсутствуют критерии (обычно организация сравнивает себя с менее благополучными или неблагополучными организациями). В то же время корпоративная культура создает иллюзию благополучия. Таким образом, организация не может вовремя распознать свое неблагополучие;

решение о необходимости перемен принимается не теми, на кого оно будет направленно. Таким образом, человек будет отторгать чужое решение. Это может быть связано с различными психологическими установками по отношению к руководству;

идея о реорганизации возникает у небольшой группы людей .

Дальше это решение доносится до всех сотрудников организации, которые, в свою очередь, проявляют агрессию и недовольство. В этот момент реорганизация только начинается, и еще нет ее управления .

На данном этапе могут возникать конфликты, связанные с психологическими барьерами. Необходимо немедленно пресекать все споры и разногласия, чтобы не возникало искажения информации .

Необходимо, чтобы в это время в организации присутствовала гласность, явная демонстрация того, что по старому пути организация развиваться не будет .

В течение данного этапа могут появляться новые идеи развития, но в кротчайшие сроки необходимо выбрать только один путь и переходить ко второму этапу реорганизации .

Второй этап – формирование нового видения. При переходе ко второму этапу подключается управленческий ресурс .

На данном этапе могут возникнуть политические барьеры. В данном случае используется система стимулирования (значимые лидеры «покупаются») .

Необходимо создать критическую массу переменных: большинство персонала должно перейти на сторону реорганизации (мотивация, включение в процесс, наставничество, элементы обучения персонала и т.п.) .

В этот период организация находится в тревожном, стрессовом состоянии, которое необходимо ослабить (корпоративные праздники, собрания, конкурсы профессионального мастерства). При этом процесс организации не останавливается, и персонал постоянно оповещается об изменениях .

Третий этап – институализация. Включает следующие подэтапы:

1. Размораживание. Основная задача – избавление от старых способов действий, правил. Важно, чтобы процесс изменений проходил плавно, переходя с одного на другое .

В этот период человек имеет право совершать ошибки, при этом он не будет наказан («кредит ошибки»). Применяется режим поощрения .

Необходимо постоянно осуществлять обратную связь с целью отслеживания затруднений, корректировки способов введения новых норм .

Информирование проводят на каждом уровне .

Это состояние неопределенности длится не более месяца, иначе персонал начинает расхолаживаться .

2. Изменения. Основная идея второго месяца – назад дороги нет. Все, что можно было раньше (в первый месяц), наказывается. Вступает в силу принцип наказания всего старого. Об ошибках говорится сотрудникам .

Они наказываются, но не сильно .

На собраниях производится анализ ошибок. Ответственность за ошибку должна быть связана с конкретным лицом. Этот подэтап длится 2–3 недели .

3. Замораживание. В данный период возможно совершенствование навыков, обретение нового равновесия. Как только статистика фиксирует отсутствие ошибок – это сигнал о том, что процесс реорганизации закончен .

С этого момента вступает в силу система стимулирования труда, которая разрабатывается под новую форму деятельности .

5.4. Организация процесса управления переменами

Организация процесса управления переменами предполагает:

1. Анализ основных блоков, нуждающихся в реформировании:

опрос сотрудников, связанный с удовлетворенностью условиями труда, профессиональными планами и т.д.;

изучение мнения клиентов компании о деятельности компании, какие изменения в компании они хотели бы видеть;

анализ мнений ведущих менеджеров компании об основных проблемах функционирования;

анализ объективных условий .

В результате складывается матрица: каждое подразделение (блок) оценивается по результатам проведенного анализа с учетом необходимых средств на реорганизацию каждого подразделения .

Такой анализ позволяет выделить четыре группы подразделений по особенностям преобразования:

1) перспективные – нуждающиеся в максимальных усилиях для улучшения работы;

2) с разной степенью перспективности – не нуждающиеся в значительных преобразованиях;

3) нуждающиеся в реорганизации, но неперспективные для компании, следовательно, реорганизацию можно отложить на время;

4) перспективные, требующие минимальных усилий на их организацию .

Далее делается вывод о том, какие подразделения требуют быстрой реорганизации, а реорганизацию каких подразделений можно отложить .

Следует отметить, что в некоторых случаях особенности реорганизации отдельных блоков влекут за собой изменения других блоков .

Применение SWOT-анализа позволяет просчитать (в цифрах) сильные и слабые стороны организации .

2. Анализ ресурсов для проведения изменений:

выявление актуального состояния желания реорганизации отдельных рабочих групп;

оценка персонала: умение работать по-новому, обучаемость, эмоциональный интеллект (уровень эмоциональной напряженности);

определение необходимых на реорганизацию времени и денег;

анализ конфликтных ситуаций .

3. Анализ миссии, состояния организации:

определение стадии развития организации. Нельзя проводить реорганизацию, если организация находится в ситуации кризиса или на первых трех стадиях развития;

ревизия миссии – миссия должна быть ориентирована на внешнюю среду .

4. Разработка нового проекта деятельности компании:

создание ситуации развития организации;

постоянный мониторинг. В качестве предмета мониторинга выступают: организация как система (то, чем управляют); личность руководителя (того, кто управляет); технологии управления организацией (то, как управляют); инструменты управления процессами, организацией (при помощи чего управляют); персонал организации (те, кем управляют); процессы взаимодействия в организации .

Мониторинг должен осуществляться системно и комплексно, только тогда можно получить более полную информацию о картине происходящего. Это позволяет более эффективно управлять процессом внедрения изменений в организацию .

5.5. Сопротивление изменениям

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление. Это является одной из основных проблем, стоящих перед развивающейся организацией .

Сопротивление организационным изменениям в основном рассматриваются в контексте различных концепций организационного развития .

Так, И. Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, характеризующееся проявлением иррационального поведения организации, отказом признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления [2]. Это явление вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют реорганизацию и увеличивают расходы на ее проведение; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел .

Некоторые сотрудники организации боятся изменений и противятся им всем своим естеством, так как перемены оказывают сильное влияние и даже давление на взгляды, мнения и убеждения, укоренившиеся в их сознании. Часто это является результатом неудачного жизненного опыта, связанного с деятельностью по осуществлению перемен.

В связи с этим в любой организации можно выделить два типа людей:

1) люди, которые думают, что они будут жертвами перемен, и поэтому сопротивляются изменениям, выражают неудовлетворение и гнев, а иногда впадают в состояние уныния или даже депрессии;

2) люди, которые полностью поддерживают перемены, разрабатывают и планируют изменения .

Изменения вызывают особенно сильное сопротивление на начальных этапах выполнения проекта, так как некоторые люди усматривают в предстоящих переменах угрозу для себя лично, что обычно обусловлено их неуверенностью в себе и неясностью последствий происходящего .

И. Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивления [2], Й. Хентце и А. Каммель описывают личные и структурные барьеры [76], Е.Г. Сазанов выделяет индивидуальные и организационные виды сопротивления [61] .

Так, организационное сопротивление имеет три разновидности:

сопротивление передаче полномочий. Организационные изменения с неизбежностью меняют баланс политических сил, приводят к перераспределению полномочий, а иногда и к смене части управленческой команды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются приложить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такого перераспределения;

инертность сложных организационных систем. Организация является сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Изменение одного элемента приводит к трансформации во всей системе. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований. Старые нормы, традиции, правила долгое время продолжают оказывать влияние на работу сотрудников в силу инерции корпоративной культуры организации;

сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне. Очень часто внешние советы и рекомендации могут быть не услышаны в силу целого ряда причин: во-первых, из-за страха потери полномочий, что было описано выше; во-вторых, из-за привычки опираться на старые проверенные шаблоны, уверенности в собственной непогрешимости;

в-третьих, любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности. Поэтому, к сожалению, многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений .

Индивидуальное сопротивление обычно выражается:



в несоответствии квалификации сотрудников новым требованиям. Очень часто организационные изменения приводят к повышению требований к квалификации персонала и качеству выполнения должностных обязанностей. Работник, не имеющий достаточной квалификации, пытается работать по старому или делает работу медленно и некачественно, что, несомненно, препятствует успешному осуществлению организационных изменений .

Такое несоответствие квалификации персонала требованиям может быть выявлено в результате оценки персонала или по результатам анализа деятельности сотрудников. Наиболее точную информацию дает, конечно, комплексная оценка. По ее результатам может быть принято решение о необходимости: замены сотрудника, его обучения или ротации (как горизонтальной, так и вертикальной);

страхе перед новым и неизвестным. Люди привыкают к определенным шаблонам поведения, стереотипам мышления. Любые изменения требуют готовности отказаться от старого и привычного, шагнуть в новое и неизведанное. Некоторые люди настолько консервативны, что оказываются не в состоянии приспособиться к изменениям;

страхе потери рабочего места. Этот страх может быть связан как с собственной некомпетентностью, так и со слухами о том, что изменения связны с кризисом и большими проблемами в фирме;

страхе потерять привычные социальные контакты. Реорганизация может приводить к изменению схем взаимодействия, увольнению ряда сотрудников, вследствие чего меняются социальные отношения, круг общения .

Индивидуальное сопротивление также можно разделить на три подкласса:

1) логическое – несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных инструкций;

2) психологическое – основано на эмоциях, чувствах, установках .

Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения;

3) социологическое – это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника .

Различают следующие виды сопротивлений изменениям:

открытое противоборство с «верхушками компании»;

«итальянские забастовки»: сотрудники начинают интенсивно трудиться, с целью доказательства руководству того, что старые методы работы эффективнее и лучше новых способов выполнения деятельности;

«бунт на корабле»: объявление «войны» со стороны коллег тем сотрудникам, которые начинают осуществлять деятельность новыми способами, принимают инновации;

явный саботаж: сотрудники создают видимость выполнения деятельности, но ничего при этом не делают .

Так же выделяют два вида сопротивления переменам в организации, классификация которых основана на силе и интенсивности сопротивления:

пассивное сопротивление – форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу;

активное сопротивление – форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств) .

Одной из форм сопротивления изменениям в организации является оппортунизм. Оппортунизм трактуется как приспособленчество, соглашательство, беспринципность. Это понятие появилось вместе с развитием революционного движения рабочего класса во второй половине XIX в. и означало отказ от радикальных реформ. Возможность оппортунистического поведения коренится в природе самого человека и связана в конечном итоге со стремлением реализовать собственные экономические интересы. При проведении реорганизации оппортунизм проявляется в равнодушии, беспринципности, внешнем соглашательстве с происходящими изменениями .

Оппортунизм рядовых работников и скрытый оппортунизм менеджеров представляют серьезную проблему для организации. Для стабильного развития организации жизненно важно, чтобы «верхи» были лично заинтересованы в процветании бизнеса, воспринимали бизнес как свое детище, не разделяли своих личных интересов и интересов компании. Оппортунизм рядовых работников, конечно, не столь страшное явление, но приверженность персонала организации важна на всех уровнях. Таким образом, если организация вводит какие-либо изменения, то она может столкнуться с явлением оппортунизма в организации .

5.6. Причины сопротивления изменениям в организации

Дж. Котлер и Л. Шлезингер выделили четыре причины сопротивления изменениям:

1) узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи;

2) непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит в том случае, если недостаточно было приложено усилий и потрачено времени на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы;

3) низкая терпимость к изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, для других потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде. Часть людей сопротивляется необходимости обучения, которое часто сопровождает изменения, а кто-то автоматически сопротивляется всему тому, что он рассматривает как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям;

4) различная оценка ситуации. Вероятно, это менее эмоциональная причина, чем другие; сопротивление возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанной с изменением, или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом .

В коллективе также выделяют:

1) давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть;

2) усталость от изменений. Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом «изменение ради изменения». Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно .

Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения;

3) предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были или плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации, или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться .

Таким образом, первые четыре вида можно рассматривать как сопротивления, проявляющиеся на личностном уровне, следующие три – как проявления сопротивлений на уровне группы. Такая классификация причин сопротивлений встречается довольно часто .

С.С. Фролов выделяет технические, политические и культурологические причины сопротивления изменениям [74] .

Технические причины связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации. К причинам такого рода относятся следующие .

1. Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям .

2. Внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям у отдельных групп в организации .

3. Неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Нередко члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций и поэтому у них возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они пытаются идеализировать существующее состояние организации и сопротивляются нововведениям .

4. Отсутствие планов, неясность целей. Эту группу причин можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестным результатом .

Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порождают у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений .

5. Отсутствие лидеров. Создание целостного видения организации зависит от активности инструментальных лидеров. Именно они способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна быть направлена на реализацию изменений, в противном случае лидер может только тормозить инновационную деятельность .

6. Снижающиеся издержки. Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха и ее издержки снижаются. В этой ситуации у членов организации возникает резонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно? Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменениям. В случае продолжительной успешной деятельности организации у работников вырабатывается привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью .

7. Отсутствие системы обучения и консультирования. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям. В случае отсутствия системы обучения и консультирования сопротивление изменениям практически неизбежно .

Политические причины сопротивления изменениям обусловлены перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда встает вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации? От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям.

Все это определяет следующие основные причины сопротивления:

1. Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета. Действительно, очень часто инновации связаны со структурными изменениями, и в результате перестройки организации руководитель может занять более низкую ступень в структуре управления. Кроме того, реализованные инновации могут привести к изменению характера отношений между руководителями и подчиненными, что также может восприниматься болезненно и вызывать сопротивление изменениям .

2. Возможность критики руководителей. В ходе изменений нередко критикуются прежние способы организации производственного процесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организации стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества своего, прежнего способа действий .

3. Изменение содержания процесса принятия решений. В ходе изменений серьезным барьером для руководителя может стать принятие другого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказывать сопротивление нововведениям .

4. Изменение форм властного воздействия .

При изменении ситуации в организации или ее подразделениях у руководителей может появиться необходимость изменить формы властного воздействия. Например, руководитель до проведения изменений ориентировался на власть принуждения, но при изменении ситуации он вынужден применять информационную власть, референтную власть или власть эксперта. Чаще всего руководство организации не готово сразу поменять формы властного воздействия, и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти. Обычно именно в этот момент наблюдается сопротивление изменениям в организации, которое может продолжаться до тех пор, пока руководители не адаптируются к новым условиям применения власти .

Культурологические причины сопротивления реорганизации связаны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие:

1. Влияние прежних ценностей. Поскольку каждый член организации ориентирован на собственную личностную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции приверженности весьма велика .

Так, если в организациях, где работники были ориентированы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом технической неопределенности, в результате чего возникает сопротивление изменениям .

2. Возврат к традициям. В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше .

Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облегчающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций. Таким образом, сила привычек и обычаев в организационной культуре оказывает значительное воздействие на принятие и внедрение социальных изменений. Проиллюстрируем это утверждение на достаточно простом, но показательном примере. Члены коллектива привыкли пить чай в определенное время, но после реорганизации они не могут этого делать. Даже по такому незначительному поводу может возникнуть сопротивление изменениям, подогреваемое приятными воспоминаниями о свободных чаепитиях .

3. Действие нормативного контроля. Как известно, нормы жизнедеятельности организации принимаются работниками и интернализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать существующие нормы деятельности. В соответствии с правилами действия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям .

5.7. Основные этапы сопротивления персонала переменам

Сопротивление со стороны персонала может сильно мешать процессу перемен, если на это не реагировать должным образом. Существует несколько этапов, через которые проходит работник на пути к восприятию перемен .

1. Бездействие (инертность). После появления информации о новых планах многие служащие чувствуют себя неуверенно, проявляют нерешительность, полны сомнений .

2. Отрицание планируемых перемен. Значительная часть служащих настроена скептически, не признает целесообразности осуществления разработанных планов по улучшению деятельности .

3. Раздражение и гнев. Если осуществление запланированных изменений продолжается, часть служащих с раздражением (гневно, сердито) протестует против этого, а некоторые увольняются с работы .

4. Обсуждение планов и ведение переговоров. Попытка прийти к компромиссу (через обсуждение и переговоры) путем минимизации предлагаемых планов и частичного принятия (признания) этих планов .

5. Спад противодействия переменам, а иногда депрессия. В связи с необходимостью осуществления проекта в целом служащие вынуждены признать предложенные перемены. Результатом этого является пассивное поведение, которое, в конечном счете, завершается снижением противодействия и даже депрессией (угнетенным состоянием, упадком сил) .

6. Принятие, признание и одобрение перемен. Служащие искренне стараются понять предлагаемые изменения. Через некоторое время после начала работы по внедрению усовершенствований их преимущества начинают становиться очевидными. Абсолютное большинство работников и служащих полностью принимают, признают и одобряют внедрение принципов и методов работы в новых условиях в практическую деятельность организации .

Каждый из этих этапов должен мгновенно распознаваться, и в качестве ответной реакции необходимо предпринимать адекватные меры .

Во время первого и пятого этапов требуется чуткое, понимающее отношение менеджера к упомянутым выше реакциям работников и служащих .

На втором-четвертом этапах менеджер должен занимать уверенную и твердую позицию по отношению к происходящему .

Следует как можно раньше распознавать прохождение работниками и служащими каждого из рассмотренных этапов. Менеджер должен стремиться к тому, чтобы каждый его подчиненный в кратчайшие сроки признал и одобрил перемены, что соответствует шестому этапу. Вот почему те, кто полностью принимает перемены, должны быть незамедлительно вовлечены в работу по осуществлению проектов усовершенствования деятельности .

5.8. Природа конфликта в организации

Управление организацией невозможно без расхождения во мнениях, без дискуссий, критических выступлений. Даже последовательная гуманизация в организациях и учреждениях и совершенствование методов управления не смогут предотвратить необходимости работы организации в условиях конфликтов. Неконструктивное разрешение конфликтных ситуаций в организации из-за неумелого руководства может привести к тяжелым последствиям .

Существует некая метафора о том, что двадцать пауков в одной банке отличаются от двадцати сотрудников в одном отделе тем, что пауки могут съесть друг друга, но банка останется цела, а сотрудники сами останутся целы, но могут разнести вдребезги не только отдел, но и всю компанию .

Конфликт в переводе с латинского означает «столкновение». Он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено .

Ранее у теоретиков и практиков менеджмента конфликт ассоциировался с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате появился подход к конфликту как явлению всегда нежелательному, причем его необходимо при возможности избегать, а при возникновении немедленно разрешать .

На сегодняшний день существует точка зрения, заключающаяся в том, что во всех организациях вне зависимости от существующего управления присутствуют различные виды конфликтов. Возникает вопрос о том, что если невозможно его избежать или нивелировать, то возможно использовать на благо организации. Теоретики данного подхода подтверждают возможность его использования с положительным результатом, а также то, что в рамках организации наличие этого явления даже желательно .

Естественно, конфликт не всегда носит позитивный характер, так как в некоторых случаях может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, у человека, который в процессе группового принятия решения спорит только потому, что не спорить он не может, вероятнее всего, снизится степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшится способность группы принимать эффективные решения. Существует опасность того, что участники процесса принятия решения могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно .

