WWW.MASH.DOBROTA.BIZ
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - онлайн публикации
 

Pages:   || 2 | 3 |

«Уральское отделение Российской академии образования Академия профессионального образования М.А. Реньш ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ Учебное пособие Екатеринбург 2009 УДК 159.9(075.8) ББК ...»

-- [ Страница 1 ] --

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Российский государственный профессиональнопедагогический университет»

Уральское отделение Российской академии образования

Академия профессионального образования

М.А. Реньш

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ

ПСИХОЛОГИЯ

Учебное пособие

Екатеринбург 2009

УДК 159.9(075.8)

ББК Ю95я73-1

Р39

Авторы:

М.А. Реньш (введ., заключ., гл. 1–7); Д.А. Хабин (гл. 1);

А.Н. Какурина, К.О. Коробицина (гл. 2); А.А. Шаров, В.А. Сухов (гл. 3);

М.Г. Шарафиева, И.С. Половникова (гл. 4); В.В. Крылова, О.С. Ананьина (гл. 5); М.В. Казачихина, О.И. Коротенкова (гл. 6);

О.П. Царегородцева (гл. 7) Реньш М.А. Организационная психология [Текст]: учеб. пособие / М.А. Реньш [и др.]; под ред. М.А. Реньш. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. 255 с .

ISBN 978-5-8050-0363-0 Представлены основные концептуальные положения по ведущим проблемам организационной психологии, рассмотрены теоретико-методологические подходы, практико-ориентированные направления деятельности психологов по сопровождению организационных психологов .

Предназначено для студентов и учащихся, изучающих проблемы развития организации .

Рецензенты: канд.психол.наук, доц. О.Я. Пономарева (ГОУ ВПО «Урал. гос. техн. ун-т – УПИ»); канд. пед. наук, доц. Д .



П. Заводчиков (ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т») © ГОУ ВПО «Российский ISBN 978-5-8050-0363-0 государственный профессионально-педагогический университет, 2009 © Коллектив авторов, 2009 Введение Традиционно под организацией понимается объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей. Идея о создании организации возникла именно тогда, когда люди стали осознавать ограничение своих физических, биологических, психологических и других возможностей. Именно это побудило их к объединению и взаимодействию в организации. Кроме того, существуют цели, достижение которых требует коллективных усилий. Это означает, что организации возникают тогда, когда достижение каких-либо общих целей осуществляется через достижение индивидуальных целей или же когда достижение индивидуальных целей осуществляется через выдвижение и достижение общих целей .

Людей объединяет единая задача и миссия организации. Миссия – это видение себя как общности людей, обладающих капиталом совместной деятельности. Такая единая цель (миссия), которая должна восприниматься всем персоналом как основная причина самого существования организации, отражается в корпоративной культуре организации и стратегии ее деятельности. Она определяет приоритетные направления работы организации, в рамках которых ее члены должны ежедневно принимать решения .

Мы знаем, что организация призвана производить товары и услуги .

Но наряду с этим для людей, которые в ней работают, организация дает возможность:

заработать на жизнь;

обрести смысл, цель в жизни;

привнести порядок и стабильность в свою жизнь;

получить поддержку, защиту, обезопасить себя;

повысить свой социальный статус;

обрести власть, контроль;

самореализоваться .

Таким образом, в организации соприкасаются, переплетаются, проникают друг в друга интересы конкретных людей и задачи организации .

Цели, которые ставят перед собой определенные люди в организации, могут существенным образом отличаться от общей цели организации в силу индивидуальности человека, его восприятия, поведения. Поэтому важно отметить основную дилемму организации – проблему примирения потенциально существующего несоответствия между индивидуальными потребностями и интересами и потребностями и интересами организации .



Следовательно, одной из основных целей эффективного управления человеческими ресурсами является гармонизация общего и индивидуального в организации, управление непрерывным взаимодействием множества разных, в том числе противодействующих, сил с объединяющим центром, который постоянно пытается управлять ими, согласовать их между собой .

Организационная психология – прикладная отрасль психологии, изучающая все аспекты психической деятельности людей в организациях с целью повышения организационной эффективности и создания благоприятных условий для труда, индивидуального развития и психического здоровья членов организации. Ее объектом является организация как дифференцированное и взаимоподчиненное объединение индивидов и групп, совместно реализующих некоторую программу (цель) и действующих на основе определенных принципов, процедур, правил. Предметом изучения служат психологические особенности, закономерности и механизмы функционирования и развития организаций, а также взаимодействие индивидов и групп между собой и обществом. Таковы исходные положения организационной психологии .

В данном учебном пособии авторы попытались обобщить некоторые наиболее выдающиеся, концептуальные вопросы организационной психологии. Это далеко не полный объем всего, что включено в проблемное поле данной науки. И вместе с тем были систематизированы наиболее важные, на наш взгляд, аспекты .

Глава 1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ПРЕДМЕТ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ

1.1.Определение понятия организации Началом становления организационной психологии как науки можно считать 1913 г., когда Г. Мюнстенберг опубликовал свою работу «Психология и эффективность производства», в которой привел данные исследований в области техники безопасности, тестирования специальных способностей и методы отбора рабочих. Эти исследования выявили взаимосвязь внутренней среды организации, ее социальной стороны с особенностями протекания собственно производственных процессов .

В дальнейшем на протяжении почти полувека организационная психология развивалась благодаря трудам Л. Гилберта, В. Мура, Ф. Тейлора и др. В 1973 г. Американская психологическая ассоциация выделила в отдельное 14-е отделение Общество индустриальных психологов, целью которого стало научное, профессиональное, образовательное направление деятельности, позволившее решать проблемы организаций. Так организационная психология получила свое самостоятельное развитие и статус .

Организацию (от позднелат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) определяют как:

1) разновидность социальных систем, объединение людей, совместно реализующих некоторую программу (цель) и действующих на основе определенных принципов и правил;





2) внутреннюю упорядоченность, согласованность взаимодействия относительно автономных частей системы, обусловленную ее строением;

3) одну из общих функций управления, совокупность процессов и (или) действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого (структурными элементами системы) .

Организациями традиционно называют институты, объединяющие людей для достижения определенных целей.

Организации обладают набором следующих родовых признаков:

1) наличие целей существования и развития, внутренней структуры, особой культуры;

2) постоянное взаимодействие с внешней средой;

3) использование человеческих, натуральных и материальных ресурсов .

Несмотря на большое разнообразие трактовок понятия организации, его сущность отражают следующие признаки:

организация – это объединение людей, выполняющих специфические функции и роли в ней;

организация создается и существует для достижения общей цели, объединяющей людей для реализации определенных потребностей и интересов;

совместная деятельность для достижения общей цели осуществляется в различных формах взаимодействия (совместное выполнение работ, их координация, обмен информацией и т.д.). Эти формы в каждой конкретной организации зависят oт ее целей, видов деятельности, разделения труда и других факторов. Взаимодействие способствует формированию организации как единого целого, имеющего качественно новые свойства, не сводимые к сумме свойств входящих в него частей (синергетический эффект);

организация имеет определенные границы, позволяющие ей существовать автономно от других организаций. Эти границы определяются видом деятельности, численностью работающих, капиталом, производственной площадью, территорией, материальными ресурсами и т.д. Границы организации закрепляются в документах (устав, учредительный договор, положение) .

Комбинация вышеприведенных признаков уникальна для каждой организации и определяет ее специфику. Все эти значения вполне применимы в организационной психологии. Объектом исследований в организационной психологии являются и сама организация в целом, и организационные процессы, и организационные отношения и мн. др. Системообразующим понятием в данном контексте выступает организация как целостное явление .

Организация как разновидность социальных систем основывается на группах людей. Согласно определению М.

Мескона, для того чтобы считаться организацией, группа людей должна соответствовать следующим требованиям:

наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;

наличие, как минимум, одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы;

наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели [43] .

Организации, согласно обозначенным выше требованиям, можно условно разделить на два типа:

1) формальные – специально созданные группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей;

2) неформальные – группы, возникающие спонтанно, но в которых люди вступают во взаимодействие очень часто. Неформальные организации существуют почти во всех формальных организациях .

Организации можно классифицировать и в зависимости от выполняемых ими функций или целей:

производственные или экономические – производят товары, оказывают услуги, обеспечивают материальное существование общества;

поддерживающие – ориентированы на социализацию индивидов для выполнения ими соответствующих ролей в организации или обществе (церковь, школа, здравоохранение, благотворительность);

адаптивные – создают знания, разрабатывают и проверяют теории (обеспечивают информационную интеграцию общества);

политические – осуществляют общую регуляцию, координацию и контроль ресурсов, людей, отдельных подсистем в обществе (государство, общественные организации) .

Некоторые организации выполняют смешанные функции .

По количеству достигаемых целей организации так же можно разделить на два типа:

простые, преследующие хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами;

сложные, имеющие набор взаимосвязанных целей .

1.2. Противоречия в развитии организации

В ходе своего развития и существования организация сталкивается с противоречиями между личным и безличностным, общим и частным. Существует необходимость контролировать используемые ресурсы с целью повышения качества выпускаемых товаров и производимых услуг. Контроль над использованием ресурсов осуществляется благодаря разработке системы норм и стандартов, безотносительных к личностным особенностям работника. Таким образом, каждый человек оказывается включенным в сложную сеть заданных априорно отношений, представляющих собой официальную структуру статусов, программу деятельности и совокупность норм и правил, предписанных данной организацией, называемой формальной .

Именно благодаря формальной организации все функциональные задачи (должности) оказываются распределенными между членами организации.

В свою очередь, должностные позиции образуют иерархическую структуру:

1) по сходству функциональных задач;

2) по принципу руководства – подчинения (каждая должность – ступень вертикальной лестницы, являющаяся одновременно высшей по отношению к предыдущей и низшей по отношению к следующей);

3) по принципу права принимать решения по отношению к нижележащей сфере .

Противоречия между личным и безличностным факторами в разное время решались по-разному. Так, например, еще в работах Ф. Тейлора,

А. Файоля и их последователей были выделены следующие типы структуры организации:

линейная, т.е. система вертикальной зависимости, где каждое организационное подразделение находится между двумя: выше- и нижестоящим. Руководство сосредоточено в одном лице;

функциональная, где руководство распределяется между рядом лиц, специализирующихся на осуществлении определенных функций;

штабная, где есть штаб советников, экспертов, помощников, не включенных в общую систему линейной зависимости .

Для решения проблем были созданы матричные структуры, где совмещалась вертикальная структура с развитием горизонтальных отношений. В подобных организациях в соответствии с принципами линейного управления (по вертикали) строится взаимодействие руководителя с работником для решения повседневных, текущих задач, а для реализации специфических, целевых программ, решения творческих задач создаются рабочие группы, объединяющие в единую команду специалистов разных профилей (по горизонтали). Так появляется перекрестное руководство, особенность которого – в его горизонтальности, своего рода параллельности. В результате повышаются ответственность участников группы за результаты совместного труда, их эмоциональное вовлечение в процесс, мотивация достижения, гибкость и оперативность управления .

Разделение труда на функциональные сферы, что является основным принципом существования организации, приводит к реализации следующего базового противоречия – ее департаментализации. Это означает неизбежность рассечения организации на подразделения, что делается через разделение общеорганизационной цели на более частные, для которых и создаются различные департаменты, цеха и т.д. Каждое подразделение работает над своей задачей и существует ради ее выполнения. В глазах работников эта задача выглядит важнее других, что иногда приводит к борьбе за отстаивание ее значимости, т.е. к борьбе за ресурсы, льготы, вознаграждения. Преувеличиваются роль и нужды конкретного подразделения .

1.3. Разработка стратегии организации

Как известно, стратегическое управление – это управление, в котором стратегии отдается предпочтение перед тактикой. Стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и т.д. Это управление, имеющее стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и реализации управленческих решений .

Сегодня каждая организация находится в условиях, когда без четко выстроенной стратегии невозможно достижение целей, ради которых она создавалась. Если ранее считалось, что основной ролью стратегического управления является обеспечение ее выживания, устойчивого развития, то в новых условиях быстро меняющегося мира стало ясно, что, если постоянно заниматься самосохранением и полагаться только на избранное собственное восприятие, происходит саморазрушение .

Традиционно любая организация создается для стабильной и длительной деятельности. Но для периода потрясений, в котором мы сейчас живем, перемены – это норма. Считается, что центральная задача менеджмента нового века заключается в том, чтобы превратить как можно больше организаций в такие, которые способны к переменам.

Для этого требуется следующее:

1) политика, направленная на создание будущего;

2) методика поиска и прогнозирования изменений;

3) стратегия внедрения изменений как во внутренней, так и во внешней деятельности организации;

4) политика, позволяющая уравновесить изменения и обеспечить стабильность .