К положительным сторонам конфликта можно отнести то, что он помогает выявить разнообразие точек зрения и большее число альтернатив или проблем, дает дополнительную информацию и т. д. Данный эффект делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти, а также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов .

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, но он также может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Поэтому, чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия, для того чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения .

5.9. Типы конфликтов Первым шагом к решению задачи управления конфликтами является разработка социально-психологической типологии конфликтов. Такая типология базируется на исследованиях, проходивших на различных предприятиях. В ее основе лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном коллективе. Во-первых, эти взаимосвязи имеют функциональный характер, определены совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер. Во-вторых, они вытекают из принадлежности работников к одному первичному производственному коллективу. Втретьих, это взаимосвязи психологического характера, обусловленные потребностью людей в общении .

В обобщенном варианте можно выделить следующие типы конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт. Возможные дисфункциональные последствия данного типа конфликта аналогичны последствиям других типов конфликта. Конфликт может принимать различные формы, из которых наиболее распространена форма ролевого конфликта, предполагающего ситуацию, в которой одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно того, каким должен быть результат его работы .

Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также во время возникновения у отдельно взятой личности стрессовой ситуации .

2. Межличностный конфликт. Это наиболее распространенный тип конфликта, который проявляется в различных формах. Например, руководители могут вести борьбу за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта .

Это связано с тем, что каждый из них понимает тот факт, что ресурсы ограничены, а следовательно, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Во многом данную ситуацию возможно избежать, так как необходимость борьбы за ограниченные ресурсы внутри организации вызвана ошибками в процессе планирования, а также несогласованностью внутриорганизационных целей. Ликвидация данного вида конфликта заключается не в социальнопсихологических механизмах, а в оптимизации процесса планирования деятельности организации .

Межличностный конфликт может проявляться и при столкновении интересов отдельно взятых людей, так как люди с различными характерами, взглядами и мировоззрением практически не в состоянии совместно работать (относится только к противоположным личностям). Естественно, что между различными по характеру и установкам людьми не всегда возникают конфликты, но потенциальную возможность этого необходимо учитывать при формировании организационной структуры, рабочих групп и т.д. Необходимо подбирать людей, которые будут совместно работать так, чтобы при выполнении своих обязанностей они чувствовали себя комфортно в обществе друг друга .

3. Конфликт между личностью и группой. Данный тип конфликта возникает при занятии личностью позиции, отличающейся от позиции группы в целом. Например, когда при обсуждении пути увеличения прибыли большинство группы считает, что этого можно добиться путем снижения цены на производимые товары за счет увеличения производства, а один убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Человек, мнение которого отличается от мнения группы, рассматривается как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы. В данной ситуации положительная сторона конфликта состоит в том, что при принятии решения необходимо рассмотреть все позиции, а мнение отдельно взятого индивидуума приведет к возникновению дискуссии при обсуждении вопроса. Основной задачей в данном случае является то, чтобы конфликт принял форму конструктивного диалога и не привел к сведению решения вопроса к определению личной симпатии членов группы, что неизбежно выразится в предвзятости принятого решения .

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией .

Возникновение межгруппового конфликта может привести к тому, что деятельность организации будет практически парализована, а при наиболее неблагоприятной ситуации угрожать ее существованию. Сегодня изучением групповой динамики занимается такое научное направление, как психология масс. Межгрупповой конфликт в той или иной мере присутствует всегда. Так, всей совокупности персонала организации присущи личные симпатии и предпочтения .

С другой стороны, у этого типа конфликта тоже есть положительная сторона – конкуренция между группами, а соответственно и конечные результаты повышаются. В данном случае необходимо проследить ту черту, которая отделяет здоровую конкуренцию и желание быть со своими от откровенной вражды .

Рассмотренные выше типы конфликтов являются наиболее универсальными и могут быть использованы в практической деятельности .

5.10. Особенности конфликтов в организации

Проблема подбора и расстановки кадров в управлении персоналом не единственная, а часто и не самая сложная. Чем острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация (а следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее другие проблемы. Конфликтность такой организации, как внутренняя, так и внешняя, значительно выше средней .

Существенную роль во внешних успехах фирмы играют внутрифирменные конфликты, которых нельзя избежать даже при очень жестком стиле руководства кадрами. Самое простое решение конфликтов в организациях, где работает малоквалифицированный и легко заменяемый персонал, – это увольнение сотрудников. Но такой подход приводит к разрушению самой организационной структуры; а человеческий ресурс сам по себе не является бесконечным, он весьма ограничен .

Возможными субъектами конфликта в организации являются:

администрация организации;

средний управленческий персонал;

низший управленческий персонал;

основные специалисты (в штате);

вспомогательные специалисты (вне штата – по контракту);

технический персонал;

структурные подразделения;

неформальные группы сотрудников .

Т. Базаров классифицирует возникающие в организации конфликты в зависимости от их особенностей. Так, если структура организации не оптимизирована под деятельность (например, избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных единиц), то это приводит к так называемому конфликту ресурсов. Во-первых, может увеличиваться расходная часть проектов, в результате чего нарушаются интересы потребителей, а, в свою очередь, может сработать на пользу конкурентов. Таким образом, возникают и обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации), которые неизбежно приводят к внутрифирменным: между структурными подразделениями, управленческими звеньями, между сотрудниками. Во-вторых, может возникнуть ситуация, когда в силу острой конкуренции расходная часть проектов увеличена быть не может, тогда возможны перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы, возможные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам и т.д.) и даже банкротство .

Следовательно, в любом случае возникают конфликты из-за различия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными) .

Если структурная модель организации оптимизирована, то конфликты все равно неизбежны. Они могут возникать:

с другими субъектами в экономической сфере (в силу различия интересов – нормальная конкуренция);

внутри организации .

Одной из причин может стать необъективность руководителя. Один из наиболее существенных интересов сотрудников – регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин – ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Вполне очевидно, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает, скорее всего, интересы других сотрудников .

Типичные ошибки завышения оценок являются следствием:

дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;

великодушия руководителя, желающего слыть добрым;

высокой репутации сотрудника;

оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (допускается в отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой);

завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;

контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами .

Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:

личной антипатии;

плохой репутации сотрудника;

неумения работника эффектно представить свою работу;

придирчивости, «шлейфа» предыдущего конфликта;

преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации;

завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника .

Также причиной конфликтов может выступить инновация. Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость отказаться от привычного, старого, требует изменения условий производства, потребительской сферы, привычек и сформировавшихся общественных связей. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами – ведь она заставляет приспосабливаться к новому .

Причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может стать приверженность к прежним ценностям, консерватизм .

Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации .

В организации, проводящей радикальные изменения, периодически формируются состояния неопределенности, напряженности, стрессов. Инновация подрывает равновесие, тогда как организация пытается сохранить статус-кво. Риск неудачи или полууспеха велик, но существует также возможность того, что под воздействием безуспешной или слишком успешной инновации организация из-за реакции окружения попадет «в немилость» и станет проблематичным сохранение ее прежних руководителей на своих местах .

Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и часто тормозит ее. Это явление мы можем назвать инновационной недееспособностью (инерцией) общества (организации) .

В организации возникают и межгрупповые конфликты. Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям). Наиболее вероятно возникновение межгрупповой дифференциации в связи со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации .

Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп .

Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные – это обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство .

Заметим, что конкуренция принимает иногда довольно причудливые формы. Подобно людям, группы могут соперничать не только из-за денег и власти, но и престижа, признания. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации – усиление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя полномочия, но большинство «лидеров» не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю .

Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей .

Помимо межличностных конфликтов из-за различия бытовых интересов сотрудников в организации возможны межличностные конфликты другого типа .

Нападки и притеснения со стороны коллег по работе как явление известны уже давно, но как отдельная психологическая проблема они были выделены только в конце 1970-х – начале 1980-х гг. Первые исследования были проведены в Швеции. Само явление получило название моббинг (от англ. mobbing – притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства. В развитых странах, как показывает статистика, это явление становится причиной существенного снижения экономической эффективности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимающийся подвергается моббингу на новом месте (5%). При этом необходимо учитывать, что это только в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейшей «рабочей» жизни стали жертвами моббинга, в десятки раз больше .

Моббинг может препятствовать и корпоративным инновациям. Из-за страха потерять в результате реформ свое рабочее место рядовые (и не только) работники прибегают к моббингу как к средству защиты. А это тормозит саму инновацию, претворение в жизнь многих реформаторских мер, которые могли бы принести фирме успех и прибыль .

5.11. Причины и последствия конфликта

В основе своей все конфликты имеют причины, из которых можно выделить следующие:

1. Ограниченность. Во всех организациях, даже в самых крупных, ресурсы всегда ограничены. Менеджер может принять решение о том, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. В этом случае решение не имеет практически никакого значения, так как человек всегда хочет получать все в максимальном количестве. Таким образом, необходимость распределения и перераспределения ресурсов практически неизбежно приводит к различным видам конфликтов .

2. Взаимозависимость задач. Вероятность возникновения конфликта существует практически во всех ситуациях, где есть зависимость человека или группы в выполнении задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Например, такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия .

3. Различия в целях. Возможность возникновения конфликта возрастает по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях «затраты – эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразная .

4. Различия в представлениях и ценностях. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель полагает, что подчиненный может выражать собственное мнение тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят .

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом .

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, препятствуя отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки»

из рабочих, а увеличить прибыль компании, повысить ее конкурентоспособность, то темпы работы подчиненных могут снизиться. Другими распространенными проблемами передачи информации, вызывающими конфликт, являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться вследствие неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей .

Конфликт приводит к изменениям различного рода: организационным, правовым, мировоззренческим. В случае неуправляемости конфликт может иметь и положительные последствия, но, как правило, на практике этого не происходит. Для того чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать последствия, к которым он может привести.

Выделяют следующие последствия конфликта:

функциональные – могут быть преодолены путем, неприемлемым для всех сторон, в результате чего люди будут в большей степени осознавать свою причастность к решению этой проблемы. При этом практически ликвидируются необходимость устранения возникающих между участниками конфликта враждебности, несправедливости и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Кроме того, конфликт может уменьшить возможность группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Положительной стороной выступает то, что члены группы могут проработать проблемы до исполнения решения;

дисфункциональные – возникают в случае, если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, а также в ситуациях с минимальной возможностью конфликта. Дисфункциональные последствия в большинстве случаев приводят к условиям, препятствующим достижению целей. К ним можно отнести:

– неудовлетворенность личности собой, рост текучести кадров и снижение производительности;

– снижение степени сотрудничества в будущем;

– высокую степень преданности группе, неэффективную конкуренцию внутри организации;

– представление противоположной стороны как «врага», а целей – как отрицательных;

– прекращение процесса взаимодействия между конфликтующими сторонами;

– рост враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия;

– смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы .

Таким образом, все последствия конфликта можно разделить на положительные и отрицательные. Эта градация будет являться условной для различных категорий людей, ситуаций, организационных структур и изменений. В большинстве случаев возникновение конфликта в организации свидетельствует о неэффективном управлении, незначительной роли формально установленных авторитетов, низкой степени влияния организационной культуры и других проблемах организационного и моральнопсихологического характера .

5.12. Управление конфликтом

В настоящее время существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Условно их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Прежде чем начать процесс управления конфликтом, необходимо провести анализ фактических причин и только после этого использовать соответствующую методику .

В рамках структурного подхода выделяют четыре метода разрешения конфликтов:

1. Разъяснение требований к работе. Одним из наиболее эффективных методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. В данной ситуации должны быть озвучены такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает необходимую информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, что от них требуется и в какой ситуации .

2. Координационные и интеграционные меры. Метод предполагает применение координационного механизма. Примером может служить такой распространенный механизм, как цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией положительный эффект оказывают механизм интеграции, основанный на построении управленческой иерархии, использовании служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами .

Практика показала, что организации, которые поддерживали необходимый для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем отрицающие целесообразность этого .

3. Общеорганизационные комплексные цели. Данный метод основан на эффективном осуществлении общеорганизационных целей, требующих мобилизации усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности, далее четко определить цели для всей организации в целом. Это будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области .

Каждая компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей .

4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп .

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства .

В рамках межличностного подхода к разрешению конфликтов выделяют пять основных стилей разрешения конфликтов .

1. Уклонение предполагает то, что сотрудник или группа сотрудников старается избежать конфликта. Одним из способов разрешения конфликта является уклонение от ситуации, провоцирующей возникновение противоречий, невмешательство в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями .

2. Сглаживание характеризуется поведением и убеждением в том, что проблему не стоит рассматривать в силу ее несущественности. Лицо, возлагающее на себя эти функции, делает все для того, чтобы признаки конфликта и ожесточенности не были известны окружающим. Все это приводит к игнорированию понимания существования проблемы, лежащей в основе конфликта, и соответственно к ее нерешенности .

3. Принуждение, в рамках которого превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других применяет власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения .

Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала .

4. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороной, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных .

5. Решение проблемы. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти способ действий, приемлемый для всех сторон. Пользующийся таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у всех людей есть разные точки зрения на один и тот же вопрос. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успеха личности и компании в целом .

Необходимо отметить, что стиль решения проблем определяет эффективность ее разрешения .

Стили управления можно использовать не только для предупреждения возникновения, но и разрешения конфликта [50]. Для этого следует:

определять проблему в категориях целей, а не решений;

формулировать решения, которые приемлемы для обеих сторон;

акцентировать внимание на проблеме, а не на личных качествах оппозиционной стороны;

создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией .

Все вышеизложенные рекомендации будут более действенными при создании ситуации, способствующей урегулированию имеющихся конфликтов, максимальному удовлетворению интересов конфликтующих сторон, достижению стабильности в деятельности организации .

5.13. Психологические приемы проведения реорганизации. Методы реализации организационных изменений Существуют различные взгляды на наиболее эффективные подходы к изменениям в организациях. Любой успешный подход к одной организации еще не означает успеха в другом случае. Нет ни одного подхода, который был бы успешен во всех обстоятельствах .

Классификация подходов к организационным изменениям опирается на модель организации, содержащую шесть переменных: люди, культура, задача, технология, дизайн и стратегия .

Если сгруппировать подходы к изменениям в организации вокруг основных категорий, выявляется три группы подходов:

1) подходы, ориентированные на людей и культуру;

2) походы, ориентированные на технологию и задачу;

3) подходы, ориентированные на дизайн и стратегию .

Подходы, ориентированные на людей и культуру, часто опираются на расширение участия многих сотрудников в жизни организации. Успешная ориентация на людей интенсифицирует процессы группового принятия решений, определения ключевых проблем, их решения, коммуникации, сотрудничества и т.п. Ориентация на культуру активизирует процессы обсуждения ценностей, ожиданий, установок и действий членов организации .

Можно выделить четыре метода изменения отношения к реорганизации:

опросы с обратной связью (survey feedback);

командообразование (team building);

консультирование по процессу (process consultation);

программы повышения качества работы и жизни сотрудников (quality-of-work-life programs) .

Опросы с обратной связью. Опросы с обратной связью предполагают выполнение трех этапов работ:

1) сбор информации от сотрудников или рабочих групп;

2) организацию данных в понятную и удобную для представления форму;

3) презентацию этих данных сотрудникам организации .

Затем сотрудники используют эту информацию в качестве базы для планирования действий по преодолению выявленных проблем. Часто после обсуждения результатов опроса следует процесс поиска адекватных действий. Первичная цель этого метода – активизировать взаимодействие между членами группы или отделами с помощью дискуссии об общих проблемах. Кроме того, посредством данного метода можно представить коллективу специфическое изменение, например, новую компьютерную систему .

Часто этот метод применяют как диагностическое средство для уточнения специфики проблем конкретной рабочей группы, отдела или организации .

Работа обычно начинается со встречи с высшими менеджерами организации, которые могут помочь в составлении опросника. Опросник, который часто заполняют анонимно, позволяет выявить то, как сотрудники воспринимают процессы коммуникации в их организации, особенности трудовой мотивации, практику принятия решений, особенности координации деятельности между отделами и сотрудниками, уровень удовлетворенности трудом и т.д. Все сотрудники, как правило, получают общий анализ ответов по их отделу .

Опрос с обратной связью, используемый в отдельности, не может быть инструментом значительных изменений потому, что ответы сотрудников не несут в себе принципиально новых решений. Тем не менее этот метод помогает им осознавать проблемы собственной организации и искать новые решения .

Командообразование позволяет оценивать, как члены рабочих групп сотрудничают друг с другом, как планируются изменения в группах, ведущие к повышению их эффективности. Данный метод применяют в тех случаях, когда производительность каждого члена группы зависит от производительности других сотрудников. Если такой взаимозависимости нет, то данный метод не срабатывает .

При командообразовании целесообразно применять методы психодиагностики и групповые формы работы, предлагаемые социальной психологией и групповой психотерапией .

Психодиагностические методы позволяют разобраться в индивидуально-психологических особенностях сотрудников, внести коррективы в принятое до этого распределение функций между ними. Групповая работа часто приводит к установлению между сотрудниками более тесных, не только формальных, но и личностных отношений, способствует сплоченности подразделения, позволяет исправить имевшие место до этого нарушения информационных потоков .

Консультирование по процессу. Понятие «консультирование по процессу» появилось как альтернатива так называемому экспертному консультированию. Если консультант-эксперт сам является носителем уникального знания о предмете, например, юриспруденции, компьютерным наукам или безопасности труда, то консультант по процессу, не являясь экспертом в области, находящейся в центре внимания организации, может эффективно сопровождать различные процессы, происходящие в организации: ее развитие, переподчинение, выбор нового поля деятельности, подбор новых сотрудников, разработку стратегического плана, перераспределение функций сотрудников и др. Он отслеживает все события, которые связаны с работающими в организации людьми .

Основными направлениями деятельности консультанта по процессу являются:

коммуникация. Консультант анализирует информационные процессы организации, направленность, насыщенность и адекватность потоков информации, стили общения руководителей с подчиненными и сотрудников между собой. Сотрудники с помощью консультанта должны понять природу и стиль коммуникации в организации. В дальнейшем, основываясь на полученных результатах, сотрудники могут сделать эти процессы более упорядоченными, открытыми и содержательными;

лидерство. С помощью интервью и психодиагностических процедур консультант исследует стилевые особенности управления, практикуемые руководителями организации с тем, чтобы руководители могли осознать сильные и слабые стороны собственного стиля лидерства и в процессе тренингов сделать его более совершенным и разнообразным .

Так, например, известно, что наиболее характерным проявлением нерешительности в управлении организацией является чрезмерная бюрократизация. Она сказывается на уровне структурирования заданий, числе писаных правил, склонности к принятию стандартных решений, степени ритуализации поведения и специализации сотрудников;

принятие решений и решение проблем. Сотрудники должны понять, как в их организации принимаются решения и разработать более эффективные процедуры решения проблем;

нормы и роли. Сотрудники должны осознать процессы, приводящие к появлению определенных ролей в группе и организации, а также различие между ролью и личностными чертами. Групповое обсуждение может привести к перераспределению ролей и их трансформации. Группа должна оценить адекватность норм поведения и деятельности, практикуемых сотрудниками, другим компонентам культуры в их организации, найти несоответствия и сделать процедуру изменения норм осознаваемым процессом;

разрешение конфликтов. Очень важная характеристика организации – то, как в ней разрешаются конфликты между отдельными сотрудниками, группами и отделами .

Консультант проводит групповые сессии, направленные на анализ компонентов имеющихся конфликтных ситуаций, в форме психодрамы или деловых игр. Участники сессий должны прийти к осознанию сущностных причин имеющихся в организации конфликтов и способов их устранения .

Консультанты по процессу часто принимают следующую схему анализа ситуации консультирования, в которой обозначены различия между содержанием и процессом (табл. 8) .

Таблица 8 Схема анализа ситуации при консультировании по процессу Аспект Задача Сотрудники Содержание Цели задания Кто включен в исполнение Процесс Как оно выполняется, Коммуникация, лидерство, принятие решений и личные отношения решение проблем Консультанты по процессу обязаны погружаться в содержание проблем организации лишь постольку, поскольку это помогает функциям сопровождения и упорядочения творческой активности сотрудников организации по совершенствованию ее работы .

Программы повышения качества работы и жизни сотрудников .

В основном такие программы сфокусированы на следующих проблемах:

удовлетворенность трудом, здоровье, участие в принятии решений, степень использования и развития индивидуальных способностей и умений, обогащение содержания труда, контроль за рабочим временем и рабочими местами, защита сотрудников от неоправданных придирок. В программах применяют разные методы: командообразование, реорганизацию рабочих заданий, кружки качества, гибкие графики рабочего времени и т.п .

Изменить положение вещей в организации можно, работая в соответствии с каждым из описанных выше подходов и изменяя каждый из обозначенных выше параметров .

Однако любые изменения должны опираться на сложившуюся в организации культуру .

Если культура не берется в расчет, успеха не будет [17]. Поэтому перед любым изменением компоненты и уровни организационной культуры должны систематически измеряться. Важно учитывать и тот немаловажный факт, что в больших, сложных по структуре организациях обычно имеется несколько организационных культур. В этом случае говорят о субкультурах в организации .

При организационных изменениях основываться на существующей организационной культуре можно, если соблюдать следующие правила поведения:

1. Организационная культура инерционна, поэтому организационные изменения, вероятно, растянутся во времени .

2. Необходимо досконально разобраться в старой оргкультуре, так как важно знать исходные позиции изменений .

3. Необычайно важна личностная вовлеченность и поддержка сотрудников и групп, имеющих идеи относительно того, что стоит изменить и желающих принять непосредственное участие в изменениях .

4. Нужно выбрать в организации наиболее эффективно работающую субкультуру и использовать ее в качестве исходной позиции для введения инноваций .

5. Не стоит «атаковать» старую культуру, намного перспективнее вместе с сотрудниками организовать поиск путей ее использования в проекте новой организационной структуры .

6. Очень эффективны сфокусированные и точные инновационные воздействия, так как успешно проведенные действия всегда красноречивее любых проектов .

5.14. Способы и методы преодоления сопротивления персонала предприятия

–  –  –

Среди стратегий проведения изменений можно выделить две основные: стратегию с ориентацией на принуждение и так называемый биографический подход .

Стратегия с ориентацией на принуждение (жесткий метод) лишь в исключительных случаях может привести к устойчивому успеху. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды .

Наиболее эффективным признается биографический подход (мягкий метод), который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Люди сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие как знания, планирование, информация, институционализация .

Как показывают исследования российских предприятий, осуществляющих программы развития, для преодоления сопротивлений использовались методы:

жесткие: принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение;

мягкие: вовлечение сотрудников в процесс реорганизации, создание для них возможности вносить свои предложения о целях и методах изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений;

компромиссные: заключение «сделок», обеспечение гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений .

Самым популярным методом оказался метод убеждения (личные беседы, публичные выступления и обучающие мероприятия, цель которых – изменить точку зрения адресата информации относительно предмета разговора) .

Жесткие способы воздействия на сотрудников применялись, как правило, в ходе «вынужденных» изменений, обусловленных неожиданными переменами во внешней среде или внутри организации, угрожающими ее существованию .

Выбор стратегии преодоления сопротивления (жесткие или мягкие методы) во многом зависит от квалификации руководства в применении этого метода и сотрудников, а также характера изменений. Сочетание метода убеждения с другими мягкими методами позволяет эффективно преодолевать сопротивление .

Кроме того, для того чтобы справиться с негативным отношением персонала к переменам и сопротивлением им, можно использовать ряд методов, которые подразделяются:

по объекту воздействия:

на методы работы с руководителем;

методы работы с персоналом;

по способу работы с персоналом:

на индивидуальные методы работы;

групповые методы работы .

Предпочтение следует отдавать индивидуальным и групповым методам работы с персоналом по принятию организационных изменений, поскольку человеческий ресурс представляет самый важный компонент развития организации и поддержания ее конкурентоспособности на рынке .

При этом необходимо соблюдать следующие правила:

1. Высшее руководство должно напрямую общаться с сотрудниками и сообщать им информацию о том, что надо делать, почему и каким образом следует производить изменения. Дж. Котлер [87] утверждает, что прежде чем люди смогут понять и принять предлагаемые изменения, они должны найти ответы на следующие вопросы:

Что означают перемены для меня и моих друзей?

Что означают изменения для организации?

Имеются ли альтернативы?

Имеются ли лучшие варианты выбора?

Я собираюсь действовать по-другому. Возможно ли это?

Каким образом я могу приобрести новые навыки, которые мне потребуются?

Должен ли я чем-либо пожертвовать и чем именно?

Насколько близко к сердцу я буду воспринимать необходимость таких жертв?

Действительно ли я верю в то, что эти перемены необходимы?

Верю ли я, что услышанные указания и директивы о продвижении вперед реалистичны?

Является ли это верным направлением развития?

А вдруг кто-то ведет какую-то игру и, возможно, пытается улучшить свое положение за мой счет?

2. Необходимо быть правдивым и искренним по отношению к существующей ситуации. Точно и ясно определить и объявить, как долго будут продолжаться изменения и какие последствия это будет иметь для качества работы. Предоставлять информацию вовремя. Отсутствие информации порождает сомнения, вызывает состояние неопределенности, способствует распространению слухов и домыслов, что подрывает доверие работников к менеджерам и высшему руководству организации. Другой ошибкой является одномоментное предоставление слишком большого объема информации. Ведь известно, что для того, чтобы понять и постичь информацию, работникам и служащим требуется определенное время .

3. Следует использовать ясные доводы и аргументацию при разъяснении и поддержке предлагаемых проектов .

4. Информировать работников и служащих о преимуществах и выгодах, получаемых в результате перемен, и о том, каким образом должен быть преодолен разрыв между реальностью и желаемым состоянием .

5. Следует проводить встречи и совещания с теми, кто демонстрирует явное неприятие, детально и обстоятельно отвечать на все их возражения .

6. Вовлекать в выполнение проекта всех работников и служащих, имеющих отношение к этой деятельности .

7. Вовлекать неформальных лидеров, ведущих специалистов, имеющиеся профсоюзные и другие группы в процесс выработки решений. Если в этот процесс будут вовлечены и инициаторы изменений, и акционеры, и неформальные лидеры, то появятся большие возможности для благоприятного, результативного и эффективного внедрения предлагаемых перемен в практическую деятельность организации .

8. Временно отложить выполнение проекта, если сопротивление слишком велико и вы пока не можете рассчитывать на поддержку большинства .

5.15. Стимулирование и мотивация участия персонала в переменах

Имеются большие возможности по усилению мотивации к переменам и стимулированию активного участия персонала в грядущих изменениях. Реализовать эти возможности будет легче, если придерживаться следующих рекомендаций:

1. Постоянно проверять и оценивать готовность работников и служащих к осуществлению перемен .

2. Провести серию собраний и встреч, на которых сообщить работникам и служащим о сформулированных:

миссии организации;

видении организации;

основных достижениях и ценностях организации;

целях, задачах и стратегии организации .

Следует показать работникам целесообразность перемен и довести до них информацию об ожидаемом улучшении их образа жизни и работы .

Эта концепция должна исповедоваться как Евангелие и представляться в устной и письменной формах как внутри, так и широко за пределами организации. Необходимо распространять эту концепцию, применяя простые средства и используя аналогии, примеры, различные виды лекций, дискуссий, конференций, в том числе и средства массовой информации .

3. Постоянно следует обращать внимание на необходимость перемен. До сознания всего персонала организации должна быть доведена настоятельная необходимость и неизбежность перемен. Для достижения этой цели можно использовать широко известный способ сравнения организации с наиболее успешными конкурентами (бенчмаркинг), анализ удовлетворенности потребителей, иллюстрацию неудовлетворительного положения дел с применением индикаторов – показателей, свидетельствующих о постоянном ухудшении деятельности организации. Необходимо ясно доводить до «сведения» всех, что в будущем, при работе в экстремальных условиях, существование и даже выживание организации может оказаться под угрозой. Настоящее положение дел должно рассматриваться как негативное и не дающее ожидаемых результатов. Работники и служащие должны осознать, что текущая ситуация является неудовлетворительной, поэтому требуется внести изменения в работу организации .

Х.К. Рамперсад, С.В.

Пономарев считают, что для того, чтобы убедить служащих в необходимости перемен в работе организации, следует использовать жесткие меры:

внести поправки в баланс организации с целью демонстрации огромных потерь за последний квартал;

продать штаб-квартиру организации и переехать в здание, которое выглядит как военный командный пункт;

сообщить всем бизнес-подразделениям, что у них есть 24 месяца для того, чтобы стать первыми или вторыми в их сегментах рынка, а в случае неудачи – применить наказание в виде лишения финансирования, изъятия капиталовложений или закрытия этого бизнес-подразделения;

установить порядок оплаты десяти высших должностных лиц, при котором 50% от их максимальной зарплаты будут жестко связаны с достижением целей в области качества организации в целом;

раскрыть менеджерам основные слабости их подразделений по сравнению с конкурентами;

позволить ошибкам менеджеров подразделений разрастаться и приводить к появлению несоответствий вместо того, чтобы корректировать их последствия в последний момент;

ликвидировать очевидные проявления излишеств (отказ от предоставления льгот служащим, прекращение работы фонтана на открытом воздухе, закрытие особого обеденного зала, которым пользовались менеджеры организации);

настойчиво требовать, чтобы как можно большее число людей на более низких уровнях организации начали отчитываться по широкому кругу мероприятий, связанных с выполнением бизнес-процессов и любых видов деловой активности;

рассылать большому числу служащих информацию об уровне удовлетворенности потребителей и финансовых результатах работы, обращая особое внимание на данные, демонстрирующие слабые места и недостатки по отношению к конкурентам;

настаивать на том, чтобы люди регулярно встречались и разговаривали с неудовлетворенными потребителями, с расстроенными поставщиками и рассерженными акционерами;

проводить больше частных дискуссий и открытых обсуждений проблем организации на страницах внутрифирменного информационного бюллетеня и при встречах высших руководителей с персоналом [57] .

4. Предложения по улучшению деятельности должны быть хорошо обоснованы и доведены до персонала адекватно их месту в служебной иерархии .

5. Ясно объяснять и иллюстрировать с помощью конкретных примеров, каким образом будут осуществляться изменения и усовершенствования. Необходимо базироваться на хорошо продуманных планах, в которых раскрыто содержание каждого этапа их осуществления. Во время процесса осуществления изменений регулярно обеспечивать работников и служащих надежной информацией .

6. Ввести в практику организации проведение занятий и тренировочных сессий с работниками и служащими, направленных на то, чтобы развивать их умения и навыки, связанные с повышением качества и ответственности за деятельность, бизнесом, ориентацией на потребности клиентов, работой в составе команд по улучшению качества, с развитием качеств руководителя-лидера в каждом сотруднике .

7. Вовлекать работников и служащих, имеющих отношение к делу, в планирование и внедрение изменений в практическую деятельность организации. Без их постоянного вовлечения любой проект обречен на неудачу .

8. Давать вознаграждения тем, кто успешно выполняет задания. Отдавать предпочтение моральным вознаграждениям в виде похвалы и признания заслуг, а не материальным. Каждый успех должен быть удостоен большого внимания. Давать положительную оценку всем группам и индивидуумам, вносящим вклад в достижение успеха, и сводить к минимуму значение собственных заслуг. Те, чья работа приводит к созданию положительных результатов (независимо от того, насколько они малы), должны рассматриваться как герои. В дополнение к этому тех, кто находится в состоянии застоя (стагнации) или остается в оппозиции, следует побуждать к изменению их отношения к делу либо переводить в другие подразделения организации и даже увольнять. Необходимо быть готовым к осуществлению таких жестких мер, так как одно «подгнившее яблоко» (нравственно испорченная, разложившаяся личность) в организации может полностью расстроить и сделать тщетным процесс перемен .

9. Для каждого проекта реорганизации нужно определить и установить существенную индивидуальную отличительную особенность, например, амбициозное название проекта, посредством которого работники и служащие смогут почувствовать, что перед ними поставлена реальная цель-мечта, ради которой есть смысл совместно трудиться .

10. Работу следует начинать осторожно и внимательно: с пилотного (опытного, пробного) проекта и практиковаться на нем. Начинать работу с выполнения простейшей части проекта, что в итоге должно привести к результату и создать ощущение успеха. Масштаб планируемых перемен не должен превышать возможностей индивидуума, которому поручено выполнение задания. Выбор возможных вариантов действий осуществлять на основе деловых (практических) потребностей .

11. Разработать и создать систему обязательств высших руководителей по отношению к непрерывному улучшению. Высшие руководители должны взять на себя функции лидеров в деле доведения перемен до конца. Они должны ежемесячно ставить вопросы управления качеством в повестку дня собраний и совещаний команды менеджеров, руководить организаторами-менеджерами совместного бизнеса, организовывать работу команд по выполнению проектов, руководить рабочими группами, способствовать передаче знаний и изменению стиля общения и взаимодействий в лучшую сторону .

12. Начать процесс следует с непрерывного улучшения на высших уровнях организации и постепенно распространять этот процесс непрерывного улучшения на более низкие уровни организации, последовательно переходя от уже вовлеченного в работу уровня к следующему .

13. Устранять и удалять из организации элементы, деморализующие и демотивирующие отдельных работников и служащих .

14. Предоставлять лидерам и командам по улучшению качества власть и права владельцев тех процессов, за которые они ответственны .

15. Предоставлять работникам и служащим возможность стать акционерами организации с тем, чтобы они почувствовали себя ее владельцами .

16. Принимать меры к регулярному пересмотру целей деятельности организации, системы соответствующих вознаграждений, развития способностей и повышения уровня образования, а также системы распределения доходов среди акционеров .

Глава 6. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ: ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию действий по их выполнению.

Элементами структуры управления являются:

работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления;

орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

первичная группа – коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных .

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой .

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философскопсихологического. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия, заключается в установлении организационно-экономических, социальнопсихологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях их максимального использования. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием .

6.1. Система управления организацией

Система управления организацией – одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определенных целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организацией обеспечивает своевременное и качественное осуществление всех процессов. Поэтому ей руководители организаций и специалисты уделяют особое внимание с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и ее отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствуют скорейшему достижению поставленных целей и задач. Система – это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности. Среди ее основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определенной структуры и т.д. Вместе с тем свойства системы отличаются от свойств ее элементов. Всякая система в общем виде имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь .

Управление – это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного состояния или перевода ее в новое состояние. Система управления и представляет собой механизм такого воздействия; совокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, обеспечивающих функционирование организации в заданном направлении .

При этом любая система управления должна содержать четыре основных элемента:

1. Выход основной системы .

2. Воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода .

3. Канал обратной связи .

4. Блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие .

Очевидно, что именно система управления организацией имеет возможность адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия, что позволяет организации адаптироваться в изменяющихся условиях, делает ее саморегулируемой.

В настоящее время в составе системы управления организацией выделяют следующие подсистемы:

1. Структура управления .

2. Техника управления .

3. Функции управления .

4. Методология управления .

При этом систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т.е. как некий механизм (механизм управления), так и с позиции динамики – как управленческую деятельность.

Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают в себя соответственно:

функциональную и организационную структуры, схему организационных отношений, профессионализм персонала;

компьютерную и организационную технику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота .

В отношении техники управления следует отметить, что стройность и действенность системы управления в немалой степени определяются системой документооборота предприятия. От этого напрямую зависят и число ошибок учета и планирования, и оперативность реагирования на определенное воздействие. «Бумажная» бухгалтерия заменяется «компьютерной». Неизбежно уходит в прошлое «наказуемость» инициативы. Практика показывает, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя .

Процесс управления как элемент управленческой деятельности включает систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение, а методология – цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основная задача системы управления организацией – формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс управленческая деятельность – это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление – это объединение элементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации. Управленческая деятельность рассматривается как синтез науки и искусства. Научная часть управленческой деятельности состоит из прагматичных управленческих технологий, правил, закономерностей, т.е. мало зависит от личности управленца .

Искусство же, в данном контексте, представляет собой использование менеджером своего творческого начала, интуиции, субъективного опыта, здравого смысла и т.д. Здесь наблюдается прямая зависимость от личных качеств управленца, причем такие качества, как здравый смысл и интуиция, практически являются врожденной особенностью данного субъекта .

Наибольший интерес представляет структура управления организацией, которая во многом определяет ее отношение к другим элементам организационных систем. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяют технику управления, процесс, методы и функции .

В понимании сущности управления и построения управленческих структур выделяют пять исторических этапов:

1. Организация как община (Э. Мэйо). Люди являются не винтиками машины, а членами организации, семьи. Они имеют право на индивидуальность, собственное мнение, взаимоотношения как внутри, так и вне организации. При такой концепции на первый план выходят межличностные и межгрупповые отношения. Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого процесса самоорганизации групп и персонала .

2. Организация – бюрократия, где человек – это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически «на все случаи жизни» .

3. Организация – административная пирамида, наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща четкая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль .

4. Организация как сумма трудовых операций. Управлять организацией – значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами .

5. Организация как социотехническая система, т.е. взаимодействие группы людей с определенной техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от них – производственная система. Поэтому организация характеризуется как сложная, разнородная вероятностная система .

В современной теории менеджмента выделяются два типа структуры управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития .

Исторически первым сформировался бюрократический тип структуры управления организацией. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог М. Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели – представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками .

Главными понятиями бюрократического типа структуры управления являются: рациональность, ответственность и иерархичность. Сам М. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение совмещения «человека» и «должности», поскольку состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляют шанса для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется исходя из характера выполняемой работы .

Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления) .

Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации .

Органический тип структуры управления возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель не позволяет проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. В исходном определении органического типа структуры управления подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда .

Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях .

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции .

В-третьих, главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией .

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений .

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся внешней среде .