Необходимо подчеркнуть, что к факторам стабильности любой организации относится система ее ценностей, задающая основные правила и нормы взаимоотношений как внутри организации, так и вовне .

Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем больше она нуждается в установлении стабильности внутри себя и во внешней среде, тем сильнее ей требуется уравновешивать быстрые изменения некоей неизменностью. Можно предсказать, что достижение такого равновесия будет одной из главных задач менеджмента нового века. Прежде всего, стабильными и неизменными должны быть фундаментальные аспекты: миссия организации, ее система ценностей, определение производительности и результатов .

Важно подчеркнуть, что вообще наличие стратегического управления определяется в значительной степени принятыми ценностями, которые не могут быть введены приказом или распоряжением. Они формируются постепенно, под воздействием внешней среды и с участием всех сотрудников организации .

Нельзя не отметить, что предвидение будущего образа организации вдохновляет и стимулирует людей на достижение целей. Это предвидение выражается в миссии, в кратком итоговом документе, где говорится о том, какой организация хочет быть, каковы ее цели, какого ее внутреннее отношение и поведение непосредственно по отношению к внешней среде. В свою очередь, миссия выражается в целях – конкретных, измеримых .

Таким образом, формулировка миссии позволяет ответить на три важных вопроса:

1. Кто мы?

2. Чего мы хотим достичь?

3. Каким нормам и ценностям мы следуем?

Миссия является главным критерием организации, влияющим на стратегию, структуру. Если сфера деятельности, в которой функционирует данная организация, подвергается интенсивному развитию, то требуются фундаментальные изменения стратегии, структуры. Именно миссия обеспечивает общее направление в данном процессе и согласованность изменений. Вот почему важно в современном менеджменте создание объективного и полноценного видения будущего компании .

1.4. Стратегическое управление

Важным, на наш взгляд, является понимание разницы между стратегическим планированием и стратегическим управлением, а также между способами их реализации .

Еще недавно особенность стратегического планирования заключалась в ее тейлористском характере .

Оно было основано на идеях единоначалия. В результате все выполняли то, что решало начальство. Стратегическое планирование было по сути концепцией тейлористского типа. В основном стратегическое планирование осуществлялось следующим образом: набирали знающих людей, чтобы разработать наиболее реальный план организации, используя при этом самую лучшую из доступных технологий. Затем инструктировалось среднее звено. Качество плана определяло успех организации, поэтому все усилия были сосредоточены на том, чтобы получить самый лучший по возможности план. Именно поэтому стратегическое планирование сопровождалось появлением большого штабного аппарата. Однако вскоре такая система перестала работать. И проблему решили таким образом: ответственность за составление стратегических планов была перенесена со штабного аппарата на линейное руководство. Планирование предполагалось в большей мере сосредоточить на нормативных аспектах и в меньшей – на деталях. В результате внимание было переключено с планирования как определенной процедуры на планирование как процесс, рассматриваемый под различными углами зрения .

Итак, для стратегического планирования характерно следующее:

1. Стратегическое планирование – процесс связи с высшим руководством, принимающим окончательное решение .

2. Планирование должно осуществляться линейным руководством .

3. Высшее руководство создает предпосылки для вдохновленной работы линейного руководства, но при этом решает ряд собственных задач .

4. Плановикам организации отводится новая роль – регулирования, координирования и передачи информации .

Появилась новая задача – задача коммуникации и передачи информации, организации тесного взаимодействия линейных менеджеров, менеджеров штабного аппарата и высших менеджеров с целью интеграции усилий разных людей, работающих в одном направлении, на конкретные и внешние достижения организации .

Стратегическое управление стали понимать как ориентированный на будущее и конкуренцию стиль управления, а также как процесс, охватывающий информацию, коммуникацию, принятие решения и планирование, в котором высшее руководство, штабной аппарат и линейный вместе устанавливают конкретные бизнес-цели. Все это опирается на внешние и внутренние источники информации и ее оценки, находит отражение в стратегической ориентации всех работников организации и в синхронизированных планах подразделений, которые должны достичь поставленных целей .

Важно выделить два момента:

1) стиль управления, предполагающий описание совокупности поведенческих характеристик менеджеров;

2) процесс управления – коммуникационный процесс, основанный на информационном обмене .

Стратегическое управление связано с обменом информационными потоками с учетом различных точек зрения участников коммуникации .

Стратегическое управление использует те же методы, которые применялись и в период стратегического планирования. Однако участие большого количества людей в планировании гарантирует создание более широкой информационной базы, более надежного основания для принятия конечных решений и облегчает процесс приобретения нового опыта .

1.5. Подсистемы организации

Выделяют четыре специфические системы поведения:

технологическую;

формальную;

внеформальную;

неформальную .

Технологическая подсистема поведения определяет индивидуальные действия и задачи персонала в связи с разделением труда в организации .

Таким образом, ведущая роль в организации отводится именно технологической подсистеме .

Функцию соединения человека и техники осуществляет формальная подсистема, которая объединяет индивидов в единую организацию. Формальная подсистема базируется на правилах, определяющих поведение людей, занимающих в организации тот или иной статус. Эта подсистема опирается на широкие цели организации и необходимые для их достижения нормы поведения. Правила и нормы устанавливаются для каждой должностной позиции; они фиксируют обязанности и ответственность индивида в отношении к организации, закрепляют набор ценностей, следование которым ожидается от ее членов .

Неформальная подсистема поведения охватывает сферу прямых межличностных отношений добровольного характера. Их основа – негласные нормы, которые проявляются в ситуации свободного выбора .

Внеформальная подсистема обеспечивает решение задач формальной подсистемы, но неформальными средствами. Это – своеобразный путь «срезания углов» при реализации задач соответствующих статусов посредством перемещения функций от одной должности к другой, перераспределения основных управленческих функций, в частности функций контроля, принятия решения .

–  –  –

Организация, будучи системой сверхсложной, требует умелого управления, стремящегося к внутренней гармонии и динамическому равновесию с окружающим миром .

Ключевой функцией является планирование. При ее реализации удается достичь следующих целей: устранить отрицательный эффект неопределенности и изменений, сосредоточить внимание на главных задачах, добиться экономичного функционирования и облегчить контроль .

Функция планирования состоит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей и тем самым создать предпосылки для успешности совместных усилий и облегчить достижение поставленных задач и целей. Сложности и внешние ограничения деятельности планирования не исчерпываются регламентацией организационных факторов. Существует проблема неопределенности. Действия руководителя по реализации функций планирования обусловлены необходимостью увязки предполагаемых действий с общеорганизационными факторами и не всегда стабильными условиями деятельности. Так, например, руководителю приходится решать производственные задачи в условиях недоставки сырья, материалов .



Таким образом, в этих условиях программа собственной деятельности должна рационально сочетать глобальные и локальные, долговременные и оперативные планы. Особое место в структуре планов должна занимать установка на осуществление опережающего контроля, что позволяет минимизировать неопределенность, столь разрушительную для реализации функций планирования .

Если характеризовать психологические проблемы, связанные с реализацией основной управленческой функции, то нужно обратить внимание на то, что в первую очередь они обусловлены спецификой условий, в которых и по отношению к которым эта функция осуществляется. Степень их проявления будет зависеть от индивидуальных особенностей разрешения противоречий между потребностью реализовать установку на планирование и установками, актуализируемыми на фоне высокой неопределенности или блокады деятельности за счет ограниченности либо «верхом» возможностей для ее осуществления, либо вышестоящим уровнем делегированных по статусу полномочий в реализации данной функции .

Чаще всего наблюдаются:

1) снижение мотивации планирования в связи с постоянным давлением сверху;

2) снижение мотивации планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий;

3) преобладание краткосрочных оперативных планов. Долгосрочное планирование отождествляется с установками вышестоящих уровней или с производственным планом;

4) формальное существование долгосрочных планов, которые заменяются на оперативные исходя из текущих обстоятельств и конкретных задач .

Психологические сложности, связанные с реализацией функции планирования в организации, возникают как на операциональном уровне, так и на мотивационном. Это является следствием нерациональной ориентировочной основы деятельности и проявляется в несформированности установки в отношении необходимости осуществлять планирование в ситуации неопределенности и изменений. Соответственно оказываются не сформированы и рациональные стратегии осуществления данной функции в этих условиях. В целом это становится причиной изменений как побудительной, так и смыслообразующей функции мотивов осуществления планирования .

Функция организации. Сущность данной функции состоит в создании и поддержании в организации системы ролей, которая, в свою очередь, обусловлена разделением труда и необходимостью кооперации усилий .

Посредством организационной деятельности устраняются конфликты между людьми по поводу работы или полномочий и создается внешняя среда, пригодная для их совместной деятельности .

Функция организации реализуется через следующие методы:

1) регламентирование – это закрепление функций или работ за определенными исполнителями. С помощью регламентирования устанавливаются статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязи с другими, область автономии. Это отражается в уставах, положениях о подразделениях, должностных инструкциях;

2) нормирование – установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности. Результат нормирования – норматив, некоторый стандарт;

3) инструктирование – ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение норм, условий реализации нормативных актов. Инструктирование осуществляется посредством выдачи инструкций .

Функция контроля. Цель контроля – выявить слабые места и ошибки, своевременно их исправить и не допускать повторения. Контролируется все – предметы, люди, действия .

Существуют следующие виды контроля, которые отличаются по структуре и целям:

1) текущий контроль – предполагает три этапа: установление нормативов, сопоставление фактической деятельности с нормативами, корректирование отклонений от плана или норматива;

2) опережающий контроль – контроль за вводными переменными и прогноз развития ситуации. Сложность заключается в том, чтобы определить эти переменные, построить модель процесса, отразить в этой модели динамику, организовать процесс отбора данных по вводным переменным .

Исследования показывают, что степень представленности и направленность опережающего контроля зависят от опыта, индивидуальнопсихологических особенностей, характера мотивационных значений, исходящих от разных подсистем организации;

3) результирующий контроль – его итог состоит не только в оценке деятельности конкретных лиц, но и в выводах, в обобщенной форме вскрывающих причины отклонений, если таковые выявлены, а также в определении пути и механизмов устранения причин, их породивших. Как правило, делаются выводы о необходимости применения различных санкций в отношении исполнителей или организаторов исполнения .

Функция регулирования. Это последняя из основных функций, посредством которой достигается поддержание управленческих процессов в рамках, заданных программой, регламентом, планом. Регулирование достигается через руководство и координацию .

Выделяют ряд принципов, реализация которых обеспечивает «лучший путь регулирования». К таковым относятся:

1. Минимизация воздействия. В том случае, когда воздействие осуществляется без учета специфики функционирования системы, оно, как правило, должно быть избыточным. Избыточность воздействия порождает как организационные, так и психологические проблемы .

2. Комплексность воздействия. Данный принцип опирается на то, что активность субъекта деятельности и управленческого взаимодействия полимотивирована и регулируется широким кругом факторов. Эффективность воздействия будет тем больше, чем полнее воздействие ориентировано на весь комплекс мотивов. Комплексность воздействия состоит в том, что при регулировании деятельности каждого конкретного исполнителя используются стимулы, максимально полно отражающие структуры мотивации конкретного работника .

3. Системность воздействия. Этот принцип предполагает рассмотрение регулируемого процесса в рамках целостной системы. Максимальный эффект воздействия может быть достигнут только в том случае, если оно ориентировано на взаимозависимый комплекс процессов в целом .

4. Внутренняя непротиворечивость воздействия. Предполагается, что комплексно используемые стимулы не вызывают взаимоисключающих эффектов .

1.7. Методы регулирования

Методы распорядительного воздействия применяются при решении текущих задач, не предусмотренных организационно-стабилизирующим воздействием. Они позволяют компенсировать неучтенные моменты организации, корректировать сложившуюся организацию в соответствии с новыми условиями или задачами. Методы данной группы реализуются через приказы, директивы, указания, распоряжения, резолюции, предписания .

Методы дисциплинарного воздействия направлены на поддержание организационных основ деятельности, четкое и своевременное выполнение установленных задач с целью ликвидации возникающих отклонений в системе организации. Они реализуются в виде санкций и требований .

Экономические методы основаны на материальной заинтересованности коллективов и отдельных работников. Каждый из этих методов специфичен. Систему экономических методов образуют регулирование отношений посредством стоимостных рычагов, дифференцированного налогообложения, материального стимулирования коллективов и работников, оплаты труда в соответствии с его количеством и качеством, материального поощрения за хорошую работу и применения материальных санкций за плохую .

Методы правового регулирования предполагают государственное правовое воздействие на отношения между конкретными субъектами .

Социально-психологические методы предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между членами организации .

Эти методы оказывают влияние на психологические механизмы, обеспечивающие и реализующие те или иные поведенческие акты, и создают психологические основы требуемых форм поведения. При ослаблении социального контроля могут не воспроизводиться сознательно демонстрируемые формы поведения, которые соответствуют административным и правовым нормам. Особенность таких методов состоит в том, что они могут сочетаться с другими методами в силу своей инерционности .

1.8. Организационное развитие

В современной литературе существует как минимум десять подходов, пределяющих предмет организационной психологии: организационное поведение, организационная власть (А.Н. Занковский), организационная среда (Т.Ю. Базаров), организационная коммуникация (А.В. Штроо), организационная культура (М.А. Реньш) и др .

С позиции одних исследователей организация переживает естественные циклы развития, подвергается качественным и возрастным изменениям, имеет собственную логику развития, некие объективные законы развития. Однако недостаточное внимание уделяется вопросам управления организационными процессами, связанными с личностными особенностями и ценностными основами деятельности менеджеров организации .

Другие рассматривают организацию как некий результат рациональной деятельности менеджеров, которые разрабатывают социальные программы. Здесь необходимо отметить ряд особенностей:

организационное развитие – результат сознательных, радикальных и прогрессивных изменений, меняющих способы и условия функционирования организаций;

«прогрессивность» изменений принципиально не поддается оценке на основе объективных критериев. Изменение лишь переживается как прогрессивное;

будущее организационных социальных систем не детерминировано прошлым, а свободно выбирается и проектируется специалистами – «инженерами человеческих душ»;

развитие не имеет внутренней логики: это дискретный, извне (от субьекта-менеджера) привносимый процесс;

человек и социальная общность – пластичный материал, обладающий неограниченной способностью адаптации к любым изменениям внешней среды и правилам игры. Изменения внешних условий и правил игры есть главное условие организационных изменений;

человек и общность обладают способностью быстро и адекватно оценивать изменения внешней среды, реагировать на эти изменения, находить эффективные образцы деятельности и взаимодействия;

организация – это либо совокупный индивид, либо совокупность индивидов (групп), преследующих свои (рефлексивно сознаваемые) цели, сотрудничающих и противоборствующих в их достижении .

В зарубежной литературе имеется достаточно большое количество исследований, посвященных выявлению общих закономерностей в развитии организаций как целостных систем. Можно выделить порядка десяти моделей развития организаций. Каждая из них предлагает собственную модель жизненных циклов организации, источники, периоды и критические точки развития. Анализ моделей А. Даунса, Г. Липпитта и У. Шмидта, Б. Скотта, Ф. Лидена, Р. Куинна и К. Камерон и др. показывает, что они различаются по процессуальным аспектам организационных процессов, но схожи в определении стадий организационного развития.

Также можно выделить ряд затруднений при определении общей модели развития организации:

время прохождения стадии у организаций различается;

при исследовании настоящего состояния организации сложно рассмотреть ее прошлое развитие;

стадии, например, рождения, могут быть кардинально различными, что затрудняет процесс идентификации;

секретность информации для исследования;

расхождение во внешней и внутренней информации, ее искажение;

слияние организаций, их связь с внешней средой .

Однако несмотря на это, в становлении организации можно выделить пять основных стадий (этапов): рождение, развитие, зрелость, расцвет, спад. Каждая из них характеризуется особым состоянием организационных процессов, изменениями в структуре, стратегии и тактике развития, доминирующими внутриорганизационными процессами. Е.Моргунов, анализируя модели развития организаций, пришел к выводу, что переход от одной стадии к другой не происходит естественно и гладко независимо от силы и пожеланий высшего руководства [54] .

Для эффективного управления менеджеры должны знать особенности стадий развития организации (табл. 1) .

Таблица 1 Стадии развития организации

–  –  –

Итак, каждая организация преодолевает несколько стадий развития и задача управления состоит в том, чтобы подбирать адекватные каждой стадии технологии управления, реорганизации и использовать системы и стили руководства для осуществления естественных, «безболезненных»

переходов от одной стадии к другой .

Глава 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

В организационной психологии исследование проблем влияния психологических факторов на организационную эффективность осуществляется на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном. Организационный уровень включает анализ преимущественно факторов внутренней среды организации, затрагивающих взаимодействие некоторых отдельных людей, производственных групп и коллективов .

Важнейшей характеристикой внутренней среды организации является организационная структура. Проблематика определения обозначенного понятия состоит в том, что многие авторы раскрывают понятие организационной структуры по-разному. В литературе по проблемам организационной психологии и менеджменту можно встретить точку зрения, согласно которой организационная структура и структура организации являются синонимичными понятиями. Так же существует мнение, что структура организации является по сути структурой управления организации. Некоторые авторы разводят понятия структуры управления, структуры организации и организационной структуры. Как правило, структура организации определяется как набор элементов (подразделений), а структура управления – как система связей, их объединяющих .

–  –  –

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организация как открытая cиcтeмa зaвиcит oт пocтaвoк pecypcoв, энepгии, кaдpoв, пoтpeбитeлeй, людей и институтов, с которыми организация взаимодействует и которые оказывают на нее влияние. Поэтому оpгaнизaции вынyждeны пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтoбы выжить и coxpaнить эффeктивнocть .

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания .

Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести к тем или иным негативным для организации последствиям. Важно обеспечить такое взаимодействие организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе .

Основные ресурсы, используемые организацией, – это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация .

Процесс преобразования ресурсов наиболее явно прослеживается в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. Так, фирмы «Эппл» и «Ай Би Эм» привлекают финансовые средства акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материалы), строительства сборочных линий (технология) и оплаты заводским рабочим (люди), чтобы производить компьютеры, которые они смогли бы продать с прибылью (результаты). Информационные ресурсы используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Исследование рынка помогает руководителям «Эппл» и «Ай Би Эм» определить, какого типа продукция будет пользоваться спросом. Общение с рабочими позволяет получить информацию, необходимую для качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции показывают, насколько успешно движется компания по пути достижения желаемых результатов .

Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что фирмы по выработке информации, такие как «Эппл» и «Ай Би Эм», стали стремительно развиваться .

Выделяют cлeдyющиe ocнoвныe xapaктepиcтики внeшнeй cpeды:

взaимocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeды – ypoвeнь cилы, c кoтopoй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгиe фaктopы .

Измeнeниe кaкoгo-либo фaктopa oкpyжeния мoжeт oбycлaвливaть измeнeниe дpyгиx;

cлoжнocть внeшнeй cpeды – чиcлo фaктopoв, нa кoтopыe opгaнизaция oбязaнa peaгиpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapиaтивнocти кaждoгo фaктopa;

пoдвижнocть cpeды – cкopocть, c кoтopoй пpoиcxoдят измeнeния в oкpyжeнии opгaнизaции. Окpyжeниe coвpeмeнныx opгaнизaций измeняeтcя c нapacтaющeй cкopocтью. Пoдвижнocть внeшнeгo oкpyжeния мoжeт быть вышe для oдниx пoдpaздeлeний opгaнизaции и нижe для дpyгиx. В выcoкoпoдвижнoй cpeдe opгaнизaция или пoдpaздeлeниe дoлжны oпиpaтьcя нa бoлee paзнooбpaзнyю инфopмaцию, чтoбы пpинимaть эффeктивныe peшeния;

нeoпpeдeлeннocть внeшнeй cpeды – cooтнoшeниe мeждy кoличecтвoм инфopмaции o cpeдe, кoтopoй pacпoлaгaeт opгaнизaция, и yвepeннocтью в тoчнocти этoй инфopмaции. Чeм нeoпpeдeлeннee внeшнee oкpyжeниe, тeм тpyднee пpинимaть эффeктивныe peшeния .

Выделяют так же среды прямого воздействия и косвенного воздействия .

Сpeдa пpямoгo вoздeйcтвия включaeт фaктopы, кoтopыe нeпocpeдcтвeннo влияют нa дeятeльнocть opгaнизaции. К ним oтнocят пocтaвщикoв, aкциoнepoв, тpyдoвыe pecypcы, зaкoны и yчpeждeния гocyдapcтвeннoгo peгyлиpoвaния, пpoфcoюзы, пoтpeбитeлeй и кoнкypeнтoв .

Пoд cpeдoй кocвeннoгo вoздeйcтвия пoнимaют фaктopы, кoтopыe мoгyт нe oкaзывaть пpямoгo нeмeдлeннoгo вoздeйcтвия нa opгaнизaцию, нo cкaзывaютcя нa ee фyнкциoниpoвaнии. Рeчь идeт o тaкиx фaктopax, кaк cocтoяниe экoнoмики, нayчнo-тexничecкий пpoгpecc, coциoкyльтypныe и пoлитичecкиe измeнeния, влияниe гpyппoвыx интepecoв и cyщecтвeнныe для opгaнизaции coбытия в дpyгиx cтpaнax .

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай возможных угроз и разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности .

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Каково положение предприятия?

2. Каковы, по мнению высшего руководства, его перспективы?

3. Что нужно сделать, чтобы предприятие заняло то положение, в котором его хочет видеть руководство?

Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, поскольку состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровень занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия .

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе указывает на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства .

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок .

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию .

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: осуществлять анализ будущих целей и оценку текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов .

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей) .

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде .

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах .

Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации [3, 22] .

Инфopмaция o внyтpeннeй cpeдe фиpмы нeoбxoдимa для oпpeдeления внyтpeнних вoзмoжнocтей, пoтeнциaла, нa кoтopыe фиpмa мoжeт paccчитывaть в кoнкypeнтнoй бopьбe для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй. Анaлиз внyтpeннeй cpeды пoзвoляeт тaкжe лyчшe yяcнить цeли и зaдaчи opгaнизaции. Пoмимo пpoизвoдcтвa пpoдyкции, oкaзaния ycлyг, opгaнизaция oбecпeчивaeт вoзмoжнocть cyщecтвoвaния cвoим paбoтникaм, coздaeт oпpeдeлeнныe coциaльныe ycлoвия для иx жизнeдeятeльнocти .

Оcнoвными внyтpeнними пepeмeнными opгaнизaции являютcя:

цeли – жeлaeмый peзyльтaт, кoтopый cтpeмитcя дocтигнyть чeлoвeк или opгaнизaция (в кaчecтвe цeлeй нa пpeдпpиятияx тopгoвли мoгyт вoзникaть yвeличeниe oбъeмa тoвapooбopoтa, кaнaлoв cбытa пpoдyкции, дoли нa pынкe, пoвышeниe имиджa пpeдпpиятия и т.д.);

зaдaчи – пpeдпиcaннaя paбoтa, cepия paбoт или чacть paбoты, кoтopaя дoлжнa быть выпoлнeнa зapaнee ycтaнoвлeнным cпocoбoм в зapaнee oгoвopeнныe cpoки;

тexнoлoгия – cpeдcтвo пpeoбpaзoвaния вxoдoв, бyдь тo люди, инфopмaция или мaтepиaлы, в иcxoдящиe peзyльтaты;

cтpyктypa – лoгичecкиe взaимooтнoшeния ypoвнeй yпpaвлeния и фyнкциoнaльныx oблacтeй, пocтpoeнныx в тaкoй фopмe, кoтopaя пoзвoляeт нaибoлee эффeктивнo дocтигaть цeлeй opгaнизaции; элементы организации получили названия департаментов, управлений, отделов. Структурные подразделения организации представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели;

люди – персонал организации. (По определению Честера Бернарда, одного из классиков менеджмента 1930–40-х гг., организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.)

Анaлиз внyтpeннeй cpeды пpoвoдят пo cлeдyющим нaпpaвлeниям:

пpoизвoдcтвo: oбъeм, cтpyктypa, тeмпы пpoизвoдcтвa;

нoмeнклaтypa пpoдyкции пpeдпpиятия; oбecпeчeннocть cыpьeм и мaтepиaлaми, ypoвeнь зaпacoв, cкopocть иx иcпoльзoвaния, cиcтeмa кoнтpoля зaпacoв; нaличный пapк oбopyдoвaния и cтeпeнь eгo иcпoльзoвaния, peзepвныe мoщнocти, тexничecкaя эффeктивнocть мoщнocтeй; мecтoнaxoждeниe пpoизвoдcтвa и нaличиe инфpacтpyктypы;

экoлoгия пpoизвoдcтвa; кoнтpoль кaчecтвa, издepжек и кaчecтва тexнoлoгий; пaтeнты, тopгoвыe мapки и т.п.;

пepcoнaл: cтpyктypa, пoтeнциaл, квaлификaция, кoличecтвeнный cocтaв paбoтникoв, пpoизвoдитeльнocть тpyдa, тeкyчecть кaдpoв, cтoимocть paбoчeй cилы, интepecы и пoтpeбнocти paбoтникoв;

opгaнизaция yпpaвлeния: opгaнизaциoннaя cтpyктypa, cиcтeмa yпpaвлeния; ypoвeнь мeнeджмeнтa, квaлификaция, cпocoбнocти и интepecы выcшeгo pyкoвoдcтвa; фиpмeннaя кyльтypa; пpecтиж и имидж фиpмы;

opгaнизaция cиcтeмы кoммyникaций;

мapкeтинг: тoвapы, пpoизвeдeнныe фиpмoй, дoля нa pынкe;

вoзмoжнocть coбиpaть нeoбxoдимyю инфopмaцию o pынкax; кaнaлы pacпpeдeлeния и cбытa; мapкeтингoвый бюджeт и eгo иcпoлнeниe;

мapкeтингoвыe плaны и пpoгpaммы; нoвoввeдeния; имидж, peпyтaция и кaчecтвo тoвapoв; cтимyлиpoвaниe cбытa, peклaмa, цeнooбpaзoвaниe;

финaнcы и yчeт: финaнcoвaя ycтoйчивocть и плaтeжecпocoбнocть;

пpибыльнocть и peнтaбeльнocть (пo тoвapaм, peгиoнaм, кaнaлaм cбытa, пocpeдникaм); coбcтвeнныe и зaeмныe cpeдcтвa и иx cooтнoшeниe;

эффeктивнaя cиcтeмa yчeтa, в тoм чиcлe издepжeк, фopмиpoвaния бюджeтa, плaниpoвaния пpибыли .