Следует отметить, что приведенная классификация структур управления предприятиями не является единственной. Существуют и другие, имеющие более прикладной характер, например, классификация, подразделяющая организационные структуры на линейные, линейно-функциональные, проектные и матричные, венчурные и инновационные внутрифирменные. Наиболее сильное влияние на российскую школу управления оказывают американская и японская школы менеджмента .

6.2. Управление персоналом на предприятии

–  –  –

Планирование трудовых ресурсов – относительно новый для большинства предприятий вид деятельности. До недавнего времени основное внимание уделялось планированию других экономических ресурсов (материальных, технических, финансовых и т.д.). Однако сейчас это пересматривается в связи с тем, что в последние годы предложение рабочей силы стало юридическим фактом деятельности многих предприятий. Затраты на труд у многих фирм в настоящее время превратились в основную часть общих расходов, поэтому важно обеспечить максимальную эффективность использования трудовых ресурсов. Способность предприятия успешно решать данную задачу зависит от того, насколько точно будут рассчитаны, а затем проконтролированы затраты на труд .

Рабочая сила – такой же ресурс, как и материальные, технические, финансовые ресурсы.

Однако трудовые ресурсы имеют принципиальные отличия, которые заключаются в следующем:

если со временем материальные, технические ресурсы стареют (физически, морально), то трудовые ресурсы дорожают (улучшается квалификация рабочего, растет опыт);

наемный работник может отказаться от условий, на которых предприятие предполагает его использовать;

работник может уволиться с предприятия по собственному желанию;

работник может бастовать;

работники не могут рассматриваться как однородная субстанция;

работники могут переучиваться;

работники могут решать, что те или иные формы профессиональных преобразований, предлагаемые им в ходе реорганизации для них социально неприемлемы. В этом случае с ними необходимо вести переговоры .

Таким образом, структура, формы и методы организации управления персоналом, с одной стороны, могут организовывать поведение сотрудников, с другой – быть отражением реальных процессов, происходящих внутри организации. Это, в конце концов, определяет выбор стиля управления. В общем, все стили могут быть включены в одну модель. Ниже приведены примеры подобных моделей .

Эшриджская модель. Эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 1960–70-х гг.

Она предполагает четыре стиля руководства:

1) приказы. Менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указаний к выполнению без всяких вопросов;

2) реклама. В данном случае менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, т.е. он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление;

3) консультации. Менеджер не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших специалистовконсультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость;

4) единение. Менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Он определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно отражает мнение большинства .

Эти четыре стиля легки для понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны, если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев .

Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от обстоятельств все четыре стиля .

Схема Блейка-Моутон (рис. 11). Роберт Блейк и Джейн Моутон – американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Они считают, что подготовка менеджера – это формирование определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными .

Схема Блейка-Моутон включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта схема управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она в равной степени подходит как для менеджеров низового звена, так и ведущих должностных лиц .

Схема основана на двух базисных элементах административного поведения: забота о людях и забота о производстве. В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и пр. Забота о людях также включает заботу о их чувстве собственного достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т.д., а также о их материальном благополучии. Любой менеджер будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер может показать высокую степень заинтересованности в производстве и крайне низкую заботу о людях, и наоборот. Один и тот же менеджер может применить различные подходы в разных обстоятельствах. Любая позиция сетки соответствует реальному стилю управления, но для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы (см. рис. 11) .

–  –  –

Рис. 11. Схема Блейка-Моутон Позиция 1,1 – безразличный менеджер. Выказывает очень низкую заботу о производстве в комплексе с низкой заботой о людях, фактически снимает с себя всякую ответственность. Его деятельность будет ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных самим себе. Персонал у такого менеджера будет ленивым и апатичным, а результат деятельности предприятия – минимальным .

Позиция 1,9 – менеджер типа «управляющий загородным домом» .

Любит сохранять в отношениях со своими подчиненными уютную атмосферу «загородного дома». Такой тип менеджеров ценит дружеские отношения более высоко, чем заботу о производстве. На ошибки персонала смотрит сквозь пальцы, потому что они делают «лучше, чем могут». Недостаток этого типа управления заключается в том, что люди начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении производственных проблем пытаются умолчать о недостатках. С менеджером позиции 1,9 контрастирует менеджер, занимающий уровень 9,1, который стремится к высокой производительности, чего бы это ни стоило его подчиненным .

Позиция 9,1 – менеджер, сосредоточенный на выполнении задачи .

Игнорирует нужды людей и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент, посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции. Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности, правда, на небольшой промежуток времени, а индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией .

Позиция 9,9 – интегратор. Достигает высокой производительности посредством увеличения отдачи его подчиненных. Менеджер этого стиля использует индивидуальную и групповую мотивацию для достижения общей цели, при этом наиболее полно энергию руководимого им коллектива .

Такой менеджер не допускает существования какой-либо разницы между двумя основными элементами и пытается объединить людей для выполнения производственных задач. Проблемы обсуждаются без промедления и открыто, а не в кулуарных спорах. Р. Блейк и Д. Моутон считают, что этот стиль наилучший, поскольку он строится на взаимопонимании и доверии .

Некоторые могут усмотреть некую идеализацию этого стиля, но для его реализации требуется всего лишь очень опытный и энергичный менеджер, чтобы поддерживать на необходимом уровне моральное состояние коллектива и одновременно наивысший уровень производительности .

Позиция 5,5 – посредник. Вероятно, это самый распространенный стиль управления среди достаточно хороших менеджеров. Такие менеджеры занимают компромиссную позицию, придерживаются правил, методик поведения и нацеливаются на производство продукта настолько, насколько это возможно, при этом не ущемляя чувства людей. Менеджеры, занимающие серединную позицию, меняются только в пределах «золотой середины». Они поддерживают достаточно приемлемую производительность и такую же моральную обстановку .

Координирующее руководство. Данную модель разработал Джон Эйдер в 1970-х гг. Она иллюстрирует, каким образом находятся во взаимодействии люди и работа, которую они выполняют .

Модель включает три важных элемента, которые менеджер или любой другой руководитель должен учитывать: выполнение задания, формирование коллектива, проявление индивидуальности .

Каждый из элементов находится во взаимодействии и оказывает влияние на остальные. Например, общеколлективный моральный настрой и удовлетворенность работой будут выше, когда каждый член коллектива осознает свою роль в выполнении общей задачи. Подобным образом сплоченный коллектив может достичь гораздо большего, чем тот, где работники разобщены, хотя и имеют более значительный опыт. И наоборот, ряд провалов в работе может ослабить коллектив и его моральное состояние .

Руководство, которое слишком сосредоточивается на выполнении задания, оказывается не в состоянии обеспечить оптимальный выпуск продукции, поскольку противопоставляет себя коллективу. Руководители высокопроизводительных коллективов иногда в основном акцентируют внимание на подборе кадров, но это, как известно, может дать положительный результат лишь на короткое время, и вскоре производительность все равно будет страдать. Правильный баланс требует использования как индивидуальной заинтересованности, так и общего настроя коллектива на выполнение общей задачи .

Существуют и другие модели и теории стилей управления и руководства. Например, «теория зависимости», смысл которой сводится к тому, что менеджерам следует корректировать свой стиль в зависимости от конкретных обстоятельств, или «теория особенности», суть которой выражается в том, что руководителем рождаются, а не становятся, успех в деле управления определяется индивидуальными или психологическими особенностями .

Взаимоотношения с внутренними и внешними клиентами, руководителями, равными по положению, подчиненными В повседневной работе менеджеру приходится сталкиваться со множеством различных людей: подчиненными своего и других отделов, коллегами своего или какого-либо другого отдела организации, с вышестоящим начальством, покупателями, возможно, с представителями местных властей, правительственных учреждений, прессой и т.д .

Подход к этим группам разный, но через все общение проходит единая линия, которая определяет человеческие отношения: в любой работе отношения должны быть приятными, вежливыми и справедливыми. Если менеджер отдает предпочтение личным симпатиям в отношениях, это приводит к трениям, отказу от сотрудничества и даже к открытому конфликту .

Искусство общения с людьми является неотъемлемой частью менеджмента; ему можно научить, его можно развить, но оно в основном уже сформировалось на самой ранней стадии жизни. Поэтому менеджер должен учитывать укоренившиеся позиции людей, быть объективным и сохранять любезное обращение. Слишком легко видеть только то, что хочется увидеть; рационализировать или забыть то, что не соответствует нашему мировоззрению; игнорировать действительность. Важно также и то, что делают другие, глядя на нас или слушая нас .

Менеджеру следует максимизировать эффективность поведения, например:

слушать и запоминать;

изыскивать ценную информацию в беседе;

предлагать альтернативы;

аргументировать свое несогласие;

прояснять смысл вопроса;

подводить итоги;

предлагать решения и т.д .

Менеджер должен минимизировать деструктивное поведение, т.е .

ему не следует:

показывать свои чувства в неподходящее время;

говорить слишком много или слишком мало;

хвалиться;

жаловаться;

не слушать собеседника;

выходить из себя .

Рассмотрим несколько моментов поведения менеджера при его взаимодействии с различными категориями людей, с которыми ему приходится сталкиваться в течение рабочего дня .

Клиенты. Клиенты как внешние, так и внутренние (из других отделов организации) могут оказаться заведомо неприятными в общении, но менеджер никогда не должен позволить раздражению одержать верх, потерять терпение и допустить оскорбления. Если все же менеджер не может подавить свои чувства, лучше поручить одному из подчиненных вести дело с данными покупателями .

Руководители. Хорошо налаженные взаимные связи между менеджером и руководителем – неотъемлемое условие успешной деятельности .

Очень часто приходится слышать жалобы: «Босс совсем меня не слушает» .

Для этого существует немало всевозможных причин. Например, он прекрасно понимает, о чем вы говорите, но ничем это не показывает; может случиться так, что собственные проблемы занимают его больше или он не заинтересован вашими предложениями, или же босс думает, что эту проблему можно решить без его вмешательства. Поскольку руководитель ограничен во времени, убедитесь в том, что когда вы обращаетесь к нему, вы не слишком многословны или скучны. Выражайтесь четко и недвусмысленно, придерживайтесь фактов или обоснованных идей, дабы убедить его, что ваше решение или рекомендации единственно правильные. Если вы говорите с ним о какой-то возникшей проблеме, сделайте попытку, по крайне мере, предложить решение так, чтобы у него не было нужды думать об этом деле и заниматься им от начала до конца – делайте работу за своего босса настолько, насколько это возможно, и тогда вероятность того, что курс, которому вы собираетесь следовать, получит одобрение, будет очень велика .

Равные по положению. У многих менеджеров горизонтальные связи с равными по статусу менеджерами из других отделов или организаций или же диагональные связи с их начальством или подчиненными образуются весьма часто и очень важны. Сложность горизонтальных связей заключается в том, что менеджер не имеет влияния на людей, с которыми ему приходится общаться, поэтому ему нужно использовать убеждение, вести переговоры и торговлю, т.е. обмен того, что ему нужно, на то, что он может предложить противоположной стороне. Менеджер может искать информацию, подходящее решение или способ ускорить поставку, а может быть, он создал некий беспорядок в каком-то деле или поставил в трудное положение другого менеджера и ищет способ это исправить. В любой ситуации необходимо использовать все искусство общения – от умения понравиться через веселый нрав до искрящегося обаяния!

Проявляющих расположенность можно однажды пригласить на ужин, что всегда способствует развитию добрых отношений, и когда у менеджера возникает необходимость позвать их на помощь в трудную минуту, эти люди, по крайне мере, согласятся выслушать его просьбу .

В бизнесе существует такое выражение: «Обращайтесь с людьми хорошо по пути наверх, однако вы можете встретиться с ними вновь на пути вниз!» Другими словами, если вы попираете других людей в стремлении добиться власти или продвижения по службе, остерегайтесь, они могут занять такую позицию, которая усложнит вашу жизнь, если вы через некоторое время падете с высот, а они будут находиться в положении, когда их власть выше вашей .

Подчиненные. Отношения с подчиненными рассматриваются со всех сторон. Менеджеру следует установить в высшей степени доверительные и доброжелательные отношения с подчиненными. И тогда подчиненные придут к нему с появляющимися проблемами до того, как они станут трудноразрешимыми, что даст возможность призвать персонал немного поднапрячься, когда этого требуют обстоятельства .

–  –  –

Проблемы лидерства и управления известны давно и тесно взаимосвязаны. Впервые лидерство как явление попало в фокус экспериментального исследования в начале 30-х гг. XX в. в научной школе знаменитого психолога Курта Левина, которая занималась изучением влияния группы на индивидуальное поведение человека. Выяснилось, что группа может оказывать значительное управляющее влияние как на действия, так и на мнение отдельного ее члена и что становление и развитие группы происходят через постепенную кристаллизацию функций ее лидера – человека, на которого ориентируются другие члены группы и который успешнее других выражает групповое мнение .

Часто даже в профессиональной литературе авторы смешивают понятия «лидер» и «руководитель», употребляя их как синонимы. Так поступать некорректно, поскольку лидерство и управление – явления, различающиеся по целому ряду оснований .

Первое отличие – это происхождение. Лидерство возникает естественным образом в том смысле, что является результатом внутригрупповых процессов в малой группе, определяющих ее структурирование. Назначение руководителя чаще всего происходит извне, например с более высокого уровня управления, и новый руководитель вообще может не принадлежать к данной группе людей .

Второе важное отличие касается способов осуществления лидерских и руководящих функций. Лидерские функции чаще всего носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы, что, впрочем, не означает, что их исполнение необязательно для членов группы. Иногда они более эффективны и действенны, а санкции за неисполнение могут наступить с гораздо большей оперативностью и неотвратимостью. В то же время руководитель обязан официально оформлять свои распоряжения .

Третье отличие связано со сферами влияния лидеров и руководителей. Как правило, граница влияния лидера проходит не только в физическом, но и в ментальном пространствах. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера на него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подразделению, но это нисколько не снижает влияния на него распоряжений его формального начальника .

Помимо этого, каждая реально взаимодействующая группа имеет формальную и неформальную структуры, которые могут совпадать или не совпадать. Для каждой из названных структур есть лицо или лица, осуществляющие координирующие функции, являющиеся своего рода «цементом», удерживающим других людей в составе группы. Для формальной структуры таковым является руководитель, а для неформальной – лидер .

Наиболее простой для рассмотрения случай, когда формальная и неформальная структуры совпадают. В этом случае можно говорить о руководителе-лидере. Быть таким человеком – большая удача и для него, и для членов подобной группы. Такой руководитель-лидер обладает более широким спектром инструментов воздействия на членов группы. Для выполнения его указаний нет нужды использовать официальные санкции, группа гораздо более управляема .

На практике, однако, чаще всего бывает иначе. Формальные и неформальные аспекты не совпадают, и более компетентный руководитель нуждается в установлении и поддержании хороших отношений с неформальными лидерами групп, входящих в руководимую им организацию .

Менее компетентный руководитель вынужден наиболее полно использовать властные полномочия, предоставленные ему сверху, для того, чтобы добиваться решения внешних по отношению к группе и ее членам управленческих задач. Это приводит к разным стилям руководства. Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, к сожалению. В современных условиях успех дела определяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр., поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть руководство и его последствия. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинноследственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения. В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться какого-то раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. А в некоторых неблагоприятных случаях руководителю рекомендовалось вообще отказаться от выполнения своих обязанностей .

Существует следующая классификация стилей управления:

Управление в форме власти. Управление в форме власти сводится к осуществлению субъектом управления правовых функций (они здесь единственная абстракция) по отношению к «объектной деятельности», т.е .

последняя рассматривается осуществляющейся за счет права на это у субъекта управления. Это примитивнейшая – «быть или не быть» тем или иным процессам «объектной деятельности» – форма управления. Предельная упрощенность ее средств практически не дает субъекту управления (власти) технологий для построения и осуществления сколько-нибудь развитой управленческой деятельности (как тонко подмечено Б. Пастернаком:

тиран (субъект власти) – человек без воображения) .

Власть всецело иррациональна и интуитивна. Субъект управления ситуации власти не создает и не осуществляет управленческую деятельность как предметную, т.е. выраженную в понятиях и схемах. Властные решения нередко логически не обоснованы, волюнтаристичны, трудно объяснимы. Поэтому для данной формы управления чрезвычайно важны легитимность и ответственность субъекта управления .

Власть как форма управления редко реализуется в «чистом» виде. К ней следует прибегать при невозможности воспользоваться другими схемами управления, можно сказать, что к власти обращаются лишь в «тупиковых» (впрочем, сегодня многочисленных) ситуациях. Управление в форме власти существует только как практика и не имеет научных и проектных оснований, поскольку сама правовая функция не выстаивается, не создается субъектом управления через исследование и проектирование, а лишь присваивается (или получается) им в результате неких «внешних»

(политических, общественных и т.п.) процессов среды. И хотя власть как форму управления приходится оценивать очень «скромно» и стремиться прибегать к ней лишь в крайних случаях, но проблемы легитимности власти (юридические) и проблемы достижения и удержания власти (политические) имеют вполне позитивное и важное значение в общественной жизни .

Властная форма управления – древнейшая. Из-за своей простоты она чрезвычайно давно отрефлексирована (осознана) человеком – уже со времен племенной жизни. И можно не сомневаться, что востребованность в ней сохранится всегда, в силу непостижимой сложности жизни, «ответом»

на которую в предельных случаях может стать лишь столь же непостижимая сложность самого человека, которую он единственный может противопоставить сложности бытия после исчерпания своего «культурного вооружения» – принципиально ограниченного .

Поведенческое управление специалистами. Суть этой формы управления состоит в том, что тем абстрактным понятием, на основе которого субъект управления строит свою деятельность, является так называемый «специалист» – человек, не только профессионально подготовленный в некоторой области, хорошо разбирающийся в ее понятиях, явлениях и процессах, но и обладающий, что наиболее ценно, «человеческими» качествами. Эти качества никакой профессиональной культурой не предполагаются, однако они как раз во многом составляют в подобных концепциях предмет управленческой деятельности. Именно отсюда такие виды подходов у субъекта управления к подчиненным лицам, как убеждение и принуждение, демонстрация положительного поведения, формирование положительных качеств (воспитание), благоприятного социально-психологического климата, снятие конфликтов, создание эмоционального настроя, стимулирование творчества и другая мотивация, собственное стремление субъекта управления к лидерству среди подчиненных специалистов и т.п .

Кроме этого, признание «человеческих» качеств у специалистов, а значит признание их возможности ошибаться, делает невозможным строго формальное отношение к подчиненным, в том числе и к их профессиональным качествам. Поэтому в функции субъекта управления входит также работа по приведению в соответствии со своими ожиданиями профессиональных качеств подчиненных специалистов (а в дальнейшем их поддержание). Это могут быть помощь подчиненным в решении технических проблем, повышение профессионального образования подчиненных, планирование и контроль деятельности подчиненных, координация деятельности подчиненных и т.п .

Рефлексивное управление. Понятно, что рефлексивное управление еще далеко от вхождения в профессиональную культуру, поэтому сложно привести достаточно содержательный пример соответствующей практики .