2.2. Организационная структура и ее составляющие

Структура управления организацией (или организационная структура) – одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, принятие управленческих решений), в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно .

Ученые, теоретики менеджмента рассматривают структуру как совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами (Н.И. Кабушкин), или как упорядоченный набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом (В.Г. Веснин) .

С точки зрения управления персоналом структура организации нам представляется не только как упорядоченная система «устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, а также форм разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которого осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей (З.П. Румянцева), но и система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми .

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные .

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер .

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев .

Гopизoнтaльныe cвязи нocят xapaктep coглacoвaния и являютcя, кaк пpaвилo, oднoypoвнeвыми; это связи руководства и подчинения .

Вepтикaльныe cвязи как cвязи пoдчинeния вoзникaют пpи нaличии нecкoлькиx ypoвнeй yпpaвлeния; это связи коопераций равноправных элементов. Вepтикaльныe cвязи мoгyт нocить линeйный и фyнкциoнaльный xapaктep. Линeйныe cвязи oзнaчaют пoдчинeниe линeйным pyкoвoдитeлям пo вceм вoпpocaм yпpaвлeния. Фyнкциoнaльныe cвязи имeют мecтo пpи пoдчинeнии пo oпpeдeлeннoй гpyппe пpoблeм фyнкциoнaльнoмy pyкoвoдитeлю .

Выделяют так же межфункциональные или кооперационные связи (между подразделениями одного и того же уровня) .

Стpyктypa yпpaвлeния дoлжнa oтpaжaть цeли и зaдaчи фиpмы, быть пoдчинeннoй пpoизвoдcтвy и мeнятьcя вмecтe c ним. Онa дoлжнa oтpaжaть фyнкциoнaльнoe paздeлeниe тpyдa и oбъeм пoлнoмoчий paбoтникoв yпpaвлeния; пocлeдниe oпpeдeляютcя пoлитикoй, пpoцeдypaми, пpaвилaми и дoлжнocтными инcтpyкциями и pacшиpяютcя, кaк пpaвилo, в нaпpaвлeнии бoлee выcoкиx ypoвнeй yпpaвлeния. Пoлнoмoчия pyкoвoдитeлeй oгpaничивaютcя фaктopaми внeшнeй cpeды, ypoвнeм кyльтypы и цeннocтными opиeнтaциями, пpинятыми тpaдициями и нopмaми. Вaжнoe знaчeниe имeeт peaлизaция пpинципa cooтвeтcтвия мeждy фyнкциями и пoлнoмoчиями, c oднoй cтopoны, и квaлификaциeй и ypoвнeм кyльтypы – c дpyгoй .

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др .

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы считают, что выбор общей структуры организации – это решение, относящееся к стратегическому планированию организации, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. С точки зрения М. Альберта, М. Мескона, Ф. Хедоури, организация деятельности – это иная, отличная функция. Она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения в организационных структурах (прил. 1) .

Рассмотрим принципы создания хорошей организации, которые были сформулированы А. Файолем .

Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек .

Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства .

Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель .

Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей .

Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств и характера выполняемой работы .

Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться .

Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов .

Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, т.е. либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию .

Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции .

Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты .

Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций .

Творческий подход к делу должен поощряться .

Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы .

Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования .

Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю .

Полномочия, централизация и децентрализация. Среди изложенных выше принципов А. Файоля, касающихся построения организации, есть ссылка на необходимость установления соответствующих масштабов управления, что является весьма важным элементом всей концепции. Как и А. Файоль, некоторые специалисты по вопросам менеджмента высказываются в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю. Также считается, что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба – четыре. Однако имеется много факторов, таких как сложность, характер осуществляемых операций, которые вызывают необходимость в большем, чем четыре, количестве человек в подчинении (прил. 2) .

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие аспекты:

стратификация (сколько может потребоваться уровней управления);

формализация (насколько формальным должно быть взаимодействие). Чем более бюрократичен стиль управления, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;

централизация (иерархия доведения принятых решений, какие именно вопросы должно решать высшее руководство);

сложность организационной структуры (насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения) .

Определение обязанностей и полномочий. Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими .

Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей .

2.3. Виды организационных структур

Традиционно выделяют шесть типов организационной структуры:

линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, дивизиональную и множественную (прил. 3) .

Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления .

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре имеет вид треугольника .

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», то в ней действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя .

Преимущества:

единство и четкость распорядительства;

согласованность действий исполнителей;

простота управления (один канал связи – «сверху вниз»);

четко выраженная ответственность;

оперативность принятия решений;

личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения .

Недостатки:

высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

затруднительные связи между инстанциями;

концентрация власти в управляющей верхушке .

Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональную структуру называют также традиционной или классической, поскольку это была первая организационная структура, подвергшаяся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера [6]. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления .

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов данного профиля. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы). Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Однако конкретные названия этих отделов могут варьироваться, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. В организациях, не связанных с бизнесом, эти названия еще более разнообразны .

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производственными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководств. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои цели выше общих целей всей организации. Идея вторичных подразделений применима к любой организации .

Преимущества:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; обеспечение условий для высокой эффективности за счет специализации;

освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

исключение дублирования в выполнении управленческих функций;

уменьшение потребности в специалистах широкого профиля .

Недостатки:

чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

появление тенденций чрезмерной централизации;

длительная процедура принятия решений;

относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения;

высокий риск возникновения межфункциональных конфликтов .

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. Исторически возникла в рамках фабрично-заводского производства и явилась соответствующей реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.) .

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей .

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Организации с ограниченными рынками сбыта продукции и простыми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры, при этом они остаются централизованными в вопросах определения стратегии развития .

В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались относительно успешно вплоть до 20-х гг. XX в., так как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в качестве и стоимости производимой продукции .

Преимущества:

более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией;

освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

возможность привлечения консультантов и экспертов .

Недостатки:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решения, как правило, не участвует в его реализации;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно тенденция к чрезмерной централизации;

вертикальный рост ограничивает развитие эффективных горизонтальных связей .

Матричная организационная структура управления. Начало применению матричной организации было положено средними по размеру аэрокосмическими фирмами в 50–60-е гг. XX в. Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная организация. Тем не менее они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине структуры управления. Для того чтобы использовать преимущества и функциональных, и линейных структур, такие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикал» и «Шелл Ойл», провели эксперимент по наложению проектной структуры на постоянную тогда функциональную структуру .

При данной структуре управления руководитель программы работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а с линейными руководителями и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. То есть члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно, а руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации. Руководители проектов матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они могли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение .

Матричные структуры управления, дополнившие линейнофункциональную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства .

Преимущества:

возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

рациональное использование кадров;

усиление контроля за отдельными задачами проекта;

сокращение нагрузки на руководителя за счет делегирования определенной части полномочий;

повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов .

Недостатки:

сложная структура соподчинения;

трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе;

борьба за власть;

стремление к анархии .

Дивизиональная организационная структура управления. Впервые применена на предприятии «Дженерал Моторс» в конце 20-х гг. XX в. Дивизиональная схема организации возникла из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема так же широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Дивизиональную схему часто определяют как «скоординированную децентрализацию», которая складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения .

Преимущества:

возможность передачи прав отделениям организации, что способствует увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды;

высшее руководство полностью освобождено от решения текущих вопросов и занимается только стратегическими вопросами;

на более низких уровнях устанавливается зависимость финансового состояния подразделений от результатов их функционирования .

Недостатки:

возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации;

трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации;

в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной;

отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений больше, чем в общих целях всей организации, а это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными областями .

Множественная организационная структура позволяет объединять различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная .

Помимо обозначенных выше структур, выделяют так же проектную организационную структуру, создаваемую для решения конкретных задач и проектов. Для осуществления определенного проекта в одну команду собираются работники различных профессий. После завершения проекта работники возвращаются в свои подразделения или уходят из этой организации.

Существует несколько типов проектных организаций:

1.Чистые или сводные проектные структуры: временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этих задач ресурсы .

2. Консультативные: в случаях, когда затраты на дублирование уже существующих служб в организации нерентабельны (менее крупные проекты), в таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры .

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи; в то время как руководитель обычного отдела вынужден заниматься несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем .

В настоящее время в области высоких технологий и в быстро развивающихся отраслях появились организации, у которых имеются признаки «организации будущего». В научной литературе эти организации получили название эдхократических (от англ. adhocracy). Такой тип организации применяют при выполнении нестандартных и сложных работ, при трудноопределяемых и быстро меняющихся структурах. В таких организациях власть основана на знании и компетентности, а не на местоположении в иерархической лестнице .

О.С. Виханский и А.И. Наумов определяют эдхократию как управленческий стиль и организационный дизайн [16]. Ключевым моментом при эдхократической организационной структуре является компетентность, которая ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.д .

Идею эдхократической организации обычно приписывают американской компьютерной фирме «Хьюлетт Паккард», начавшей претворять ее в жизнь уже в 40-х гг. XX в. Структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. Многие руководители выполняют обычно несколько функций, а не одну. Части организационной структуры сохраняются, но в небольших размерах. Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы. Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх и вниз можно прийти к конечной точке. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Организации могут иметь разную степень эдхократичности, это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей .

Преимущества:

корпоративность, групповая поддержка всех членов организации;

свобода творческой самореализации в условиях инновационных разработок и высокотехнологичной деятельности (консультационнонововведенческое направление, компьютерно-электронное, исследовательское, опытно-конструкторское, производство фильмов и т.д.) .

Недостатки:

сложности обучения нового персонала работе в данной системе;

система ориентирована на пожизненный найм;

требует от работников высокой квалификации и экспертных способностей при высоком уровне развития коммуникационных навыков;

возникают моменты «передела власти» и анархии;

эффективная работа зависит от лояльности к организации и степени включенности работников в работу в команде .

В последнее время авторы книг и учебных пособий по менеджменту выделяют многомерную структуру организации. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У.Гоггином при описании структуры «Доу Корнинг». Если при традиционной модели построения организации применяются такие измерения, как ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме, например, матричных ячеек, то при многомерной структуре организации к ним присоединяется третье измерение – территория, рынок и потребитель (с ориентацией на которые могут так же объединяться работы в организации) .

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая задачи обеспечения производственной деятельности ресурсами, рассчитанными на конкретного потребителя, определенный рынок или территорию, где потребляется этот продукт или услуга, обслуживания конкретного потребителя, развития или проникновения на конкретный рынок, проведения операций в пределах определенной территории. По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями .

Р. Акофф в книге «Планирование будущего корпорации» приводит иную схему структуры многомерной организации: каждое подразделение в многомерной организации может быть по своей структуре такой же, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше подразделение, тем меньше его штат и больше обязанностей у его руководителя .

В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается определенная хозяйственная единица, а не организация в целом .

Таким образом, многомерная структура организации позволяет создать с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности .

Преимуществами такой организационной структуры являются:

отсутствие необходимости проведения каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ. Акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной группой», тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий, причем роль руководителя в организации остается ведущей;

к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко изменяемая мера эффективности – получаемая прибыль, что предотвращает выполнение ненужной работы и бумажную волокиту как элемент плохой бюрократии;

преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов .

К недостаткам такого типа относят сложность и «дороговизну», поскольку требуются высококвалифицированные работники и необходимо формировать адекватную организационную культуру, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима достаточно обширная внешняя среда: заказчики и поставщики, инфраструктура и т.д .

Партисипативные организации, построенные на участии работников в управлении, в корне отличаются от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различают следующие три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения .

Если выдвижение предложений не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию, то разработка альтернатив уже предполагает появление в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу (хозрасчетные и конфликтные комиссии – на российских предприятиях, комитеты по набору кадров и рабочие группы – на американских, кружки качества – на японских) .

Выработка альтернатив так же предполагает, что участие в управлении тоже осуществляется в форме работы специальных советов научнотехнического, технико-экономического и управленческого характера. Решения этих советов нередко бывают обязательными для тех советов, при которых они создаются. Советы не принимают решение за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне. Некоторым советам поручаются оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу .

Преимущества:

описанные условия придают структуре организации демократический характер: контролю подвергается каждое лицо в организации, которое имеет власть. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица;

при правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений; рассмотрение большего количества альтернатив привносит больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды;

создаются условия для творческого отношения к работе;

развитие системы коммуникаций в организации ослабляет давление на руководителя со стороны подчиненных: у работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения .

Недостатки:

при неправильном проектировании возникает несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека; в таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. Вследствие этого снижается эффективность советов или несанкционированное вмешательство в дела подотчетных руководителей и подразделений;

возможен эффект «коллективной эксплуатации», грозящей при определенных условиях стать боле жесткой, чем «начальственная эксплуатация»;

коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у «контролеров» – «коллективный эгоизм», имеющий разрушительные последствия для предприятий;

с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим виденьем ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур; это может оказаться сверхсложной задачей, так как их трудно перестраивать .

Партисипативные виды структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности .

Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем последовательного и постепенного охвата одного уровня за другим .

Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И наконец, возникновение предпринимательских структур как способа вознаграждения сдельных лиц и групп было обусловлено необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами .

Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпринимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, территорией или культурой. Они ориентированы в большей мере на рост и имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляются на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. С точки зрения организационного построения предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям .

В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами выступают люди, группы и их квалификация .

Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство меняет не только свое место, но и свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, приносящих доход. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них – это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока – обеспечение ресурсами усилий работников и развитие бизнеса. Второй блок – это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто занимается бизнесом. Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией совершенствовать бизнес-процессы. На вершине перевернутой пирамиды расположены предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию качества бизнеса. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами, или компаниями .

Преимущества:

такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований;

осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес (резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы) .

Главный недостаток – ограниченная область применения .

Своеобразной комбинацией вышерассмотренных новых типов организационных структур является организация, ориентированная на рынок, или, как еще ее называют, «движимая рынком» организация. Это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации она имеет либо развитую дивизиональную, либо реальную матричную структуру. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией ее можно отнести к индивидуалистскому типу. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно к рынку были обращены только некоторые подразделения, то в данном случае речь идет о включении в рынок всех структур организации .

От организации, ориентированной на рынок, требуются три главных качества: гибкость, адаптивность и инновационность.

При движении в этом направлении у многих деловых организаций проявляются следующие тенденции:

в организации усиливается группирование работ по рынкам;

больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю, при этом имеет место частое изменение продукта;

ускоряются потоки информации;

структура организации начинает все больше носить сетевой характер;

система управления становится главным ресурсом предприятия .

Все в такой организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает, – потребителями. Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретают групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии .

Указанные тенденции меняют структуру рыночно ориентированной организации в следующих направлениях:

связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями;

организация проектируется исходя из потребностей потребителя, в результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы. Этим группам обычно придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса. Таким образом образуется сетевая схема структуры .

Одним из вариантов, по которому строится общая схема структуры организации, ориентированной на рынок, может быть такой: наверху организации обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке; на следующем уровне, как правило, децентрализуются производственные операции; на нижнем – организация группируется по продуктовому или географическому принципам с созданием на этой основе центров прибыли .

Новым становится положение индивида в организации, движимой рынком. Преобладают такие черты, как профессионализация, упор на управленческие роли. Приоритет отдается компетентностным характеристикам работника и развитию межфункционального опыта .

2.4. Факторы выбора организационной структуры Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются:

размер организации и степень разнообразия ее деятельности;

географическое размещение организации;

технология;

отношение к организационной структуре со стороны руководителей и сотрудников;

динамизм внешней среды;

стратегия, реализуемая организацией .

Размер организации и степень разнообразия ее деятельности. Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в увеличении числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура .

Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, направленная на создание новых стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура (прил. 4, 5) .

Географическое размещение организации. Если регионы достаточно изолированы, то появляется необходимость в создании региональных подразделений, которым делегируются определенные права в принятии решений. Если статус подразделения невысокий, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение приобретает относительную самостоятельность, то происходит переход к дивизиональной структуре .

Технология. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура определяется технологией, которая используется в организации. Число структурных единиц организации и их взаимное расположение в значительной степени зависят от применяемой технологии. Во-вторых, организационная структура должна позволять проводить технологическое обновление, способствовать возникновению и распространению идей технологического развития .

Отношение к организационной структуре со стороны руководителей и сотрудников. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы воспринять введение нетрадиционных форм построения организации. Менеджеры, как правило, отдают предпочтение традиционной, функциональной форме организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывает влияние отношение к работе работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры .

Динамизм внешней среды. Это очень сильный фактор, определяющий выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения .

В том случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений .

Стратегия, реализуемая организацией. Это тоже важный фактор, влияющий на организационную структуру. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако обязательно нужно установить, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения .

Глава 3. МОТИВАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ Проблема мотивации и мотивов поведения в деятельности – одна из основных в психологии .

Вряд ли найдется такая область психологии, которая не затрагивала бы мотивационного процесса .

В настоящее время мотивация как психическое явление трактуется по-разному. В одном случае как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т. е. определяющих поведение, в другом случае как совокупность мотивов, в третьем – как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Кроме того, мотивация рассматривается как процесс психической регуляции конкретной деятельности, как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности, как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность .

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей .

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет .

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает .

<

3.1. Общая характеристика мотивации

Впервые слово «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900–1910). Затем этот термин прочно вошел в психологический обиход для объяснения причин поведения человека и животных .

Мотивация (от лат. moveo – двигаю) – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы, формы и степень активности деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей .

Отсюда все определения мотивации рассматривают в двух аспектах:

как совокупность факторов или мотивов и как динамичное образование, как процесс, механизм. Например, согласно схеме В.Д. Шадрикова (1982), мотивация обусловлена потребностями и целями личности, уровнем притязаний и идеалами, условиями деятельности (как объективными, внешними, так и субъективными, внутренними – знаниями, умениями, способностями, характером) и мировоззрением, убеждениями и направленностью личности и т. д. С учетом этих факторов происходит принятие решения, формирование намерения .

Однако и в том и в другом случае мотивация выступает как вторичное по отношению к мотиву образование, явление. Более того, во втором случае мотивация служит средством или механизмом реализации уже имеющихся мотивов .

По мнению В.И. Ковалева, когда говорят о внешних мотивах и мотивации, то имеют в виду либо обстоятельства (актуальные условия, оказывающие влияние на эффективность деятельности, действий), либо какие-то внешние факторы, влияющие на принятие решения и силу мотива (вознаграждение и прочее); в том числе имеют в виду и приписывание самим человеком этим факторам решающей роли в принятии решения и достижении результата, как это имеет место у людей с внешним локусом контроля .

В этих случаях более логично говорить о внешне стимулируемой, или внешне организованной, мотивации, понимая при этом, что обстоятельства, условия, ситуация приобретают значение для мотивации только тогда, когда становятся значимыми для человека, для удовлетворения потребности, желания. Поэтому внешние факторы должны в процессе мотивации трансформироваться во внутренние [28] .

Общую характеристику процесса мотивации можно дать, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели .

Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий .

Мотивы – это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель) .

Цели – это желаемый объект (или его состояние), к обладанию которым стремится человек .

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей .

Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении .

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Реальный мотивационный процесс представлен на рис. 1 .

–  –  –

Но для того чтобы оценивать, измерять трудовую мотивацию, нужно располагать более надежными критериями.

Можно выделить три основных индикатора трудовой мотивации персонала, которые могут быть измерены с помощью анкетного опроса:

удовлетворенность своим трудом;

заинтересованность в конечных результатах своего труда;

приверженность своей организации .

От того, насколько эти составляющие трудовой мотивации выражены у данного работника, зависит его отношение к профессиональному труду и рабочее поведение .

Чуть подробнее стоит остановиться на таком индикаторе, как приверженность работников своей организации. Приверженность организации не может рассматриваться только как своего рода привязанность к месту работы, когда человек долгие годы работает на одном месте. Это в первую очередь готовность человека принять цели организации и следовать им в своей работе, это настрой на самоотдачу в труде и лояльное отношение к своей компании. Сегодня именно приверженность персонала своей компании и то, какую долю в общей численности составляет приверженный персонал, рассматриваются специалистами по кадровому менеджменту и представителями высшего руководства как основа конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Производительность у людей, преданных и увлеченных своим делом, несравненно выше, чем у работников, которые плохо относятся к своей компании и задумываются о перемене места работы .

<

3.2. Стадиальность мотивационного процесса

На необходимость стадиального (поэтапного) рассмотрения мотивационного процесса, хотя и с разных позиций, указывали многие исследователи .

Стадиальную модель принятия морального решения разработал С. Шварц. Ценность его модели состоит в тщательной оценке ситуации, приводящей к возникновению желания помочь другому человеку, своих возможностей, последствий для себя и для нуждающегося в помощи. Если стимул не превратился в мотив, значит, он или «не понят» или «не принят». Таким образом, возможный вариант возникновения мотива можно представить следующим образом: «возникновение потребности – ее осознание – "встреча" потребности со стимулом – трансформирование (обычно посредством стимула) потребности в мотив и его осознание. В процессе возникновения мотива происходит оценка различных сторон стимула (например, поощрения): значимость для данного субъекта и для общества, справедливость и т. д.» [70, с. 8] .

«Так, ощущение голода, жажды вызывает в сознании образ предмета, который мог бы удовлетворить потребность; под влиянием этого образа возникает импульс к действию (побуждение), которое соотносится человеком с внешними условиями (ситуацией), а также с морально-психологическими установками личности. Этот процесс соотнесения, осуществляемый с помощью мышления (анализ условий, средств и путей решения задачи, учет последствий), и приводит к постановке цели и определению плана действий» [60, с. 24] .

Можно выделить четыре этапа мотивационного процесса. Первый этап – возникновение и осознание побуждения. Полное осознание побуждения включает в себя осознание предметного содержания побуждения (какой предмет нужен), действия, результата и способов осуществления этого действия. В качестве осознанного побуждения могут выступать потребности, влечения, склонности и вообще любое явление психической деятельности (образ, мысль, эмоция). При этом побудительный аспект психического явления может и не осознаваться человеком, быть в потенциальном (скорее – скрытом) состоянии. Однако побуждение – это еще не мотив, и первым шагом к его формированию является осознание побуждения .

Для того чтобы говорить о мотиве, и осознания побуждения недостаточно, хотя поведение может быть обусловлено и одним осознанным побуждением. Такое ситуативное поведение часто приводит к сожалению о содеянном, поскольку человек постфактум обнаруживает, что мотивационные источники поступка были не совсем адекватны принятым человеком ценностям и установкам .

Второй этап – это «принятие мотива». Под этим несколько нелогичным названием этапа (если до сих пор речь не могла идти о мотиве, то что же можно принять; а если он уже был, на втором этапе речь должна идти о принятии решения: «делать – не делать») понимается внутреннее принятие побуждения, т.е. идентификация его с мотивационно-смысловыми образованиями личности. Нелогичность названного этапа состоит в том, что если осознанное побуждение не принято, то оно еще не мотив, а если мотив, тогда это уже принятое побуждение .

Другими словами, на втором этапе человек, сообразуясь со своими нравственными принципами, ценностями и прочим, решает, насколько значима возникшая потребность, влечение, стоит ли их удовлетворять. Неслучайно говорится о свойствах принятости или осмысленности данного мотивационного образования. Мотив как единица рассматриваемой фазы процесса мотивации приобретает не только побудительность, осознанность, направленность, но и смыслообразующую функцию .

Третий этап – это реализация мотива, в течение которого в зависимости от конкретных условий и способов реализации может измениться психологическое содержание мотива. При этом мотив приобретает новые функции (удовлетворения, насыщения потребности, интереса), что приводит к переходу к следующему этапу мотивации – закреплению мотива, в результате чего он становится чертой характера .

Четвертый этап – актуализация потенциального побуждения, под которой имеется в виду осознаваемое или неосознаваемое проявление соответствующей черты характера в условиях внутренней или внешней необходимости, привычки или желания .