Но примеры, демонстрирующие отдельные стороны рефлексивного управления, такие как стратификация деятельности первого лица и подчиненных, наличие смысла деятельности у первого лица, его опора на собственную деятельность и др., возможны (некоторые были рассмотрены в предыдущем разделе) .

Организационное управление специалистами аналогично поведенческому управлению. Особенность этой формы состоит в том, что абстрактным понятием, на основе которого субъект управления строит свою деятельность, также является специалист. Однако в этой форме субъект управления осуществляет управленческую деятельность с привлечением большого количества подчиненных ему специалистов (выстраивает деятельность предприятия) как некую «конструкцию» (схему, организацию) со множеством специалистов как «конструктов». В результате специалисты приобретают «внешнюю» регламентацию и оказываются включенными в формализованные отношения. «Человеческий фактор» здесь либо не учитывается вовсе, либо уходит на второй план .

Понятие «специалист» в данном контексте нагружено тем профессиональным содержанием, какое сложилось в современной профессиональной культуре. Оно не может быть изменено субъектом управления, и последний оказывается поэтому в ситуации управления «теми, кто есть» .

Подразумевается, что этого должно быть достаточно, но практика показывает, что это не так .

И еще одна проблема. Организационному управлению специалистами свойственно стремление к стандартизации схем и методов своей деятельности. Типовыми «конструктивные» схемы, функции, структуры, принципы в управлении были объявлены еще в начале XX в. (Ф. Тейлор, А. Файоль) .

Начало «научному управлению» было положено Ф. Тейлором, осуществившим переворот в организации труда и производства. После выхода в свет его книги «Принципы научного управления» менеджмент признали наукой, самостоятельной областью исследования. Он рассматривал управление как явление, требующее непрерывной оптимизации. Система, предложенная Ф. Тейлором, предполагала строгое разделение управленческих и исполнительских функций. Ф. Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению – это определенная специальность и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Основными объектами управления в системе Ф. Тейлора являются производственный персонал, рабочие. Важнейшей задачей менеджера ученый считал поиск и достижение наивысшей производительности труда рабочих, которые находились в непосредственном подчинении данного руководителя. Именно на менеджера возлагалась вся ответственность за организацию труда на вверенном ему участке производства. Усилия рабочих при этом должны были быть сосредоточены исключительно на выполнении производственных заданий в соответствии с установленными требованиями, касающимися не только трудовых приемов, но даже отдельных движений. В связи с этим данный метод управления персоналом предусматривал: углубленное изучение процесса труда с целью определения наиболее рациональных приемов и действий; проектирование наиболее оптимального процесса труда, подбор и обучение работников рациональным приемам труда; выбор эталонного работника («хорошего работника»), который в полной мере усвоил «урок»

и овладел рациональными приемами выполнения типичной для данного участка производства и данной профессии работы; расчет норм выработки на основе ранее определенной эталонной трудоемкости выполнения работ «хорошим работником» и разработка предложений по экономическому стимулированию работников с целью перевыполнения ими установленных норм выработки .

Согласно теории А. Файоля управленческий орган должен выполнять следующие общие функции: планирование (планирование основано на соединении целей организации и ее подразделений со средствами для их достижения; также планирование косвенно является инструментом контроля, так как оно не только устанавливает цели, нормативы и эталоны деятельности, но и определяет границы отклонений от норм, нарушение которых обусловливает принятие координирующих решений), организация (обеспечение необходимого уровня формализации, привлечение в организацию ресурсов и формирование условий, необходимых для ее нормальной работы), распоряжение (предъявление руководителем требований к подчиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, распределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных), контроль. В своей теории А. Файоль предложил систему из 14 основных управленческих принципов, которые регулируют нормативную и поведенческую основу деятельности системы управления. Руководитель, по мнению А. Файоля, должен быть лидером – человеком, который своим примером вдохновляет подчиненных, стимулирует их деятельность в целях решения задач организации благодаря хорошему знанию дела и коллектива подчиненных, постоянному контакту с подчиненными и широкому видению всего, что происходит вокруг .

Однако введение стандартов, наряду с несомненной и понятной пользой, влечет также и значительные потери в связи с торможением развития и потерей эффективности в многочисленных ситуациях практики управления .

Вероятно, данный тип управления до сих пор является одним из наиболее распространенных .

Управление в понятиях «физического объекта». При данном типе управления субъект имеет дело непосредственно с «объектными» понятиями, т.е. с профессиональными понятиями дисциплин, описывающих объект управления. Следовательно, для субъекта управления это конкретные («физические») понятия, которые им принимаются, а не создаются в результате обобщения собственных представлений о предприятии .

Концепции лидерства

Лидер – человек, играющий в группе ключевую роль при целеполагании, контроле и изменении деятельности других членов группы по достижению групповых целей. Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижение и при этом получить удовлетворение от достигнутого .

Если конкретная группа нацелена на выполнение какой-либо задачи, ее лидер должен в большей степени, чем другие, быть способным к ее выполнению. Если же целью группы является социоэмоциональное удовлетворение, лидер должен быть в состоянии больше всех помочь другим членам удовлетворить эту потребность. В целом положение члена группы тем выше, чем в большей степени он идентифицирует себя с групповыми нормами и целями .

Лидер не только выражает себя как индивидуальность, но и является выразителем потребностей своей группы или организации .

Программы подготовки менеджеров в большинстве случаев отличаются по своей предметной направленности. Другой аспект программных различий – ориентация на подготовку руководителей верхнего, среднего или низшего уровней. Однако в учебных программах недостаточно учитываются важные и давно обсуждаемые различия между менеджерскими и лидерскими знаниями и умениями. Нам представляется, что указанные различия могут в значительной степени изменить содержание и последовательность представления учебных предметов в учебных программах по менеджменту .

Любая организация может быть представлена в двух аспектах: формальном и неформальном. Отношения среди сотрудников с формальной точки зрения – должностные, с неформальной – личностные. Соответственно руководитель занимает верхнюю позицию с формальной (официальной) точки зрения, лидер – с неформальной. На лидера основное влияние оказывают члены группы, и ему приходится реагировать на изменение мнения своих последователей. В то же время на руководителя постоянно оказывается двустороннее влияние: руководства и подчиненных. Для него более существенным является влияние его собственного руководства, с чьего соизволения он поставлен на данную должность и чьи интересы он обязан блюсти в первую очередь, а не подчиненных. Поскольку влияние последних на руководителя для него менее значимо, то и его реагирование на запросы подчиненных может носить менее выраженный характер, чем на запросы высокого начальства. Стоит руководителю в своем стиле управления сделать акцент на лидерстве, т.е. больше принимать во внимание мнение своих подчиненных, чем собственного руководства, и он рискует потерять свою должность. Поэтому проявление лидерских качеств может реализоваться более полно у руководителей «верхних этажей»

управления в независимых фирмах. И в этом случае использование такого понятия, как «лидер бизнеса», становится вполне оправданным .

Менеджеры, полностью устраивающие руководство, несут в себе определенную опасность. С одной стороны, они удобны высшему руководству, а с другой – их управление становится односторонним, теряет новаторские качества, и организации может быть нанесен ущерб в условиях быстро меняющегося рынка .

Существует несколько моделей лидерства .

Руководитель со стороны. «Пришлый» директор может быть определен как директор, который не является и не являлся ни сотрудником данной фирмы или ее филиалов, ни родственником работающих в фирме .

Например, корпорация TIAACREF – общенациональный инвестор в США – рекомендовала другим не покупать акций фирм, в которых большинство в управленческой команде не принадлежит «пришлым» .

Дж. А. Вагнер, Дж. Стимперт и Э.И. Фабера (1998) исследовали 30 примеров и 67 корреляций между композициями управленческих команд и результатами управления. В итоге было выявлено, что решения об отказе инвестировать в организации, контролируемые командами, состоящими из своих, а также аргументы в пользу того, что доминирование «пришлых» гарантирует более высокий уровень результативности фирмы, не принимают во внимание, что «свои» также обеспечивают положительный эффект. Гомогенность среди директоров в большей степени, чем директорский статус как у «своих», так и у «пришлых», может быть важным фактором, определяющим высокую результативность организации .

Как уже указывалось выше, в общественном сознании понятия «лидер» и «руководитель» практически не различаются и в текстах часто употребляются как синонимы. Тем не менее люди, занимающие эти позиции в организации, выполняют разные функции и поэтому должны обладать разными свойствами .

Если условно выделить в организации такие объекты приложения усилий, как план, персонал, исполнение и результат, то лидер и менеджер займут по отношению к ним различные позиции. Лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении. Лидер воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе. Лидер поощряет людей за реализацию плана, менеджер следит за достижением промежуточных целей. Лидер, оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового, менеджер оформляет результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ .

Очевидно, наилучшее управление организацией возможно при хорошей сработанности людей, занимающих позиции лидера и менеджера .

Очень важным достижением руководителя может считаться совмещение его ведущих позиций как с формальной, так и неформальной точек зрения .

Однако такое совмещение опасно, о чем говорилось выше .

Лидерство возможно определять через силу воздействия лидера на членов группы. Так, если А пытается подчинить В, имеется попытка захватить лидерство. Если А подчинил В, то это успешное лидерство. Если А удовлетворяет мотивы В, имеется эффективное лидерство .

Согласно Дж. Терри, лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Таннебаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникативного процесса и направленное на достижение специфической цели. П. Друкер отмечал, что лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, более высоких стандартов, а также способность формировать личность .

К настоящему времени проведено более 10 тыс. различного рода исследований феномена лидерства. Эффективный лидер обладает рядом качеств:

1. Настойчиво стремится к управлению людьми .

2. Признает, что не все знает сам .

3. Ставит в известность подчиненных .

4. Скучный труд превращает в творческий .

5. Уверен в себе .

6. Умеет ценить время подчиненных .

7. Требователен и строг .

8. Умеет поощрять и наказывать .

9. Вежлив и приветлив .

10. Обладает чувством юмора .

11. Умеет говорить и молчать .

12. Проявляет интерес к подчиненным .

Лидеру необходимы особые черты: интерес к работе, наличие организаторских знаний и умений, стремление к лидерству, как правило, с раннего возраста. Под организаторскими умениями здесь понимаются:

способность находить путь к решению проблемы;

умение подобрать и расставить людей;

умение отдавать распоряжения;

умение увлечь других предстоящей работой;

умение влиять на других .

Если подчиненный хорошо справляется с заданием только под давлением руководителя, то труд успешен, но не эффективен. Если же подчиненный справляется из-за внутренней мотивации, организованной руководителем, то труд и успешен, и эффективен .

Если руководитель заинтересован только в успехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жестком контроле, если его цель быть эффективным – на персональной (неформальной) власти и общем контроле .

Модель лидера Дж. Хоманса. Модель включает три основных элемента: задания, взаимодействия и установки. От руководителя сотрудники получают задания, выполняя их, налаживают взаимодействие, результат которого – симпатии, антипатии, чувства, установки. Чем чаще взаимодействия, тем сильнее установки. И наоборот, чем длительнее взаимодействия, тем тождественнее установки, тем сотрудники более похожи. У них возникают общие нормы, то, чем они вместе дорожат. Нормы выполняются тем лучше, чем более сплочена общность. Нормы могут соблюдаться лучше, чем формальные правила. По отношению к нарушителям могут применяться неформальные санкции .

Любая группа существует в трех измерениях: физическом, культурном и технологическом окружении, формирующих основу деятельности и взаимодействий внутри группы. В свою очередь, деятельность и взаимодействия способствуют появлению у людей, вовлеченных в группу, определенных эмоций и установок в отношении друг друга. Названные три измерения получили название внешней системы, поскольку члены группы не вольны в их выборе. Что же касается деятельности, взаимодействий и установок, они могут влиять друг на друга. Чем больше люди взаимодействуют друг с другом, тем все более положительно они могут относиться друг к другу. Верно и обратное: чем положительнее отношения, тем интенсивнее взаимодействия .

Однако, задав начальные условия существования группы, внешняя система влияет на происходящее в группе все в меньшей степени, так как появляется то, что Дж. Хоманс назвал внутренней системой, включающей групповые нормы, способы взаимодействия и совместной деятельности .

Тем не менее внешняя и внутренняя системы находятся в определенном взаимодействии. Изменение технологии приводит к изменениям внутри группы, новые способы совместной работы затем могут быть превращены в технологию .

Теория стилей Р. Лайкерта. Ранее в теории управления основной акцент делался на цели организации. Современные концепции исходят из разнообразия поведения лидера. Если проранжировать такое многообразие, получится шкала.

Ее крайние точки:

1) лидер авторитарного типа, максимально использующий свою власть и минимально – свободу подчиненных;

2) лидер демократического типа, ориентированный на коллективное принятие решений, допускающий максимум свободы при минимуме власти .

Между ними расположены все другие типы лидерского поведения .

Реальные стили управления можно представить в виде континуума от 1 до 4 .

В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве .

Модель 2. Руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг .

Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение действительное, а наказание – потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной .

В модели 3 руководство проявляет большее, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Ограниченное включение в принятие решений используется для мотивирования. Неформальная организация если и существует, то не совпадает с формальной лишь частично .

Модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх – вниз, но и горизонтально. Формальная и неформальная организации совпадают .

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Р. Лайкерт разработал методику экспертной оценки из 20 пунктов, построенных в виде шкал. По мнению автора, более эффективна модель 4 .

Модель «стимулирующего» и «предупредительного» стилей управления. В университете г. Огайо (США) разработан опросник, состоящий из 15 показателей. Факторный анализ показал, что имеют место два стиля, независимых друг от друга: «стимулирующий» и «предупредительный». Высокие оценки по шкале «стимулирующего» стиля не означают низких оценок по шкале «предупредительного» стиля .

Модель ситуативного руководства. Теория Ф.Э. Фидлера допускает множественность оптимальных стилей руководства. В соответствии с этой теорией производительность группы зависит от взаимодействия стиля руководства и степени благоприятности ситуации .

Легче быть руководителем, если:

группа доверяет и симпатизирует руководителю;

группа выполняет четко сформулированные задачи;

положение руководителя подкреплено реальной властью .

При наличии всех этих условий наилучшим стилем руководства с целью хорошего выполнения работы является руководство, ориентированнoe на задачу. Если все перечисленные условия не выполняются, наилучшим также будет руководство, ориентированное на задачу. Иначе говоря, руководители, ориентированные на задачу, действуют лучше либо в крайне благоприятных, либо в крайне неблагоприятных ситуациях. В ситуациях со средней благоприятностью лучше действуют руководители, ориентированные на отношения .

Ф.Э. Фидлер исходил из предположения, что стиль руководства изменить очень трудно, и поэтому выступал за проектирование ситуации, в которую будет «помещен» руководитель со сложившимся стилем. Поскольку руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, не способен, его нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать в те условия, где он сможет наилучшим образом себя проявить .

Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется руководство, всегда есть сочетание действий руководителя, поведения его подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще неблагоприятно, чем благоприятно .

Этой же точки зрения придерживается и один из ведущих представителей теории «человеческих ресурсов» Д. МакГрегор, который считает, что лидерство – это всегда определенное социальное отношение.

В понятие «лидерство» следует включить по крайней мере четыре переменные:

1) характеристики лидера;

2) позиции, потребности и прочие характеристики его последователей;

3) характеристики организации: ее цель, структуру, природу задач, подлежащих выполнению;

4) социальную, экономическую и политическую среду .

Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального «пласта» в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента .

Ф.Э. Фидлер заложил основу для ситуационного подхода к управлению .

Концепция «3-D». Автором данной концепции является В. Реддин .

Согласно концепции «3-D» руководители классифицируются следующим образом:

1) отдыхающие бюрократы. Их энтузиазм к работе невелик, и они влияют на подчиненных разлагающе;

2) миссионеры. Люди, ставящие гармонию и отношения выше других результатов деятельности. Они не эффективны, так как их желание быть «хорошими» тормозит повышение производительности;

3) автократы. Ставят достижение цели выше других параметров. Они неэффективны, так как недооценивают хорошие отношения, их не любят подчиненные. Поэтому им часто приходится использовать прямое давление для достижения результатов;

4) искатели компромиссов. Они отдают должное как задаче, так и отношениям с подчиненными, однако не способны к принятию отчетливых решений. Компромисс – их метод работы на рынке;

5) эффективные бюрократы. Люди, которые просто следуют правилам, не особенно обращая внимание на нюансы задания и отношений с другими. Они успешны в формировании морально оправданных отношений и в достижении целей, но не испытывают реального интереса ни к заданию, ни к отношениям;

6) девелоперы. Испытывают имплицитное доверие к людям, рассматривают работу как способ развития талантов других людей, создают рабочую атмосферу с максимальными мотивацией и удовлетворенностью подчиненных. Однако развитие персонала не всегда релевантно высшим достижениям в производительности, и в этом их слабость;

7) доброжелательные автократы. Эффективны в том, что могут мотивировать других к наилучшему выполнению задания, не ухудшая отношений с ними;

8) исполнители. Уделяют должное внимание и задаче, и отношениям, и краткосрочным и долгосрочным целям, умеют подходить к каждому сотруднику дифференцированно .

Трехфакторная модель лидерства. В последние годы приобрели популярность две тестовые методики оценки свойств лидеров: многофакторный опросник лидерства (MLQ) и опросник управленческой практики (Managerial Practices Survey – MRS) .

MLQ может быть использован для определения потребностей в развитии у лидеров, находящихся на самом верху управленческой иерархии .

MRS рекомендовано применять менеджерам среднего уровня в целях создания обратной связи .

Бернс (1978) был первым, кто попытался развернуто определить, что такое «трансформационное лидерство». Он считал, лидерство может осуществляться двумя путями: или трансакционным, или трансформационным .

В 1994 г.

была предложена гипотеза, в соответствии с которой трансформационное лидерство моделируется четырьмя координатами:

первая – идеализированное влияние;

вторая – инспирированная лидером мотивация;

третья – интеллектуальная стимуляция;

четвертая – индивидуальный подход .

Современная таксономия видов менеджерского поведения включает 14 категорий поведения. На этой базе построена методика MPS .

Совместное исследование обеих методик, проведенное Дж. В. Трейси и Т.Р.

Хинкин (1998) и основанное на факторном анализе полученных результатов, во-первых, показало их значительное сходство, а во-вторых, позволило выявить некоторое новое пространство из трех факторов (координат), в котором может быть оценено лидерство:

1) «нетривиальность» – касается нетрадиционных подходов, которые лидер использует при решении проблем, принятии решений, совершенствовании функционирования собственной организации;

2) «забота» – требует индивидуального подхода к каждому последователю, к выявлению его сильных сторон и его продвижению вверх по служебной лестнице;

3) «видение» – предполагает видение будущего, точность прогноза, ориентацию лидера на цели, проявляемую им в поведении .

Модель «путь–цель». Данная модель лидерства была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Согласно этой модели, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить подчиненным, какие блага их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи на пути ее осуществления, оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути .

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно тогда, когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение». Руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут по мере возможности их самостоятельно решать, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия .

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делится с ними информацией, широко использовать их идеи .

В неоднозначных ситуациях целесообразен «инструментальный»

стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут это принять за чрезмерный контроль .

Поначалу Р. Хаус рассматривал лишь два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или задачу. Позже он включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований посвящена инструментальному стилю и стилю поддержки .

Теория жизненного цикла. В настоящее время теория стилей руководства получила свое дальнейшее развитие. Так, модель ситуативного управления, разработанная П. Херсли и К. Бланшаром, основывается на объемах непосредственного управления (задачецентрическое поведение) и социоэмоциональной поддержки (антропоцентрическое поведение), принимаемым руководителем в каждой отдельной ситуации, а также на «степени зрелости» подчиненных или группы .

Задачецентрическое поведение (или управляющее) означает то, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу .

Антропоцентрическое поведение (или поведение, оказывающее поддержку) означает то, в какой мере руководитель использует и углубляется в двухстороннюю коммуникацию при оказании социоэмоциональной поддержки, при применении психологических стимуляторов и оказании содействия в работе других .

«Степень зрелости» подчиненных определяется способностью ставить высокие, но достижимые цели (мотивация достижения), желанием и способностью принимать на себя обязательства. Эти переменные факторы принимаются в соотношении с выполняемой задачей. Это означает, что индивид или группа не могут быть зрелыми или незрелыми в общем смысле. Степень зрелости работника варьируется в зависимости от конкретной задачи, которой руководитель намерен достичь при помощи подчиненных .

Согласно модели жизненного цикла при работе с людьми, имеющими для выполнения определенной задачи низкий уровень зрелости, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (соответствует стилю С1). При работе с людьми с уровнем зрелости от низкого до среднего стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей является наиболее подходящим (стиль С2). Если люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления будет высокая антропоцентричность – низкая задачецентричность (С3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (С4).

В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства:

Стиль управления С1 – «приказывающий», так как этому стилю свойственна односторонняя коммуникация, основанная на указаниях незрелым, неспособным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива .

Стиль управления С2 – «продающий». Руководитель вырабатывает большинство указаний. Он стремится путем двухсторонней связи и социоэмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически «закупать» те решения, которые они должны будут сделать .

Стиль управления С3 – «участвующий». Руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через двухстороннюю коммуникацию и оказание помощи (поддержка, поощрение и т.д.). Подчиненные обладают определенными способностями и знаниями для выполнения задачи .

Стиль управления С4 – «делегирующий». Подчиненные могут работать по своему усмотрению. Руководитель делегирует свои полномочия, поскольку уровень зрелости подчиненных высокий, они готовы и способны принимать ответственность за свою деятельность .

Эффективные руководители должны достаточно хорошо знать свой персонал, чтобы распознавать и применять его постоянно меняющиеся способности и требования. Необходимо помнить, что по истечении определенного времени подчиненные развивают как индивидуально, так и в группах свой способ поведения и действий (например, нормы, обычаи) .

Несмотря на то что руководитель может использовать определенный стиль при работе с группой, ему довольно часто приходится применять другой стиль при работе с отдельными подчиненными, поскольку они находятся на разных уровнях зрелости. В обоих случаях, независимо от того, работает ли он с индивидуумом или с группой, изменения стиля управления с С1 на С2, с С3 на С4 должны происходить постепенно. Этот процесс по характеру должен быть не резким, революционным, а эволюционным: обеспечивать постепенные изменения в развитии, результаты планируемого роста, создавать атмосферу обоюдного доверия и уважения .

Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания из-за отсутствия последовательного метода измерения уровня зрелости, упрощенного деления стилей и неясности в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель .

Практическое применение теорий управления

Весьма важно различать понятия «власть» и «авторитет». Авторитетом можно назвать признание права кого-либо ограничивать свободу действия. Признание является важнейшим фактором, так как наличие авторитета зависит от совместно разделяемых людьми ценностей. Авторитет касается совместно выработанных правил и норм поведения, что само по себе ограничивает возможность конфликта (правило предусматривает контракт между принимающими его лицами) .

Власть – это возможность влиять на поведение других, или иначе, способность предоставить лицу обязанность делать что-либо, чего оно не стало бы делать по собственному желанию .

Таким образом, авторитет – это отношения, а власть – ресурс. Так М. Вебер различал три координаты авторитета: харизматическую, традиционную и основанную на законе. В литературе выделяются различные классификации власти, в основании деления которых могут быть до пяти критериев .

Перспективным представляется построение модели, различающей вклад авторитета и власти, их соотношение в конкретных случаях .

Исторически и ситуационно в стиле управления сконцентрированы проблемы результативности (эффективности) управления, что, в свою очередь, обуславливает специфику диагностических (аналитических) методик, теорий, разрабатываемых рекомендаций по совершенствованию, улучшению стиля .

Первые научные исследования в области стилей управления малой группой были проведены немецким психологом К.Левиным во второй половине 1940-х гг. Для выявления факторов, влияющих на групповую деятельность, он создал две экспериментальные группы из детей 10–12 лет, которые занимались изготовлением театральных масок. Руководителем в группах был один и тот же экспериментатор, использовавший два стиля управления: авторитарный и демократический .

Выяснилось, что эти стили по-разному оказывали влияние на атмосферу в группах, самочувствие, настроение ребят и результативность их работы .

В дальнейшем руководитель применил либерально-попустительский стиль, который оказался самым неэффективным .

Эксперимент позволил К. Левину сделать следующие выводы:

1. «Вне руководителя» существует множество возможных методов воздействия на людей. Овладение этим полем – одна из задач профессиональной деятельности руководителя. «Стилевая бедность» – нежелательная «болезнь» в этой профессии .

2. На стиле управления сказываются, с одной стороны, особенности личности руководителя, а с другой – специфика группы (коллектива). В стиле своеобразно находят отражение потребности управляемого объекта .

Поэтому важно уловить их в используемых формах и методах .

3. Не существует хороших и плохих стилей управления. Каждый стиль применительно к той или иной ситуации или объекту имеет свои плюсы и минусы. Соотношение между ними весьма важно для результатов управления .

Таким образом, К. Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократическое .

Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократическим стилем руководства при либеральном объем работы на каждого подчиненного уменьшается, качество работы снижается, появляется больше совместной деятельности, взаимодействия .

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Тем не менее исследование К. Левина стало основой для поисков другими учеными стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности .

Так, в 50–60-х гг. ХХ в. появилась концепция лидерского континуума, разработанная Р. Тинненбаумом и В. Шмидтом.

В соответствии с этой концепцией на стиль руководителя влияют:

1) сам руководитель (его ценности, отношение к подчиненным, поведение в неопределенных ситуациях);

2) подчиненные;

3) конкретная ситуация, которая требует определенного стиля для ее разрешения .

Исследуя методы руководства, Р. Тенненбаум и В. Шмидт пришли к выводу, что эффективным можно считать менеджера, способного выбрать такие способы, приемы, которые больше всего подходят к ситуации. По их мнению, деление стилей на авторитарный, демократический, либеральный не отражает разнообразия существующих на практике стилей управления .

В 1980-х гг. получила распространение концепция эффективного управления, созданная американскими специалистами Г.Питерсом и Р.Уотерменом. Их совместные монографии «В поисках эффективного управления» (издана на русском языке в 1986 г.) и «Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании» (1988) были и до сих пор остаются настольными книгами руководителей разных стран .

С практической точки зрения главным в концепции эффективного управления является осознание важности двух видов факторов применительно к деятельности предприятий, подразделений, руководителя – «своих и/или чужих». Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Факторы эффективности – то, что способствует достижению необходимых количественных и качественных результатов .

Факторы неэффективности – то, в чем заключаются слабости, недостаточная конкурентоспособность, малая или низкая эффективность .

Согласно данной концепции, название стиля управления не имеет принципиального значения, поскольку оно недостаточно информативно для понимания эффективности или неэффективности. Весьма важна та информация, которая раскрывает особенности или стиль достижения результатов (высоких, средних или низких). На этой концептуальной основе построены многие современные методики анализа и совершенствования стилей управления, начиная с экспресс-методик и заканчивая так называемыми «глубокими» методиками, которые отличаются большой трудоемкостью при их использовании .

В рамках своей концепции Г. Питерс и Р.

Уотермен определили главные составляющие эффективного стиля руководителей:

1. Ориентация на действия и упорный труд. Руководители умеют извлекать уроки из ошибок, неудач, промахов – как своих, так и чужих, оставаясь активными, становятся мудрее .

2. Внимательность к подчиненным, которые отвечают тем же. Руководители не отгораживаются от людей и практически осваивают искусство человеческого общения .

3. Проявление самостоятельности и творчества. Несамостоятельный руководитель просто не может быть руководителем, потому что он является исполнителем. Его постоянно лишают привилегии быть руководителем .

4. Создание условий для достижения требуемых результатов. Если от человека ждут высокого результата и не создают условия, никакая система стимулирования не поможет .

5. Преданность выбранному делу. Если руководитель раздваивается и одно мешает другому, напрасно ждать от него профессиональной работы и результатов. Он просто мешает самому себе .

6. Поддерживание и развитие традиций и ценностей, свойственных данному коллективу. Ломать хорошие традиции означает ломку людей и того, что им дорого .

7. Важность осознания каждым ответственности в меру своей самостоятельности и спроса .

Современные концепции управления человеческими ресурсами

Участие людей в общественном производстве рассматривается с различных точек зрения .

Л.И.

Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве:

1. Концепция использования трудовых ресурсов – labour resources use (конец XIX – середина XX в.). Ее суть состоит в том, что вместо человека в производстве рассматривается лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла свое отражение в марксистских и тейлористских теориях, в СССР – в эксплуатации труда государством .

2. Концепция управления персоналом – personnel management (30-е гг. ХХ в.). В ее основе лежит теория бюрократических организаций:

человек рассматривается через занимаемую им формальную роль – должность и обезличивается, а управление осуществляется через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции) .

3. Концепция управления человеческими ресурсами – human resourse managment (1970-е гг.). Человек стал рассматриваться не как элемент структуры (должность), а как некий невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов: трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В российской практике эта концепция приобрела актуальность в годы «перестройки» и носила название «активизация человеческого фактора» .

4. Концепция управления человеком – human being management. В соответствии с этой концепцией человек уже не только особый объект управления, но и субъект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками концепции являются японцы К. Мацусита и А. Морита .

Английский профессор С.Лиз с позиций теории человеческих отношений выделил семь стратегических направлений в работе с персоналом:

1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда работников в США и Европе продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной. В качестве выхода предлагается разделить персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда «ядро»; малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферию») .

2. Работники – это ресурс, который необходимо максимизировать .

Считается, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не «копирование» опыта лучших компаний .

3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом. В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модель М. Портера) .

4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. В данном случае ставится задача достичь «экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей». Считается, что высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний – ключ к успеху .

5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний. Достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и т.п .

6. Управление персоналом как стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждения с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании

7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом следующих четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме;

системы вознаграждения; организация рабочего места .

Г.М.

Озеров, известный специалист в области работы с персоналом, полагает, что управление персоналом в России должно базироваться на следующих принципах:

1. Человек – основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой перемен .

2. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшего руководства, среднего руководства («команда») и нижнего звена («сотрудники») .

3. Эффективность как критерий успеха организации. Предполагает достижение целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизацию прибыли .

4. Взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие проблемы из «мира психологии» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация) .

5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личной, команды, продукта, сервиса, организации .

6. Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации .

7. Обучение – ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации .

Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:

человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) – важный элемент процесса производства и управления;

человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями – главный субъект управления .

Заключение

В настоящее время основной акцент обсуждаемых вопросов в организационной психологии ставится на определении предмета организационной психологии и методов исследования организационных процессов. В качестве исходной определяют проблему самоопределения организационной психологии, ее институционализации. Становление научной дисциплины осуществляется прежде всего в процессе поиска ею собственного предмета. Следовательно, важнейшей проблемой организационной психологии сегодня остается выделение «своего» предметного поля во взаимоотношении со смежными науками (психологией управления, психологией труда, социальной психологией) и использование накопленного в них опыта решения прикладных задач. Таким образом, институциализация организационной психологии в современном обществе знаменуется одновременно предметной дифференциацией и проблемной интеграцией .

Историческое развитие самого объекта организационной психологии (организации) и последовательная смена социальных представлений о нем приводят к появлению, в числе новейших, метафоры организации как сети, лишенной четко заданной структуры и ясно очерченных границ. Это приводит к необходимости постановки следующей проблемы – проблемы организационной целостности. Остается ли целостность важнейшей характеристикой организации как социального образования, а если да, то каковы современные механизмы поддержания этой целостности – вот вопросы, ждущие сегодня ответа .

Проницаемость границ современной организации, перенос акцентов в научном анализе с организации-субстанции на организацию-процесс выводят на передний план проблему коммуникаций в организации. Всеобщая переориентация бизнес-организаций на непрерывность инновационного процесса, когда считается, что скорость изменения, обучения и адаптации является ключом к конкурентному преимуществу на рынке, приводит к выводу, что сегодня внутренние коммуникации обеспечивают сохранение организационной целостности. Необходимость изучения, в чем состоит специфика таких коммуникаций, составляет еще одну проблему современной организационной психологии .

Стратегическая задача построения в России основ новой экономики, или «экономики знаний», заставляет серьезно задуматься над условиями, при которых знания не просто порождают новые знания с определенным экономическим эффектом, но могут быть переданы (в открытом и равноправном диалоге) от одного работника к другому, от одной организации к другой. Возникает проблема коммуникативной компетентности на организационном уровне, ее теоретической проработки и методического обеспечения задач диагностики и развития (формирования) .

Кроме того, проблема определения предмета организационной психологии связана с выделением таких процессов, как культура организации, организационный климат, организационные коммуникации. Особенностью выделения их в качестве предметов организационной психологии является то, что они рассматриваются как процессы, обусловленные средой организации. Организационная среда одновременно определяется как причина и условие их возникновения. Вследствие этого возникает вопрос: обладают ли эти процессы некой специфичностью и сущностными отличиями от аналогичных процессов, но протекающих вне организационной среды .

Данный вопрос актуализирует второй аспект проблемного поля, а именно вопрос о методах организационной психологии. Сегодняшние организационные психологии используют в своей деятельности (научноисследовательской и практической) технологии и инструментарий смежных областей психологии: социальной психологии, психологии труда, психологии управления и др. Однако данные методы не могут измерять организационные процессы. В силу их формализованности, параметричности, ограниченности по валидизации и стандартизации закономерно возникает запрос на разработку принципиально новых подходов к исследованию организационных процессов .

Этот вопрос может быть рассмотрен с четырех сторон: содержательной (объект и предмет измерения), процессуальной (технология), обсуждения полученных результатов (интерпретация данных) и валидности .

При этом необходимо отметить, концептуальность обобщения данных с целью научно-методологического осмысления. Кроме того, отмечается недостаток методов и трудности интерпретации полученных результатов исследования с точки зрения их процессуальной определенности .

Интересным может быть рассмотрение организационных процессов содержания карьерного пути специалиста. Развитие карьеры специалиста в условиях организации имеет специфические особенности, отличающие его карьерный путь от карьеры предпринимателя, бизнесмена. Исследование, проведенное по данной проблеме, позволяет выявлять различия на уровне Я-концепции, семантики и ценности .

Вышеизложенные проблемы неизбежно приводят к необходимости решения одной из наиболее острых проблем современной российской организационной психологии – проблемы подготовки организационных психологов. Потребность в специалистах по организационной психологии новой формации чрезвычайно велика, однако нет ясного понимания, что должно входить в содержание их подготовки, а также какого рода задачи они должны уметь решать в ближайшем и отдаленном будущем .

Следует отметить, что современные учебники по организационной психологии отличаются компилятивным подходом к отбору содержания .

Интеграция осуществляется путем механического соединения разных разделов социальной психологии и психологии управления. На наш взгляд, избежать этого можно только одним способом: разработкой принципиально нового содержания организационной психологии образования, центральной категорией которой должен стать термин «организация». При этом организация рассматривается как самостоятельно развивающийся организм, имеющий свои стадии развития, разнообразные виды деятельности, а соответственно обладающий определенными психологическими характеристиками и функционирующий на основе психологических механизмов. Раскрыть эти психологические характеристики, закономерности и механизмы – главная задача организационной психологии .

Таким образом, важным аспектом организационной психологии в современных условиях является взаимодействие всех организационных структур, также необходима интеграция организационной психологии с научным и профессионально-образовательным процессом. Это позволит определить методологические аспекты взаимодействия системы «профессиональное образование – организация», что будет способствовать модернизации профессионального образования с учетом актуальных проблем организационной психологии .

Организационная психология является уникальной отраслью психологического знания, в которой наука и практика наиболее близки. Человеческий фактор в экономике современного общества – не только наиболее уязвимое звено, он обладает наибольшим потенциалом. Поэтому развитие организационной психологии в России без сомнения будет фактором развития экономики, становления экономического сознания и организационной культуры российских организаций и предприятий. Вполне возможно, что именно организационная психология установит национальную специфику экономических отношений как внутренних, так и внешних .

Библиографический список

1. Айламадян А.М. Выбор мотивов деятельности: теоретические аспекты проблемы и экспериментальное изучение [Текст] / А.М. Айламадян // Вопр. психологии. – 1990. – № 4 .

2. Ансофф И. Стратегическое управление [Текст]: пер. c англ. / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989 .

3. Аритова О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания [Текст] / О.Н. Аритова // Вестн. Моск. ун-та. Сер. Психология. – 1998. – № 4 .

4. Батаршев А.В. Психодиагностика в управлении: практическое руководство [Текст]: учеб.-практ. пособие / А.В. Батаршев. – М.: Дело, 2005 .

5. Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур [Электронный ресурс]: публикации. – Режим доступа: http: // perm.zarplata.ru/a–id–42.html .

6. Божович Л.И. Изучение мотивации поведения детей и подростков [Текст] / Л.И. Божович. – М.: Ин-т практ. психологии, 1972 .

7. Бородкин Ф.М. Внимание: конфликт! [Текст] / Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк. – Новосибирск: Наука, 1989 .

8. Бреддик У. Менеджмент в организации [Текст]: учеб. пособие / У. Бреддик. – М.: Инфра-М, 1997 .

9. Бурмистров А. Заставлять или убеждать? Как предприятия СанктПетербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям [Текст] / А. Бурмистров, Н. Трифильцева, В. Орлов // Top-Manager. – 2002. – №20 .

10. Варданян И.С. Мотивационная система персонала [Текст] / И.С. Варданян // Управление персоналом. – 2006. – №5 .

11. Варданян И.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования [Текст] / И.С. Варданян // Управление персоналом. – 2005. – №17 .

12. Ветитнев А.М. Внутренний маркетинг в управлении персоналом санаторно-курортной организации [Текст] / А.М. Ветитнев, А.В. Гостюхина //Управление персоналом. – 2003. – №11 .

13. Виханский О.С. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2003 .

14. Виханский О.С. Менеджмент [Текст]: учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика, 1998 .

15. Виханский О.С.Стратегическое управление [Текст] / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 1998 .

16. Донцов И.И. Профессиональные представления студентов психологов [Текст] / И.И. Донцов, Г.М. Белокрылова // Вопр. психологии. – 1999. – № 2 .

17. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принцип [Текст] / П.Ф. Друкер. – М.: Вильямс, 2004 .

18. Дубрин Э. Что значит быть хорошим начальником [Текст] / Э. Дубрин; пер. с англ. И.В. Болгова. – М.: АСТ, 2003 .

19. Занковский А.Н. Организационная психология [Текст] / А.Н. Занковский. – М.: Флинта: МПСИ, 2002 .

20. Захарова Л.Н. Личностные особенности, стили поведения и типы профессиональной самоидентификации студентов педагогического вуза [Текст] / Л.Н. Захарова // Вопр. психологии. – 1998. – № 2 .

21. Кабаченко Т.С. Психология управления [Текст]: учеб. пособие для высш. учеб. заведений / Т.С. Кабаченко. – М.: Пед. о-во России, 2001 .

22. Камерон К.С. Диагностика и изменение организационной культуры [Текст]: пер. с англ. / К.С. Камерон, Р.Э Куин; под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001 .

23. Карташова Л.В. Организационное поведение [Текст]: учеб. / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2001 .

24. Кирхлер Э. Мотивация в организациях [Текст] / Э. Кирхлер, К. Родлер. – Харьков: Гуманит. центр, 2003 .

25. Кирхлер Э. Принятие решений в организациях [Текст] / Э. Кирхлер, А. Шротт. – Харьков: Гуманит. центр, 2004 .

26. Климов Е.А. Некоторые психологические принципы подготовки молодежи к труду и выбору профессии [Текст] / Е.А. Климов // Вопр. психологии. – 1985. – № 4 .

27. Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения [Текст] / Е.А. Климов. – Ростов н/Д: Феникс, 1996 .

28. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности [Текст] / В.И. Ковалев. – М.: Наука, 1988 .

29. Кокарев Н.В. Основы менеджмента [Текст] / Н.В. Кокарев. – М.:

Эксмо, 2005 .

30. Комаров Е.И. Культура управления: измерение и изменение [Текст] / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 1997. – №3 .

31. Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять [Текст] / М.Ю. Коноваленко // Управление персоналом. – 2003 – №12 .

32. Королев В.А. Кто мотивирует мотиватора [Текст] / В.А. Королев // Управление персоналом. – 2003. – №10 .

33. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом [Текст] / А.И. Кочеткова. – М.: Зерцало, 1999 .

34. Кошелева С.В. Организационная психология [Текст]: конспект лекций / С.В. Кошелева. – СПб.: Сова, 2005 .

35. Крылов Н.И. Подготовка учащихся средних школ к выбору рабочей профессии [Текст] / Н.И. Крылов // Вопр. психологии. – 1985. – № 5 .

36. Крымчанинова М.В. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру [Текст] / М.В. Крымчанинова // Управление персоналом. – 2004. – №19 .

37. Лютенс Ф. Организационное поведение [Текст] / Ф. Лютенс. – М.: Инфра-М, 1999 .

38. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений [Текст] / М.И. Магура // Управление персоналом. – 2002. – №1 .

39. Магура М.И. Управление мотивацией персонала [Электронный ресурс] / М.И. Магура // Кадровый менеджмент. – Режим доступа:

http://www.maguru.ru/articles/motivation.html .

40. Магура М.И. Чем, кроме денег, можно мотивировать персонал?

[Электронный ресурс] / М.И. Магура // Кадровый менеджмент. – Режим доступа: http://www.maguru.ru/articles/motivation.html .

41. Макаркин Н.П. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения [Текст] / Н.П. Макаркин, О.Б. Томилин, А.В. Бритов //Унив. управление. – 2004. – № 5–6(33) .

42. Менеджмент организации [Текст] / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: Инфра-М, 1995 .

43. Мескон М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело ЛТД, 1994 .

44. Мильнер Б.З. Теория организаций: курс лекций [Текст]: учеб. пособие для студентов вузов / Б.З. Мильнер. – М.: Инфра-М, 1998 .

45. Модели и методы управления персоналом [Текст] / под ред .

Е.Б. Моргунова. – М.: Бизнес-школа, 2001 .

46. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модуль 16 [Текст] / С.К. Мордовин. – М.: ИНФРА-М, 2000 .

47. Невис Э. Организационное консультирование. Гештальт-подход [Текст] / Э. Невис. – СПб.: Изд-во Пирожкова, 2002. (Серия «Новый импульс») .

48. Обносов В.Н. Динамика профессиональных представлений учащихся ПТУ при разных способах введения в профессию [Текст] / В.Н. Обносов // Вопр. психологии. – 1986. – № 2 .

49. Овчинникова Т.И. Место службы управления персоналом в структуре организации [Текст] / Т.И. Овчинникова // Кадры предприятия. – 2003. – №11 .

50. Ольхова Л.А. Менеджмент [Текст]: бизнес-пособие / Л.А. Ольхова, А.Н. Кошелев, Н.Н. Иванникова. – СПб.: Науч. кн., 2001 .

51. Организационная психология [Текст]: хрестоматия / сост .

Л.В. Винокуров, И.И. Скриник. – СПб.: Питер, 2001 .

52. Организационное поведение [Текст]: учеб. для вузов / под ред .

Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2006 .

53. Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений [Текст] / Е. Осипова // IT Manager. – 2000. – №3 .

54. Петрова Ю. Десять моделей жизни организации. Трудности интеграции [Текст] / Е. Моргунов, Ю. Петрова // Управление персоналом. – 2004. – № 9 .

55. Пригожин А.И. Современная социология организации [Текст] / А.И. Пригожин. – М.: Интерпакс, 1995. ПРИЛОЖЕНИЯ

56. Психология труда, профессий, информационной и организационной деятельности (реклама, управление, инженерная психология и эргономика) [Текст]: слов. / под ред. Б.А. Душкова. – М.: Акад. проект; Екатеринбург: Деловая кн., 2003 .

57. Рамперсад Х.К. Стандарты и качество [Электронный ресурс] / Х.К. Рамперсад, С.В. Пономарев // Портал для управленцев. – Режим доступа: http://manager.com.ua/ru/index.php?type=08page=2 .

58. Реан А. Социально-педагогическая психология [Текст] / А. Реан, В. Коломинский. – СПб.: Питер, 2000 .

59. Рогов Е.И. Личность в педагогической деятельности [Текст] / Е.И. Рогов. – Ростов н/Д: Феникс, 1994 .

60. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии [Текст] / С.Л. Рубинштейн. – СПб.: Питер, 2002 .

61. Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление [Текст] / Е.Г. Сазанов // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – №6 .

62. Самыгин С.И. Психология управления [Текст] / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. – Ростов н/Д: Феникс, 1998 .

63. Словарь практического психолога [Текст] / под ред. С.Ю. Головина. – Минск: Харвест, 1998 .

64. Смирнов Э.А. Основы теории организации [Текст] / Э.А. Смирнов. – М.: Аудит, 1998 .

65. Соломанидина Т. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании [Текст] / Т. Соломанидина, В. Кишеня //Управление персоналом. – 2005. – № 4 .

66. Соломанидина Т. Организационная культура компании и лояльность персонала [Текст] / Т. Соломанидина // Управление персоналом. – 2005. – №5. – С. 52–56 .

67. Спивак В.А. Корпоративная культура [Текст] / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2001 .

68. Староверов О. «Обучающийся» подход к развитию организации [Текст] / О. Староверов, О. Алехина //Управление персоналом. – 2001. – № 7 .

69. Столяренко Л.Д. 100 экзаменационных ответов по психологи [Текст] / Л.Д. Столяренко, С.И. Самыгин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2001 .

70. Теория личности в западноевропейской и американской психологии [Текст]: хрестоматия / Сост. А. Райгородский. – М.: Инфра-М, 1996 .

71. Управление персоналом [Текст] / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Юнити, 2002 .

72. Управление персоналом [Текст]: энцикл. слов. / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 1998 .

73. Управление персоналом организации [Текст] / под ред .

А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 1997 .

74. Фролов С.С. Социология организаций [Текст]: учеб. / С.С. Фролов. – М.: Гардарики, 2001 .

75. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность [Текст] / Х. Хекхаузен. – М.: Педагогика, 1986 .

76. Хентце Й. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям [Текст] / Й. Хентце, А. Камель // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 5 .

77. Чаран Р. Кадровый эскалатор [Текст] / Р. Чаран, С. Дроттер, Дж. Ноэл. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2009 .

78. Чирков В.И. Мотивация трудовой деятельности. Критический анализ зарубежной теории трудовой мотивации [Текст] /В.И. Чирков. – М.:

Наука, 1972 .

79. Чирков В.И. Самодетерминация и внутренняя мотивация поведения человека [Текст] / В.И. Чирков //Вопр. психологии. – 1996. – №3 .

80. Шалагинова Л.В. Психология лидерства [Текст] / Л.В. Шалагинова. – СПб.: Питер, 2007 .

81. Шейн Э. Организационная культура и лидерство [Текст] / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2002 .

82. Шекшня С. Как это сказать по-русски? [Текст] / С. Шекшня // Управление персоналом. – 2003. – №7 .

83. Шустерман Д.М. В культуре России очень много магического [Текст] / Д.М. Шустерман // Управление персоналом. – 2000. – № 11 .

84. Юпитов А.В. Бегство с корабля, или Развод по собственному желанию [Текст] / А.В. Юпитов // Управление персоналом. – 2005. – №15 .

85. Ярных В. Управление в условиях кризиса. HR-технологии [Текст] / В. Ярных. – М.; СПб.: Вершина, 2006 .

86. Byrne J.A. Management's New Gurus [Text] / J.A. Byrne // Business Week. – 1992. – August 31 .

87. Kotler J.P. Leading Change [Text] / J.P. Kotler. – Boston: Harvard Business School Press, 1996 .

88. Weisbord M.R. Organizational diagnosis: Six places to look for trouble with or without a theory = Диагностика организации: шесть областей для поиска проблем на теоретической основе или без нее [Text] / M.R .

Weisbord // Group and Organization Studies. – 1976. – Vol. 1. – № 4 .

89. Schein E.H. Organizational Psychology [Text] / E.H. Schein. – Prentice – Hall International Editions, 1998 .

Приложения Приложение 1

ОГРАНИЧЕНИЯ И ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ1

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом, отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассматриваемые соотношения ограничены двумя измерениями: вверх-вниз и поперек, так как мы оперируем с ограничивающим допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности .

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Назову только три из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Говорят, что внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция принимает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические системы, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще .

Эти недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры .

Акофф Р. Искусство решения проблем. – М., 1982. – С. 80–82; 149–151 .

Обычный способ изображения и представления организационной структуры приводит к дилемме, которая становится все более очевидной по мере того, как в организациях набирает силу движение за демократические принципы широкого участия рядовых членов в принятии решений .

Эта дилемма вызвана двумя противоречивыми требованиями .

Во-первых, существует требование иерархического построения организации. Сложные задания необходимо делить на части, которые могут быть выполнены отдельными работниками или группами. Чтобы крупное задание было выполнено успешно, необходимо координировать работу этих работников или групп. Если координаторов много, то их деятельность также нуждается в координации и т. д. Эта иерархия порождает уровни власти, которые важны для эффективной организации выполнения большого числа взаимосвязанных задач .

Во-вторых, существует требование демократического построения организации. В демократической организации ни один работник не может подчиняться какому-либо другому лицу, если последнее не подвергается контролю со стороны тех, над кем оно имеет некоторую власть .

Можно ли такие организации, как промышленное предприятие, больница или университет, построить одновременно по иерархическому и демократическому принципу? Большинство людей полагает, что эти два организационных принципа несовместимы, и поэтому считает обязательным выбор того или иного принципа. В результате этого наше демократическое общество перенаселено автократическими организациями .

Если устранить ограничение, налагаемое размерностью, и отказаться от изображения организационной структуры в форме традиционного дерева, нам не придется жертвовать ни иерархическим, ни демократическим принципами. Примером может служить «круговая» организация, являющаяся одновременно и иерархической, и демократической... .

...Обычный способ графического представления организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше ускоряются... .

Большинство институтов и предприятий США стремится к так называемому «устойчивому состоянию», при этом сила, с которой эти организации сопротивляются происходящим изменениям, оказывается пропорциональной степени потребности в них. Подобные организации не способны понять, что равновесие, которое может быть достигнуто в быстро меняющихся условиях, – это равновесие судна в неспокойном море. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру .

(Заметим, что хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней.) Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого «структурного зодчества»... .

Любая организация представляет собой целеустремленную систему .

В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами), целеустремленность которых связана с выбором целей или желательных исходов и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входные величины) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям .

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, – распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью каких средств организации удалось добиться тех или иных результатов .

–  –  –

ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ2

Под структурой организации имеется в виду ее строение, то есть взаиморасположение и связь ее составных частей. В качестве таких частей выступают различные организационные подразделения, созданные для выполнения тех или иных функций .

Структуру нередко называют «каркасом» или «скелетом» организации. Подобно тому, как скелет живого организма является некоторым итогом филогенеза и онтогенеза, так и строение какой-либо организации обусловлено, с одной стороны, всем историческим опытом человеческих организаций данного вида, с другой стороны, спецификой возникновения и развития именно этой конкретной организации .

Структура организации обычно формируется исходя из принципов целесообразности в связи с целями и задачами организации. Эта структура подвержена соответствующим изменениям и зависит от многих факторов, которые будут рассмотрены ниже. В процессе жизнедеятельности организации нередко осуществляются те или иные структурные трансформации .

Появляются новые подразделения, некоторые же исчезают совсем. Крупные отделы превращаются в несколько сравнительно небольших подразделений. Возникают новые субординационные и координационные взаимосвязи. Все это – отдельные явления процесса нормальной жизнедеятельности функционирующей организации .

При всем многообразии человеческих организаций можно выделить некоторые основные черты, характеризующие их структуру .

Разделение труда Дифференциация официальных ролей в организации подразумевает ту или иную специализацию функций, осуществляемых ее членами. В качестве одного из общих принципов управления необходимость такой специализации была высказана А. Файолем еще в 1910-е гг. Цель разделения Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. – СПб., 1999. – С. 20–30 .

труда, отмечал он, «производить больше и лучше при той же затрате усилий» .

Прежде всего подчеркнем, что специализация функций должна быть строго подчинена целям организации. При этом уровень специализации может быть различен. Например, на конвейере рабочий выполняет однуединственную операцию, совершая в течение трудового дня множество одинаковых движении. В то же время директор предприятия занят осуществлением ряда функций, включающих в себя выбор целей организации, планирование, согласование действий отдельных подразделений, стимулирование труда подчиненных, контроль их деятельности и т. д. При всем разнообразии содержания административной деятельности имеется определенная специализация и в этой сфере. Так, сотрудники того или иного отдела заводоуправления выполняют возложенные только на них функции .

Специализация позволяет успешнее использовать способности каждой личности и сокращать время профессиональной подготовки. Однако специализация порой приводит к тому, что эти способности могут использоваться крайне односторонним образом. Так, оборотной стороной слишком узкой специализации (например на конвейере) является монотония .

Высокий уровень специализации, увеличивая взаимозависимость членов организации, способствует возникновению проблемы координации отдельных работ .

Для большинства организаций характерна значительная степень специализации функций. В организациях, состоящих из нескольких человек (например в небольших кооперативах), узкая специализация просто невозможна. Конечно, уровень специализации функций в организации зависит не только от ее величины, но и от ряда других факторов .

Организационные подразделения Каждый член маленькой организации может выполнять ту или иную важную функцию. По мере увеличения численности организации уже несколько работников начинают выполнять те же самые или подобные обязанности. На этом этапе развития организации возникает необходимость объединить указанных лиц в специальные подразделения (группы, звенья, участки, секции, отделы, цехи). При этом важно избегать какой-либо неопределенности относительно того, какая именно работа должна быть сделана и кто должен ее выполнять. В противном случае такая неопределенность может приводить к внутриорганизационному конфликту. Рекомендуется осуществлять подразделение организаций, исходя из нескольких достаточно ясных критериев. Считается, что при этом неопределенности в той или иной степени всегда избежать невозможно, но необходимо пытаться ее минимизировать .

В основе создания организационных подразделений может лежать осуществление одной и той же функции, важной для всей организации в целом. Например, на крупном индустриальном предприятии имеются отделы (цехи), занятые производством продукции, работой с кадрами, финансами, маркетингом и другими функциями. Еще одним важным фактором, который необходимо учитывать при создании организационных подразделений, является экономичность деятельности подразделения, оцениваемая исходя из содержания его работы, численности, местоположения и других характеристик .

Выделение различных секций и отделов порой практикуется в некоторых больших организациях с целью создания более управляемых подразделений. Специализация организационных подразделений не исключает необходимости их интеграции в известной степени, что порождает проблему координации их действий. Чем больше организация, тем более важной и сложной становится данная проблема. Поскольку члены организации должны быть связаны единством целей, то им необходимо иметь постоянную информацию о содержании работы и достижениях своих коллег .

Осуществление этого становится все труднее, так как по мере роста количества организационных подразделений усложняется и сеть коммуникаций между ними .

Управленческая субординация Небольшая организация (на уровне малой группы) имеет одного руководителя, часто с успехом выполняющего свои обязанности. При увеличении численности организации и расширении ее функций возникает необходимость в некотором количестве руководителей, стоящих во главе различных подразделений. При этом устанавливается определенная субординация, то есть система служебного подчинения одних руководителей, вместе с их подразделениями, другим руководителям, занимающим более высокую ступень на иерархической лестнице. Обычно не рекомендуется (за исключением чрезвычайных случаев) при отдаче распоряжений в нарушение служебной субординации «перепрыгивать» через ступени структуры и отдавать приказы «через голову» непосредственного руководителя. Это может приводить и к противоречивости указаний, и к подрыву авторитета непосредственного руководителя .

Длина иерархической лестницы бывает различной в разных организациях. В некоторых случаях только один-два уровня отделяют главу организации от тех, кто находится на низшей организационной ступени. В других же организациях между самой верхней и низшей ступенями насчитывается не менее десятка управленческих уровней .

В специальной литературе широко распространено мнение, что более желательна короткая иерархическая лестница. В противном случае будут возникать проблемы, связанные с отдаленностью руководителей высшего уровня от рядовых членов организации .

В последнее время в американских деловых организациях проявляется тенденция к уменьшению длины иерархической лестницы. При этом возрастает роль горизонтальных отношений координации, которые становятся столь же важными, как и вертикальные отношения субординации. В конечном счете расширяются возможности принятия решений для членов организации. Многие значимые управленческие решения принимаются уже не на самом верху организации .

Важно отметить, что при любой длине иерархической лестницы каждый из руководителей имеет полномочия принимать решения в пределах своей официальной ответственности. В идеале любой руководитель должен передавать на вышестоящие управленческие уровни решение лишь тех вопросов, которые выходят за пределы его служебной компетенции .

Объем контроля Здесь имеется в виду количество лиц, непосредственно подчиненных каждому руководителю того или иного ранга. В одних случаях это число невелико и соответственно объем контроля узок. Так формируется высокая (или пирамидальная) организационная структура, включающая в себя много управленческих уровней. Обычно очень высокими являются типичные бюрократические структуры. В других случаях, наоборот, каждый руководитель имеет гораздо большее число подчиненных. Объем контроля здесь оказывается более широким, и, в целом, это приводит к плоской организационной структуре (рисунок) .

Высокая структура

–  –  –

Число работников, находящихся в непосредственном подчинении одного руководителя, по-видимому, должно иметь определенные ограничения, чтобы не допустить его перегрузки. Некоторые из родоначальников классической теории организации пытались даже точно определить оптимальный объем контроля. Их общий вывод состоял в том, что это число должно колебаться от трех до шести .

Современные специалисты по управлению возражают против того, что объем контроля должен быть ограничен такими жесткими рамками .

Они считают, что объем контроля должен варьироваться в довольно широких пределах в зависимости от сложности выполняемых операций, степени компетентности подчиненных, их разбросанности в пространстве, уровня организации. Так, по данным исследований, на высших уровнях организации число подчиненных может колебаться от четырех до восьми, на более низких уровнях–от восьми до пятнадцати, а иногда и более [Кунц, О'Доннел,1981] .

В современном организационном анализе высокие структуры чаще всего рассматриваются негативным образом. Так, отмечается, что увеличение управленческих уровней влечет за собой коммуникационные проблемы. Одна и та же информация может различным образом интерпретироваться на каждом управленческом уровне. Поэтому чем больше таких уровней в организации, тем больше вероятность искажений информации по мере ее прохождения к адресату коммуникации. Однако следует отметить, что преимущества и недостатки присущи как высокой, так и плоской структурам .

Если обратиться к рисунку, то можно увидеть, что в каждой из указанных структур находится одинаковое количество персонала. Однако высокая структура имеет три уровня контроля, а плоская – только один. Высокая структура обладает определенным преимуществом обеспечения более тесного контроля деятельности подчиненных. Но тесный контроль еще не означает, что это всегда контроль лучший. Сам по себе характер плоской структуры подразумевает, что руководитель не может осуществлять тесный контроль за работой подчиненных. Поэтому он просто вынужден поручить (делегировать) им некоторую часть своих обязанностей. Таким образом, большой объем контроля способствует децентрализации. Конечно, это открывает возможности для индивидуальной инициативы и самоконтроля. Многочисленные данные говорят о том, что самоконтроль является более эффективным, чем контроль сверху. В современных организациях самоконтроль выступает как важный резерв повышения производительности и качества труда, непременное условие соблюдения трудовой дисциплины [Никифоров, 1989] .

Централизация Под централизацией понимается степень, в которой принятие решений концентрируется в единственном (наивысшем) пункте организации. В некоторых организациях решения принимаются на высших иерархических уровнях небольшим числом «ключевых» лиц. Такие организации являются централизованными. В других организациях участие в принятии решений охватывает довольно широкий круг лиц, так что даже работники, стоящие на низших ступенях иерархической лестницы, могут внести свой вклад в этот процесс. Подобные организации называются децентрализованными .

На уровень централизации могут влиять многие факторы. Так, один из крупнейших современных специалистов в области социологии организаций Э. Этциони в качестве таких факторов отмечает культурные нормы (централизация более «приемлема» для немца, нежели англичанина), образовательный уровень руководителей подразделений (чем выше этот уровень, тем большую децентрализацию организация может допустить), особенности личности руководителя высшего звена [Ftzioni, 1964] .

Невозможно определить, является организация централизованной или децентрализованной, если просто взглянуть на ее схему. Все зависит от того, как много и каких (по степени важности) решений организационные верхи сохраняют за собой и какие решения делегируются ими на нижестоящие уровни. Общеизвестно, что участие членов организации в принятии решений позитивным образом влияет на их мотивацию и удовлетворенность работой. В то же время децентрализованные решения могут служить интересам отдельных подразделений, но не соответствовать задачам организации в целом .

Кроме того, децентрализация способствует более быстрому принятию управленческих решений, так как руководители нижних рангов находятся ближе к той или иной конкретной ситуации, требующей решения .

Децентрализация также позволяет руководителям высшего звена экономить время и уделять большее внимание формированию стратегии предприятия и творчеству в инновационной деятельности. С другой стороны, централизация обеспечивает большее единство политики организации на всех ее управленческих уровнях .

Ответ на вопрос, какова оптимальная степень централизации (децентрализации), зависит от множества факторов, в том числе ситуационных .

Оптимизация здесь должна быть основана на совмещении преимуществ и централизованной и децентрализованной структур. Поиск соответствующего баланса между ними является важной и вечной организационной проблемой .

Формализация Под формализацией в данном случае понимается степень, в которой обязанности и поведение стандартизированы, то есть четко определены (часто в форме письменных правил и инструкций). При очень формализованной работе служебные обязанности работника предоставляют ему минимум свободы действий относительно того, что должно быть сделано, когда и каким образом. И наоборот, если уровень формализации низок, поведение работников менее программированное, и они имеют большую степень свободы .

Уровень формализации может широко варьироваться как между разными организациями, так и в пределах одной и той же организации. Известно, что есть целый ряд простейших неквалифицированных работ с повторяющимися операциями, которые легко поддаются высокой степени формализации. Чем большего профессионализма требует работа, тем менее вероятно, что она может быть очень формализована. Например, обязанности инженера, юриста, социального работника, журналиста и т. д .

имеют низкую степень формализации .

Следует подчеркнуть, что формализация той или иной работы зависит от ее уровня в организации. Так, работники, находящиеся на более высоких организационных ступенях, занимаются трудом, в котором мало повторяющихся, в буквальном смысле слова, действий. А их решения отличаются большей уникальностью. По мере того как повышается иерархический ранг руководителя, увеличивается и его свобода действий. Таким образом, на самых высших уровнях организации формализация оказывается наименьшей .

Наконец, практика деятельности разных организаций демонстрирует различную степень формализации. На некоторых малых (особенно частных) предприятиях имеется немного формальных предписаний. И наоборот, во многих государственных организациях таким предписаниям нет числа. В целом степень формализации является важной характеристикой организации, определенным образом связанной с ее эффективностью .

Сложность Степень сложности организации можно рассматривать как финальный аспект ее структуры. Под сложностью здесь имеется в виду уровень внутренней дифференциации, представленный в данной организации. Существует три основных типа дифференциации .

Во-первых, организация может быть охарактеризована как вертикально сложная, исходя из количества различных управленческих уровней .

Иначе говоря, чем длиннее иерархическая лестница, тем сложнее организация. По мере увеличения числа ступеней, находящихся между высшим руководством и подчиненными самого нижнего организационного уровня, возрастают потенциальные возможности для искажений при передаче информации. Увеличиваются также трудности при координации решений управленческого персонала. Затруднительным становится для высшего руководства и внимательный контроль действий рядовых работников .

Во-вторых, организация может быть охарактеризована как горизонтально сложная в той степени, в какой она содержит различные отделы и специализированные подразделения. По мере того как увеличиваются ряд различных, требующих специальных знаний и умений профессиональных занятий в рамках организации, ее численность и масштаб деятельности, возрастает и ее сложность. Соответственно становятся более трудными задачи координации или интеграции действий различных подразделений .

Вертикальная и горизонтальная дифференциации взаимозависимы .

Соответствующая вертикальная дифференциация может быть следствием увеличения горизонтальной дифференциации. По мере того как работа делится на отдельные компоненты, все в большей и большей степени необходима их координация .

Наконец, в-третьих, сложность организации может быть обусловлена степенью ее пространственной дифференциации. Иначе говоря, те или иные подразделения (филиалы) организации порой находятся в разных городах страны или даже в разных странах. Та или иная географическая разбросанность подразделений организации также говорит соответствующим образом о степени ее сложности. Чем больше такая разбросанность, тем ощутимее в организации трудности коммуникации, координации и контроля .

–  –  –

ОСОБЕННОСТИ ОТДЕЛЬНЫХ ТИПОВ СТРУКТУР3

Каждая организационная структура проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует организация. Поэтому о недостатках и достоинствах отдельных типов организационных структур можно говорить только в самом общем плане .

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют быстро принимать решения, быстро реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности сотрудников. Это, несомненно, дает определенные преимущества организации. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая ему возможности уделять должное внимание будущему .

Функциональные организационные структуры обладают следующими положительными чертами. Во-первых, они позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Недостатком функциональных организационных структур является то, что они, во-первых, приводят к межфункциональным конфликтам, вовторых, затрудняют межфункциональную координацию и, в-третьих, ограничивают возможности выращивания в организации менеджеровдженералистов, т. е. менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления .

У дивизиональных организационных структур довольно много достоинств. Во-первых, считается, что они, обеспечивая передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды. Во-вторых, дивизиональные структуры полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами. В-третьих, с их помощью в организации устанавливается на более низких уровнях зависимость финансового состояния подразделений Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1998. – С.121–122 .

от результатов их функционирования. В-четвертых, дивизиональная структура создает условия для формирования в организации менеджеровдженералистов. К существенным недостаткам дивизиальных организационных структур относятся возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации, а также трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации .

Организационные структуры, отражающие наличие стратегических единиц бизнеса, обеспечивают возможность координации автономных отделений, осуществляющих схожую деятельность. Это является основным положительным качеством этих оргструктур. В то же время они могут создавать проблемы, связанные с тем, что в организации создается еще один уровень в управленческой иерархии. В частности, это может проявиться в том, что очень трудно будет разграничить полномочия руководителей стратегических единиц бизнеса и руководителей автономных отделений, входящих в эти стратегические единицы бизнеса .

Матричная организационная структура позволяет преодолеть разобщенность, которая возникает между отдельными функциональными звеньями организации. Кроме того, она является хорошей основой для привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов, тем самым способствуя выращиванию в организации менеджеров-стратегов. Матричная оргструктура создает условия для осуществления комплексного подхода при решении задач и способствует усилению созидательного начала организации. К трудностям реализации матричного подхода относятся его дуализм в руководстве, при котором у подчиненных может возникать множество неясностей, а также необходимость очень больших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи .

–  –  –

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

И ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ4

Существует мнение, что способные руководители в силах добиться успешного функционирования любой организационной структуры. Утверждается даже, что нечеткость организации полезна в том смысле, что она стимулирует сотрудничество, поскольку люди осознают необходимость объединения усилий для достижения результата. Не вызывает, однако, сомнений тот факт, что совместная работа отдельных сотрудников, осознающих необходимость объединения усилий, будет наиболее эффективна только при четком понимании каждым из них своей роли в коллективных усилиях и того, как их роли взаимосвязаны. Это положение в равной степени верно и для коммерческого предприятия, и для правительственного учреждения. Создание и поддержание системы ролей является в основном административной функцией организационной деятельности .

Для того чтобы организационная роль существовала и имела смысл, она должна включать: (1) поддающиеся проверке цели, постановка которых является задачей планирования; (2) четкое определение основных обязанностей или областей деятельности; (3) определенную свободу действий, или полномочий, с тем чтобы индивид, действующий в данной роли, знал, что лично он может предпринять для получения желаемых результатов .

Кроме того, выполнение каждой роли требует своевременного обеспечения информацией и другим необходимым инструментарием .

Именно в соответствии со структурой ролей и строится формальная организация. В рамках этого представления мы рассматриваем организационную деятельность как процесс группировки различных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, подчинение затем каждой группы управляющему, наделенному необходимыми для руководства данной группой полномочиями, и обеспечение вертикальной и горизонтальной координации в структуре предприятия. Организационная структура должна обеспечивать: внесение полной ясности в окружающую Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: в 2 т. – М., 1981. – Т. 1. – С. 368–375 .



Pages:     | 1 || 3 |



Похожие работы:

«Актуальные направления преподавания в современной школе Корнейчук Михаил Евгеньевич учитель информатики ГБОУ города Москвы СОШ № 99 г. Москва ЦИФРОВЫЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НА...»

«МИЛЛИОН ДЕЙСТВИЙ ДЛЯ ПЛАНЕТЫ: БУДУЩЕЕ БЕЗ ПЛАСТИКА ДЕЙСТВИЕ №1 Учитесь, делитесь знанием и находите сторонников УЧИТЕСЬ ДЕЛИТЕСЬ ЗНАНИЕМ НАХОДИТЕ СТОРОННИКОВ Некоторые проблемы задевают нас так сильно, что мы хотим рассказать о них...»

«Визитка Заместителя директора по АХЧ Муниципального казенного общеобразовательного учреждения "СОШ №29". В моем понимании зам.руководителя – это, прежде всего, человек. Когда в твоем подчинении люди, когда от тебя зависит жизнедеятельность всего образовательного учреждения, о...»

«LONO Электрический вспениватель молока (капучинатор) Milk & Choc Руководство по эксплуатации 3/4 A B Компоненты Milk & Choc 1. Крышка 2 . Уплотнительное кольцо 3. Система WMF Milk 4. Система WMF Choc 5. Чаша с отметками MIN/MAX (МИН/МАКС) 6. Основание прибора с возможностью для сматывания...»

«ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ШКОЛА № 69 КУРОРТНОГО РАЙОНА г. САНКТ-ПЕТЕРБУРГА ПРИНЯТО Педагогическим Советом Протокол № 1 от 30.08.2018 РАБОЧАЯ ПРОГРАММА по учебному предмету МАТЕМАТИЧЕСКИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ЮР (дополнительный) класс на 2018-2019 учебный год Сост; СОГЛАСОВАНО Санкт-Петербург'...»

«УДК 373.25 Музыка и ребенок с ограниченными возможностями здоровья Клочкова М.В. музыкальный руководитель, МБДОУ ДЕТСКИЙ САД № 108, город Екатеринбург Основная проблема развития детей с ОВЗ – это трудности в освоени...»

«Е.Ю. Кислякова Волгоградский государственный социально-педагогический университет, г. Волгоград КАТЕГОРИЯ ИНАКОСТИ В КОНЬЮКТИВНЫХ КОНСТРУКЦИЯХ (на материале русского языка) THE CATEGORY OF ALTERITY IN CONJUNCTIVE CONSTRUCTIONS (on the materials of Russian language) Ключевые слова: инакость, коммуникативная категория, импл...»

«А.Е. Козлов Новосибирский государственный педагогический университет Соотношение мортального и провинциального кодов в русской литературе XIX века Аннотация: В статье на материале русской литературы XIX века рассматривается соотношение мортального и провинциального кодов. Изучение сюжета о мертвом теле показывает характерные особен...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ "БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ" (НИУ "БелГУ") ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ ФАКУЛЬТЕТ ПСИХОЛОГИИ Кафедра возрастной и с...»

«МУНИЦИПАЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ "СРЕДНЯЯ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ШКОЛА №14" ГОРОДА КАЛУГИ Приложение к ООП НОО Принято на заседании педагогического Утверждено директором Совета МБОУ "Средняя общеобразовательная МБО...»

«Дополнительная общеобразовательная общеразвивающая программа "Серебряные струны" Направленность программы: художественная Уровень программы: ознакомительный Возраст обучающихся: 6 17 лет Срок реализации: 9 месяцев (1учебный год) Автор-составитель программы: Белая Татьяна Виктор...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Актуальные вопросы образования и науки Сборник научных трудов по материалам международной научно-практической конференции 30 июня 2016 г. Часть 3 Тамбов 2016 http://uco m.ru/c o Актуальные вопросы образования...»

«https://doi.org/10.30853/filnauki.2018-8-1.14 Шастина Елена Михайловна, Шатунова Ольга Васильевна, Гизетдинова Диана Фаязовна ВЛИЯНИЕ СТАРШИХ РОДИТЕЛЕЙ НА ФОРМИРОВАНИЕ ВНУКОВ В ДЕТСКОЙ ЛИТЕР...»

«"Наука и образование: новое время" № 5, 2016 Иброхимов Хошимджон, учитель химии, средняя школа № 5, с. Хистеварз, Бободжан Гафуровский район, Республика Таджикистан, отличник образования Республики Таджикистан; Исмоилов Мухаммадали Наврузович, учитель физики, средняя школа № 29, с. Сурх, Исфаринский район, Республика Т...»

«Публичный отчет по самообследованию образовательной деятельности БДОУ г. Омск "Детский сад № 380" за 2014/2015 учебный год Общие сведения об организации Бюджетное дошкольное образоват...»

«Школа при Посольстве России в Монголии Сценарий праздника "Посвящение в первоклассники" 2015-2016 год Сценарий разработан учителями начальных классов: А.С.Махневич, Н.А.Раева Участники: Учащиеся 1 "а" и 1 "б" классов Ведущ...»

«Scientific Cooperation Center Interactive plus Гаврилова Евдокия Венедиктовна воспитатель МБДОУ "Д/С №95" г. Чебоксары г. Чебоксары, Чувашская Республика РАЗВИТИЕ ТВОРЧЕСКОЙ СПОСОБНОСТИ ДЕТЕЙ СРЕДСТВАМИ ФОЛЬКЛОРА Аннотация: в статье рассмотрена тема развития творческих способностей детей средствами фольклора. Автор отмечает, что дош...»

«ПАСПОРТ ПРОГРАММЫ. 1. Наименование программы: дополнительная общеобразовательная общеразвивающая программа "Фотостудия".2. Авторы программы: Рамазанова Олеся Александровна, педагог дополнительного образования детей, Шман Светлана Викторовна, педагог дополнительного образования детей.3. Организация–исполнитель: муниципально...»

«ТОГБУК "Тамбовская областная детская библиотека" Просветительский проект "Открытие" Библиотечное туристическое бюро "Белоснежный дворец и его хозяева" (усадьба М. В. Асеева) Экскурсия Тамбов, Печатается по решению ре...»

«Universum: Вестник Герценовского университета. 2/2014 Е. С. Заир-Бек, И. Э. Кондракова МЕТОДОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ НАУЧНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ ДЛЯ ВЫЯВЛЕНИЯ ВОЗДЕЙСТВИЙ СОЦИОКУЛЬТУРНОЙ МОДЕРНИЗАЦИИ ОБРАЗОВАНИЯ НА ИЗМЕНЕНИЯ В ШКОЛЬНОЙ ПРАКТИКЕ1 В начале первого десятилетия XXI столетия многочисленные исследования и доклады м...»

«"ПЯТНАДЦАТЬ" Самые трудные правила русской грамматики в пятнадцати текстах Татьяна Климова www. russianpodcast.eu СОДЕРЖАНИЕ 1. Мастер и Маргарита (Михаил Булгаков) 3-7 Глаголы движения 2. Вишнёвый Сад (Антон Чехов) 8 12 Неопределённые местоимения 3. Война и Мир (Лев Толстой) 13 17 Глаголы с дательным падежом 4...»

«•,;.-'. : N Национальная библиотека ЧР ь ДС6' рч г = сьу. г % А Раей Федерацийн Врентпе сллх министерстви Врент н федералл агентстви Асл професси плв паракан патшалх врент учреждений "И. Я. Яковлев ячлл Чваш патшалх педагогика универси...»




 
2019 www.mash.dobrota.biz - «Бесплатная электронная библиотека - онлайн публикации»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.