А.Н. Зерниченко и Н.В. Гончаров выделяют в мотивации три стадии:

формирования мотива, достижения объекта потребности и удовлетворения потребности. Если бы речь шла о мысленном осуществлении этих стадий, то с этим можно было бы и согласиться. Однако у них вторая и третья стадии связаны с реальным действованием. Поэтому связывать саму исполнительскую деятельность с процессом мотивации (точнее принимать ее за мотивацию) вряд ли справедливо .

В разработанной Д.В. Колосовым концепции потребностного поведения понятие «мотивация», по существу, не используется, вместо него автор применяет, с нашей точки зрения, не очень удачно, понятие «мотивационное поле», функцией которого является в конечном итоге формирование мотива и удовлетворение потребностей индивида. Мотивационное поле, по мнению Д.В. Колосова – это функциональный орган головного мозга, задачами которого являются упорядочение потребностей и выбор оптимального способа достижения состояния удовлетворения как конечной цели поведенческих реакций .

Формирование побуждения, направленного на удовлетворение потребностей, проходит, по Д. В. Колосову, ряд последовательных стадий (зон). Потребностное возбуждение сначала попадает в зону потребностных эталонов, затем – в зону представительства потребностей, в зону обработки потребностного возбуждения и зону формирования программы действий и на конечном этапе – в зону (центры) подкрепления .

В зоне потребностных эталонов расположены ядра потребностей и модели потребного результата. Последние имеют устойчивую (в подлинном смысле слова эталонную) часть и часть динамичную, развивающуюся в ходе развития потребностей .

В зоне представительства потребностей накапливается потребностное возбуждение от ядер всех потребностей. Функцией этой зоны является, во-первых, «переключение» чрезмерно накопившегося возбуждения одной потребности на другую, получившую доступ к исполнительной системе. Как считает автор, это чрезмерное удовлетворение одной потребности за счет другой. Речь скорее должна идти о неадекватном способе разрядки возникшего потребностного напряжения («выпускание пара», без удовлетворения самой потребности) и о переключении на другую деятельность, чтобы «вытеснить» неудовлетворение, разочарование от предыдущей. Во-вторых, функцией зоны представительства является задержка потребностного возбуждения для его последующей обработки в следующей зоне, так как последняя не должна «захлебываться» от чрезмерности поступающего в нее возбуждения .

В зоне обработки потребностного возбуждения происходит конвергенция потоков информации: потребностного возбуждения, поступающего из зоны представительства потребностей; возбуждения, несущего информацию о возможных предметах удовлетворения потребностей; возбуждения, несущего информацию об условиях, сопутствующих успеху (на основании предыдущего опыта). В данной зоне, полагает Д.В. Колосов, потребностное возбуждение дважды конкретизируется, т. е. привязывается к реальности, согласуется с ней по предмету и способу его достижения .

Эта конкретизация, по его мнению, и есть процесс формирования мотива, а то, что в результате получается, является собственно мотивом .

В четвертой зоне мотивационного поля – зоне формирования программы действий – мотив трансформируется в исполнительную активность, в которую он входит в качестве компонента. Когда программа действий полностью сформирована, но непосредственного импульса к началу соответствующей деятельности нет, то данное состояние есть побуждение к деятельности. Пусковая афферентация, сформировавшийся «пусковой»

мотив переводят его в актуальную деятельность .

Пятая зона мотивационного поля – центры подкрепления – взаимодействует с тремя предыдущими, подкрепляя (усиливая или ослабляя) происходящие в них процессы .

Ряд зарубежных психологов рассматривают стадиальность мотивационного процесса в рамках гештальт-подхода. Речь идет о цикле контакта, сутью которого является актуализация и удовлетворение потребности при взаимодействии человека с внешней средой: доминирующая потребность появляется на переднем плане сознания в качестве фигуры на фоне личного опыта и, удовлетворенная, вновь растворяется в фоне. В этом процессе выделяется до шести фаз: ощущение стимула – его осознание – возбуждение (решение, возникновение побуждения) – начало действия – контакт с объектом – отступление (возвращение к исходному состоянию) .

При этом отмеченные фазы могут четко дифференцироваться или накладываться друг на друга [70] .

Таким образом, процесс мотивации одни исследователи рассматривают с позиций структурно-психологического подхода (А.Г. Ковалев, А.А. Файзуллаев), другие – биологизированного функционального, в значительной степени рефлекторного подхода (Д. В. Колосов), третьи – гештальт-подхода (Ж.-М. Робин). Положительные моменты есть в каждом из подходов, но целостной картины процесса мотивации и этапов формирования мотива не возникает .

Стадии мотивации, их количество и внутреннее содержание во многом зависят от вида стимулов, под влиянием которых начинает развертываться процесс формирования намерения как конечного этапа мотивации .

Стимулы могут быть внешними (физические раздражители, сигналы) и внутренними (неприятные ощущения, исходящие от внутренних органов) .

Но стимулами могут быть и требования, просьбы, чувство долга и другие социальные факторы. Могут влиять на характер мотивации и способы целеобразования. Например, О. К. Тихомиров отмечает, что заданные (принятые человеком) и самостоятельно сформированные (по желанию) цели различаются характером связи, образующейся между целью и мотивом (потребностью): в первом случае связь формируется от цели к мотиву, а во втором – от потребности к цели .

3.3. Виды мотивации

Большинство психологов согласны с выделением двух типов мотивации и соответствующих им типов поведения:

1) внешней мотивации и соответственно внешне мотивированного поведения;

2) внутренней мотивации и соответственно внутренне мотивированного поведения .

Внешняя мотивация – конструкт для описания детерминации поведения в тех ситуациях, когда факторы, которые его инициируют и регулируют, находятся вне Я личности или вне поведения. Достаточно инициирующим и регулирующим факторам стать внешними, как вся мотивация приобретает характер внешней .

Ученик стал более добросовестно выполнять все домашние задания после того, как родители пообещали купить ему велосипед.

Работа над домашними заданиями в этом случае – внешне мотивированное поведение, так как направленность на уроки и интенсивность (в данном случае добросовестность) задаются внешним по отношению к самой учебе фактором:

ожиданием получения велосипеда. Все приятели пошли в спортивную секцию, и наш ученик пошел. Поход в секцию для него внешне мотивированный акт, так как его инициация и направленность находятся полностью под контролем приятелей, т.е. вне собственного Я ученика. Представим ситуацию, когда приятели перестали ходить в секцию. Скорее всего, и наш внешне мотивированный друг оттуда уйдет. Общепризнанным является положение, что внешняя мотивация прежде всего основана на наградах, поощрениях, наказаниях или других видах внешней стимуляции, которые инициируют и направляют желательное или тормозят нежелательное поведение .

Наиболее ярко концептуализация данного типа мотивации представлена в бихевиористских теориях и теориях инструментальности .

Внутренняя мотивация – конструкт, описывающий такой тип детерминации поведения, когда инициирующие и регулирующие его факторы проистекают изнутри личностного Я и полностью находятся внутри самого поведения. Внутренне мотивированные деятельности не имеют поощрений, кроме самой активности. Люди вовлекаются в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград. Такая деятельность является самоцелью, а не средством для достижения некой другой цели .

Если работник приходит домой и с восторгом говорит, что сегодня была затронута интереснейшая проблема и он хочет получить дополнительную информацию об этом с тем, чтобы завтра участвовать в обсуждении, то тем самым он демонстрирует пример внутренне мотивированного поведения. В данном случае направленность на поиск информации проистекает из содержания самой деятельности и связан с интересом и удовольствием, которые сопровождают процесс познания и открытия нового. Когда все бегут записываться в секцию каратэ-до, потому что это стало модным (пример внешней мотивации), а Иванов направляется в городошную секцию, потому что только это ему интересно, то здесь тоже имеет место внутренне мотивированное поведение .

Для объяснения этого типа мотивации было создано множество теорий: теория компетентности и мотивации эффективностью, теории оптимальности активации и стимуляции, теория личностной причинности, теория самодетерминации, теория «потока» .

Многочисленные исследования продемонстрировали, что внешняя и внутренняя мотивации могут значительно энергетизировать поведение и существенно изменять его направление, другими словами, оказывать решающее влияние на его детерминацию. Но так ли одинаковы последствия этих двух типов мотивации для когнитивных процессов, эмоций, психического здоровья и других аспектов личности? Какой тип мотивации стоит культивировать, если мы хотим не только сиюминутного повышения интенсивности поведения или немедленного изменения его направления, а заинтересованы в долгосрочном и гармоничном развитии личности? Для поиска ответов на эти вопросы обратимся к результатам экспериментов (табл. 2) .

Как видно из табл. 2, каждый вид мотивации имеет свои плюсы и минусы, оказывает различное влияние на психические процессы. Наиболее позитивно как на познавательные процессы, так и на личность в целом воздействует внутренняя мотивация. Внешняя мотивация может иметь преимущество при решении частных задач. Приведенные данные требуют изучения внутренней мотивации и всестороннего анализа факторов как способствующих, так и препятствующих ее проявлению .

Необходимо различать мотивацию индивидуальную и групповую .

Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда совпадают. То, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников .

Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому для установления взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией необходимо решить проблему сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов .

Таблица 2 Влияние внешней и внутренней мотивации на поведение и психические процессы Внешняя мотивация Внутренняя мотивация Тенденция к продолжению деятельности Внешне мотивированное поведение Внутренне мотивированное поведение прекращается, как только исчезает может продолжаться достаточно долго внешнее подкрепление при отсутствии всяких видимых наград Предпочтение сложности и объема задания Испытуемые предпочитают более про- Предпочитают более трудные задания стые задания. Они делают только то, (оптимальной трудности) что положено, для того чтобы получить награду Степень алгоритмизации деятельности Отрицательно сказывается на когни- Положительно влияет на когнитивную тивной гибкости; облегчает выполне- гибкость; облегчает выполнение видов ние видов деятельности, требующих деятельности, требующих эвристичеалгоритмического метода (умножение ского метода (все виды творческих замногозначных чисел, запоминание дач, не имеющих заранее данного алпростых геометрических фигур, парное горитма: завершить электрическую запоминание, узнавание слов в тахито- цепь, продолжить закономерность чископических экспериментах); значи- сел и т.п.) тельно ухудшает качество и скорость решения эвристических задач Креативность Подавляет креативность, способствует Способствует креативности росту напряженности, уменьшает спонтанность Эмоции При взаимодействии с другими преоб- Способствует получению удовольствия ладают отрицательные эмоции от работы, вызывает эмоции интереса и радостного возбуждения Самоуважение

– Преобладание внутренней мотивации повышает самоуважение

3.4. Мотивационные факторы

Часто можно слышать, что людей можно мотивировать только деньгами, что деньги – это самый главный мотиватор. Но с этим не соглашаются не только специалисты по человеческим ресурсам, но и многие руководители. Так, К. Ферлинг, шведский специалист, являющийся и консультантом по управлению, и руководителем высшего звена шведской компании SKF, которая имеет штат в 200 тыс. чел., работающих в Швеции и в десятках стран за ее пределами, приводит такие факты. Когда в ходе проекта по изучению мотивации у людей выясняли, что их мотивирует, то практически во всех странах этот список был одинаковым. Всегда на первом месте среди мотивирующих факторов была команда, рабочая группа, в которую входит человек. На втором – то, насколько интересной для него является выполняемая работа. На третьем месте стоял такой мотивирующий фактор, как способность контролировать свою работу, уровень самостоятельности в работе. Зарплата шла только на седьмом месте. Зарплата была на первом месте только в тех странах, где это вопрос выживания. К сожалению, Россия сейчас относится к таким странам .

Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал так называемых мягких составляющих эффективности – дружбы, партнерства, командной работы – часто оказывается гораздо важнее .

К. Ферлинг, опрашивая работников в разных странах мира, задавал им вопрос относительно того, что, по их мнению, мотивирует их директора. Хотя по большей части рабочие вообще не видели своих директоров, они единодушно высказывали мнение, что в первую очередь директора мотивируют деньги.

Когда же в ходе того же исследования генерального директора компании спросили, что его мотивирует, то он перечислил факторы, которые сильно не отличались от факторов, названных рабочими:

возможность развития на работе, команда, совет директоров. И у всех топменеджеров зарплата стояла на одиннадцатом, тринадцатом, четырнадцатом местах. При этом на вопрос о том, что мотивирует рабочих, сто процентов директоров ответили: «Деньги» .

Это самое большое заблуждение: всех мотивируют деньги, кроме меня. Именно это и мешает многим руководителям использовать более широкий набор средств воздействия на мотивацию подчиненных. Мы привыкли к тому, что деньги – это важнейший рычаг воздействия на мотивацию сотрудников. И трудно представить, что деньги могут выступать в качестве мощнейшего средства, разрушающего мотивацию персонала. А ведь в большинстве российских компаний именно это и происходит, когда людям не доплачивают за их работу, и неудовлетворенность работников оплатой своего труда – явление повсеместное .

Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала могут различаться .

Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.). Приведем перечень неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями (табл. 3) .

Деньги призваны стимулировать людей к напряженному труду. Зарплата также должна решать еще две важные задачи: привлечение и удержание хороших работников. Если возникают затруднения в выплате работникам конкурентоспособной (по сравнению с другими компаниями, работающими в этом же секторе) зарплаты, то это приводит к серьезным затруднениям в привлечении и удержании квалифицированных кадров. Кроме того, посредством денег компания демонстрирует работнику, что она ценит его труд и его профессиональные достижения .

Таблица 3 Неденежные средства воздействия на мотивацию работников Средства воздействия Основное содержание на мотивацию Организация ра- Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы бот Законченность выполняемых заданий Значимость и ответственность работы Предоставление самостоятельности работнику Своевременное информирование о соответствии работы установленным требованиям Моральное сти- Широкий набор нематериальных стимулов, используемых мулирование как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе Индивидуальный Оценка руководителем доминирующих у данного работника подход при выбо- потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в ре стимулов наибольшей степени соответствуют особенностям его мотивации Постановка целей Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость – ключевые требования к мотивирующим целям Оценка и кон- Различные формы контроля за работой исполнителя, осущетроль ствляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения Информирование Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации Климат в рабочей Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимогруппе (команде) действия руководителя и членов команды Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации Практика управ- Качество управления, соответствие стиля управления важления нейшим ситуационным переменным (характеристики работников, задачи, временные ограничения и др.)

–  –  –

Для лучшего понимания тех задач, которые приходится решать для повышения мотивации работников к труду, надо взглянуть на ситуацию глазами самого работника. В каком случае у него появляется искреннее желание максимально полно использовать в работе свои знания, профессиональные навыки и опыт? Когда он готов работать напряженно, с полной самоотдачей? Очевидно, это желание возникает лишь в том случае, если работник видит тесную связь своих личных интересов (карьерные цели, получение признания и уважения, материальное благополучие, уверенность в завтрашнем дне и др.) с той работой, которую он выполняет в компании. Эти обязательства переживаются работником как искреннее стремление к добросовестной работе в интересах компании, они определяют его заботу о ее репутации, о ее имидже в глазах партнеров и потребителей .

Пример такого отношения приводят Т. Питерс и Р. Уотермен в своей книге «В поисках совершенства». Рабочий из компании «Хонда», который в нерабочее время, по дороге домой, если видел, что дворники на машинах его фирмы погнуты, останавливался и поправлял их. Он был просто не в состоянии смотреть на то, что в машинах его фирмы что-то плохо работает .

Люди, работающие в организации, – это тот ключевой фактор успеха, без эффективного использования которого рассчитывать на высокие результаты в бизнесе невозможно. Только приверженные компании работники готовы на дополнительные усилия в работе, не требуя за это дополнительных выплат .

Приверженность имеет три составляющие:

1) веру в корпоративные ценности и принятие целей данной организации;

2) вовлеченность в работу, желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;

3) лояльное отношение к организации, желание оставаться членом данной организации .

Все эти составляющие приверженности усиливаются, если работника удовлетворяют условия его труда и перспектива профессионального роста, когда он встречает в компании справедливое признание своих заслуг и видит возможности профессионального или должностного роста. Приверженность персонала растет, сотрудники начинают работать лучше, если у них есть внутренние обязательства перед компанией, если они понимают и принимают цели и задачи бизнеса. Таким образом, неравнодушное отношение к проблемам своей компании, готовность внести свой вклад в ее развитие и решение ее проблем основаны на ясном понимании работником целей и направления развития компании, на сближении его собственных интересов с ее интересами .

3.5. Стимулирование труда персонала

Стимулирование труда – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции. Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе .

При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе. При этом стимулы могут быть материальными и нематериальными. Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность .

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия .

Комплексность предполагает также наличие антистимулов. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы к кадровым и молодым работникам. Гибкость и оперативность проявляются в пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе .

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы стимулирования:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными .

2. Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула .

3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике .

Однажды резко завышенное вознаграждение скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился .

Практические исследования подтверждают утверждение психологов о том, что между желаемым и реальным уровнем материального вознаграждения обычно существует линейная зависимость. Вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а значит, и размер вознаграждения за тот же труд .

4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой .

Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа .

Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Как показали наши эксперименты, соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитает принцип «лучше меньше, но сразу» .

Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда – сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное же снижение этого уровня у большинства людей вызывает чувство «реванша»

и положительно сказывается на трудовой активности .

5. Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов. Об этом свидетельствует, в частности, опыт нашей страны. Тысячи советских спортсменов достигали выдающихся успехов, в основе которых были моральные стимулы, так как о серьезных материальных стимулах в то время не могло быть и речи. Можно привести десятки таких примеров и из области трудовых свершений. Как свидетельствуют наблюдения социологов, к пятидесяти годам жизни значимость моральных и материальных стимулов при нормальном развитии экономики для многих почти уравнивается. Недооценка или переоценка стимулирования и видов стимулов одинаково вредна для эффективного менеджмента на предприятии .

6. Сочетание стимулов и антистимулов. Споры о значимости стимулов и антистимулов не утихают. На наш взгляд, необходимо их разумное сочетание. Опыт развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций. Необходимую корректировку надо делать и на историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников. Изначально можно утверждать, что уровень стимулов и антистимулов в коллективе шахты, стройки, атомной электростанции или научно-исследовательского центра будет различен .

Системы морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагают комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Человечество накопило немало форм, систем, методов стимулирования работников. Как отмечалось выше, все стимулы условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных фирмах значительно отличается. В большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения. Налицо процесс конвергенции двух ранее противостоящих систем, т. е. ухода от гипертрофированного воздействия на труд непосредственно материальных стимулов в одной системе и явной недооценки их в другой. Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 70% дохода работника .

Среди форм материального стимулирования, кроме заработной платы, можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее дискредитировавшую себя по различным причинам тринадцатую зарплату. Бонусу, в отличие от тринадцатой зарплаты, предшествует оценка, или аттестация, персонала. В отдельных организациях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год. Важное значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и акционерном капитале. Существенную значимость приобретают нематериальные стимулы, что можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые толкают работодателей к поиску путей их неуплаты.

Для определения размера заработной платы существует несколько последовательных шагов:

1. Описание рабочего места. Наиболее известный метод такого описания – должностная инструкция работника .

2. Оценка рабочего места. Подробная и обстоятельная оценка рабочего места позволяет уточнить профиль должности, повысить уровень справедливости в оплате труда, упорядочить взаимоотношения в коллективе .

Классификация рабочих мест позволяет определить относительную ценность каждого работника предприятия. Формы и методы классификации различны. Наиболее распространенными являются:

ранжирование рабочих мест – наиболее простой, но наименее точный метод классификации, когда каждому рабочему месту присваивается определенный ранг. Число рангов произвольное. Ранжирование – самая простая и дешевая система установления уровня заработной платы, доступная для любой организации. Установление несколько лет назад в Российской Федерации 18-разрядной сетки с минимумом оплаты и соответствующим коэффициентом для каждого разряда в целом отвечает мировым стандартам. Система разрядов позволяет более точно установить степень сложности работы и ее соответствующей оплаты. Однако элементы и степень объективизма до сих пор вызывают справедливые нарекания представителей ряда профессий;

многофакторный анализ рабочего места – позволяет в максимальной степени объективно оценить рабочее место. Такой анализ основан на классификации рабочего места, его ранжировании, т.е. оценке количеством баллов. Каждый значимый фактор рабочего места оценивается в баллах, а их стимулирование позволяет в итоге провести ранжирование .

Однако вышеперечисленные действия по оценке рабочего места могут быть выполнены только в условиях командно-административной системы .

В условиях же рыночной экономики существенную корректировку в определении зарплаты того или иного работника может внести изучение средней «стоимости» работника на рынке труда. Вот почему можно наблюдать несоответствие зарплаты некоторых работников их действительной рыночной стоимости .

3.6. Потребности человека и мотивация

Потребность – определяющая причина поступков человека, первоисточник и движущая сила его деятельности. Все другие используемые при описании поведения человека понятия (установки, ценности, интересы, мотивы и т.п.) являются производными от потребностей и порождаются ими. Необходимо помнить о значительном разнообразии этих потребностей. Потребности частично и весьма предвзято отражаются в сознании человека, осознаются им. Осознать – значит получить актуальную или потенциальную возможность сообщать свое знание другому. Как известно, наиболее трудным в управлении является регулирование побудительных стимулов человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. Достичь цели – значит добиться эффективного руководства предприятием. Однако менеджер не должен забывать о врожденных приоритетах природы человека: на первом месте – всегда личные интересы, на втором – групповые и лишь на третьем – общественные. Каков же круг потребностей, побуждающих людей к тем или иным действиям, в том числе к характеру, объему и содержанию работы? Поведение людей веками пытались объяснить их разумом, чувствами и волей. Отказ от взгляда на мышление человека как на источник и движущую силу его деятельности, признание потребностей определяющей причиной человеческих поступков – величайшие завоевания научной мысли. Это послужило началом подлинно научного объяснения целенаправленного поведения людей .

Ф. Энгельс считал, что люди привыкли объяснять свои действия исходя из своего мышления вместо того, чтобы объяснять их из своих потребностей (которые при этом, конечно, отражаются в голове, осознаются) .

Вот почему вопрос о потребностях, их классификации, взаимном подчинении и взаимодействии представляет основную проблему, которую необходимо решить при рассмотрении мотивации труда. Гениальный русский писатель Ф. М. Достоевский, которого называют «психологом из психологов», в романе «Братья Карамазовы» указывает на три фундаментальные потребности (или три группы потребностей), присущие людям и определяющие их поведение в природной и социальной среде: «хлеб» как собирательное понятие, вобравшее в себя всю совокупность материальных благ, необходимых для поддержания жизни («Накорми, тогда и спрашивай с них добродетели!»); потребность познания («Ибо тайна человеческого бытия не в том, чтобы только жить, в том, для чего жить»); потребность всемирного соединения («Всегда человечество в целом своем стремилось устроиться непременно всемирно») .

За время, прошедшее с тех пор, наука ушла далеко вперед. Сейчас мы знаем гораздо больше о сложнейшей диалектике взаимоотношений между материальными и духовными потребностями отдельного человека и общества в целом. Но нельзя не отдать должного проницательности писателя, который уловил действительно основополагающее значение трех названных им групп потребностей .

Градация основных потребностей Ф.М. Достоевского удивительно точно совпадает с классификацией великого немецкого философа Г. Гегеля, который говорил о том, что, обозревая все содержание нашего человеческого существования, мы уже в нашем обыденном сознании находим величайшее многообразие интересов и их удовлетворения. Мы находим обширную систему физических потребностей, на удовлетворение которых работают большая и разветвленная сеть промышленных предприятий, торговля, судоходство и технические искусства. Выше этой системы потребностей мы находим мир права, законов, жизнь в семье, обособление сословий, всю многообъемлющую область государства. Наконец, мы находим бесконечно специализированную и сложную деятельность, совершающуюся в науке, совокупность знаний и познаний, охватывающую все существующее. Жить, познавать и занимать определенное место в группе, взаимодействуя с другими ее членами, – в этом и заключается огромное многообразие побуждений и продиктованной ими деятельности .

–  –  –

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации профессиональной деятельности. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации, второй – на процессуальных теориях .

–  –  –

Данные теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга. Рассмотрим подробнее эти теории .

Иерархия потребностей А. Маслоу. Сущность данной теории сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и А. Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, воде, отдыхе и т.д.;

потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

потребности в уважении, признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей .

Первые две группы потребностей являются первичными, а следующие три – вторичными. Согласно теории А. Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные .

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем по мере удовлетворения этих потребностей становятся стимулирующими факторами и потребности более высоких уровней .

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен [70] .

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников .

Приобретенные потребности. Теория трех потребностей Д. МакКлелланда. Опираясь на работу А. Мюррея, исследователи Д. МакКлелланд и Д. Аткинсон внесли свой вклад в понимание важной роли потребностей в успехе, причастности и власти для деятельности организаций. Каждая из названных потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работников .

Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Индивиды, для которых в высшей степени характерна потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет .

Если сопоставить приобретенные потребности по Д. МакКлелланду с потребностями в иерархии А. Маслоу, то потребность успеха окажется гдето посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении .

Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими людьми. Люди с сильно выраженной потребностью в причастности любят работать в тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками .

Потребность в причастности схожа с социальными потребностями по А. Маслоу. Люди, которые в большей степени обладают потребностью в причастности, бывают удовлетворены организационной ситуацией, которая обеспечивает социальные возможности. Поэтому они предпочитают работать в близком контакте с сотрудниками или клиентами .

В случае, если руководители и сотрудники одобряют, уважают и вознаграждают хорошую работу, работники с высоким уровнем потребности в причастности мотивированы действовать так, чтобы они могли получить признание и уважение .

Потребность во власти связана с внутренним стремлением человека контролировать других людей и влиять на их поведение. В зависимости от того, как эта потребность используется, она может оказывать чрезвычайно позитивное или негативное воздействие на управленческий успех .

Стремление к личной власти предполагает стремление к доминированию. Следует тщательно искать людей с такими потребностями и готовить их для важных руководящих ролей, которые позволят им использовать власть на пользу организации .

Согласно теории Д. МакКлелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации .

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности посредством их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому .

Двухфакторная мотивационно-гигиеническая концепция Ф. Герцберга. Эту теорию сформулировал американский психолог Ф. Герцберг на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали бы удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой .

Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Проанализировав собранный материал, Ф. Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой – между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факторы в обоих случаях – разные. Первую группу факторов ученый назвал факторами контекста или гигиеническими факторами, а вторую – мотиваторами .

Гигиенические факторы обусловлены средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы – самим характером и сущностью работы. Согласно Ф. Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение (рис. 2) .

Значение гигиенического Удовлетворенность фактора работника

–  –  –

Рис. 2. Механизм снижения неудовлетворенности работников под воздействием гигиенических факторов Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связаны с содержанием работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности (рис. 3) .

К гигиеническим факторам Ф. Герцберг отнес:

способ управления;

политику компании;

отношения с непосредственным руководителем;

условия труда;

заработную плату;

отношения с сотрудниками;

отношения с подчиненными;

статус;

безопасность .

–  –  –

Рис. 3. Механизм формирования удовлетворенности работников под воздействием факторов-мотиваторов

Факторами-мотиваторами, согласно Ф. Герцбергу, являются:

достижения;

признание успеха;

работа как таковая (интерес к работе и заданию);

ответственность;

продвижение по службе;

профессиональный рост .

Реализация концепции Ф. Герцберга на практике представляет собой двухстадийный процесс, позволяющий управлять удовлетворенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение базисных потребностей работников с тем, чтобы повысить их интерес к работе и эффективность деятельности. После этого менеджеры могут перейти ко второй стадии – удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов. Если мотиваторы игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности будет затруднительно. В случае же, когда потребности-мотиваторы удовлетворяются, работники стремятся работать хорошо .

Разница в рассмотренных теориях состоит в следующем: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать; по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна .

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей .

Процессуальные теории

К таким теориям относятся теория ожиданий или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера – Лоулера .

Теория ожиданий В. Врума. Данная теория утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида.

Теория основывается на использовании трех переменных или отношений:

1. Взаимосвязь между затратами труда и результатами (оценивается субъективным ожиданием того, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата) .

2. Взаимосвязь между результатом и вознаграждением (оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения) .

3. Привлекательность (валентности) вознаграждения, т.е. полезность, связываемая индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением за выполненную работу. Эта переменная рассматривается в качестве цели или потребности индивида .

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для выполнения определенной работы. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого. Важное значение для этой теории имеет понятие ожидания .

Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события .

Ожидание измеряется индивидом с помощью так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид абсолютно уверен в том, что событие наступит, и 0, если он уверен, что событие не наступит. Соответственно значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как уверенность индивида в том, что событие состоится, падает .

В рамках этого подхода уровень мотивации может быть оценен количественно. Если через Р1 обозначить субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного результата при определенных затратах труда, через Р2 – субъективную оценку вероятности выплаты обусловленного вознаграждения при достижении заданного результата, а через Р3 – субъективную вероятность соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника, то уровень мотивации может быть оценен по следующей формуле: M=Р1·Р2·Р3 .

Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае, если наемный работник рассматривает все включенные в формулу субъективные вероятности как существенно большие нуля .

Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя – как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение – как желанное .

Теория справедливости С. Адамса. Данная теория постулирует, что каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как справедливая .

Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедливость .

В этом случае у работника может возникнуть психологическое напряжение: работник может прийти к выводу, что ему недоплачивают или переплачивают. В результате у работника может возникнуть стремление снять напряжение и для восстановления справедливости устранить дисбаланс (табл. 4) .

Таблица 4 Варианты ситуаций, которые возникают с точки зрения справедливости вознаграждения для работника А по С. Адамсу Соотношение Вывод Вознаграждение А Вознаграждение Б Несправедливость Вклад А Вклад Б (недоплата) Вознаграждение А = Вознаграждение Б Справедливость Вклад А = Вклад Б Вознаграждение А Вознаграждение Б Несправедливость Вклад А Вклад Б (переплата) В этой ситуации важное значение имеет выбор работником объекта для сравнения. В теории принято выделять три категории работников по их поведенческим стереотипам, определяющим выбор референтной группы: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентированные «на себя» .

Работники, которые относятся к первой категории, сравнивают себя с различными индивидами, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в других организациях, включают в рассмотрение своих друзей, соседей и т.п., т.е. их референтная группа является предельно широкой .

Работники, которые ориентируются «на систему», рассматривают политику и процедуры оплаты труда в своей организации, как теоретически, так и фактически существующие. Для работников этого типа характерно рассмотрение организации как референтной группы .

Категория работников, которые ориентированы «на себя», имеют обыкновение обращаться к анализу исключительно собственного соотношения «вознаграждение / вклад». Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае референтная группа самая узкая – сам работник .

Таким образом, исходя из теории справедливости можно сделать вывод, что мотивация работников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость, они стремятся скорректировать ситуацию. Это может привести к повышению или снижению производительности, качества результатов деятельности, увеличению прогулов или увольнений по собственному желанию .

Теория мотивации Портера – Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Она основана на соотношении между вознаграждением и достигнутыми результатами .

Л. Портер и Э. Лоулер выделили три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот [70]. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться .

3.8. Отечественные теории мотивации

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выготский, А.Н. Леонтьев, Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По нашему мнению, все основные положения теории Л.С. Выготского подходят и для организационной психологии .

Согласно теории Л.С. Выготского в психике человека имеются два параллельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выготский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. Эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека .

Т. Соломанидина считает, что исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать: человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование [58] .

Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Такие эмоции, как раздражение, грусть, гнев, т.е. все те, которые мы обычно называем негативными, явно говорят о том, что человек идет не туда, куда бы он хотел .

Именно поэтому в организации, где все опирается только на контроль и принуждение, есть напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры.

При выборе вознаграждения нужно учитывать три аспекта:

что хочет сам человек;

какие действия от него требуются;

как связать это воедино .

По мнению Ю.Д.

Красовского, поведение человека в организации обусловлено следующими факторами:

мотивы (внутренние причины поступков);

стимулы (внешние причины поступков);

мотивация (преобразование стимулов в мотивы поведения);

мотиваторы (доминанты субъективного мира человека, регулирующие его поведение по внутренним интересам, например, карьера, к которой он стремится, творческая работа и т.д.);

стимуляторы (факторы объективного окружения, регулирующие его поведение извне, например, льготы, компенсации и т.п.);

мотивировка (обоснование тех или иных поступков и стратегий поведения);

потребность (переживание нужды в чем-то) .

И.С.

Варданян исследовал взаимосвязь между организационной культурой и мотивацией и пришел к следующим выводам:

1. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание .

2. Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!»;

«Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!»;

«Этот год станет переломным для нашей организации» .

3. Обучение и повышение квалификации персонала являются важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться .

4. Система мотивации должна развиваться в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение и отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством .

5. Важное значение имеют критерии отбора в организацию. Каких работников руководство хочет видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же работников, способных принять ценности и нормы поведения уже сложившейся организационной культуры .

6. Необходимо поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных .

7. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе .

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность .

Здесь можно выделить несколько инструментов:

1. Создание сплоченной команды. Например, для работников можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых впечатлений, появляются новые крепкие контакты .

2. Формирование механизмов двусторонней связи внутри компании .

Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам .

3. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация дня предприятия .

Напомним, что мотивация исходит из «наличия причинноследственной связи» между поступками. Это означает, что «нечто» (причина) двигает человеком, определяет его поступок, причем независимо от того, осознает он ее или нет. Словом, если сотрудники, как и дети, движимы какими-то неосознаваемыми «потребностями», то необходимо изучать эти потребности и объяснять ими поведение сотрудников. Изучив эти потребности, ученые будут разрабатывать рекомендации менеджерам, как искусственно мотивировать сотрудников, активизируя удовлетворение более значимых для них потребностей .

Возможно, этот подход применим при работе с неквалифицированным персоналом, но при обсуждении вопроса мотивации руководителя было бы наивно полагать, что он движим некими объективными причинами, столь же естественными, как закон тяготения. Напротив, более реалистично исходить из того, что поступки менеджера определяются не причинами, а целями, имеющими, в отличие от причин, внутреннюю природу .

Иными словами, поведение менеджера должно объясняться не некими общими для всех объективными причинами, а его личными, субъективными целями, за которые он сам несет ответственность и на достижение которых мотивирует себя сам. При таком подходе влиять на поведение менеджера можно, только исходя из его ценностей, которыми он руководствуется, когда ставит перед собой цели, а не из его «природы», т.е. «потребностей», которые якобы двигают им .

3.9. Теория мотивации Д. МакГрегора

Д.

МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задачи;

средства, имеющиеся для выполнения задачи;

коллектив, в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности задачи;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой .

Все эти факторы зависят от руководителя и в то же время в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Д. МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал теория X и теория Y .

Теория X воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам .

Теория Y соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы .

Обе теории имеют равное право на существование, но, как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления .

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных .

Теории Д. МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было обусловлено развитием организации как системы открытого типа, также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к созданию концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем .

Так, У. Оучи предложил теорию Z. Он отметил непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому теория Z базируется на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что обеспечивает прочную связь между людьми, более устойчивое их положение .

Однако можно заметить, что управление развивалось в большей мере по теории Y – демократическому стилю управления. Таким образом, с определенными допущениями теорию Z можно назвать развитой и усовершенствованной теорией Y, адаптированной прежде всего к условиям и традициям Японии .

Противоречия, характерные для действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на необходимость их совершенствования. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем ее апробации на практике с учетом той среды, где она будет внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях снижает эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов .

Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социальноэкономическим последствиям, особенно если в организации действуют неформальные группы .

Глава 4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Особенностью формирования психологического аспекта представлений о корпоративной культуре является тот факт, что первоначально ее концепции развивались в недрах теории менеджмента. Корпоративная культура с позиций менеджмента изучалась в США (1977 – 1996). Были сформированы основной базис ее исследования и инструменты управления в рамках отдельных организаций. Так, заслуга представителя научного менеджмента Т. Питерса в том, что он проанализировал аспект символического управления с целью привлечения внимания к концепции «майнстрим» в организационной теории. Этот же исследователь совместно с Р. Уотерманом продемонстрировал преимущества компаний с сильной идеологией на примере ценностных установок .

Два других крупных исследователя корпоративной культуры Т. Дил и А. Кеннеди своими разработками стимулировали интерес к организационной культуре как фактору менеджмента, эффективному управлению организацией .

Л. Смирчич исследовала, каким образом система принятых понятий развивается и поддерживается в организациях путем символических организационных процессов, а также показала, как эти понятия характеризуют общность организационной культуры и отличительные качества членов организации .

Т. Серджиованни и Дж. Корбейли изложили фундаментальные базовые понятия организационной структуры и перспективы символического управления. Дж. Сонненфельд выделил четыре типа корпоративной культуры: «бейсбольная команда», «клуб», «академия», «крепость» .

Г. Хофштед определил организационную культуру как коллективное программирование мышления, отделяющее одни категории людей от других. Кроме того, он рассматривал и анализировал корпоративную культуру через осмысление символов, ритуалов, героев и ценностей .

Отечественными учеными (1995 – 2003) акцент был сделан на адаптации базовых принципов описания корпоративной культуры применительно к национальным особенностям и культуре, непосредственно определяющих логику формирования корпоративной культуры (И.В. Андреева, Э.А. Капитонов, В.А. Спивак). Например, В.В. Томилов разработал принципы влияния национальной культуры на корпоративную .

Понятие корпоративной культуры в теории и системе менеджмента вплоть до сегодняшнего дня остается неопределенным с точки зрения инструментов ее создания и изменения в рамках организации. Несмотря на то что выделены типы корпоративной культуры, не всегда понятно, как ее создать с определенными чертами, отвечающими задачам бизнеса, поскольку объект и логика корпоративной культуры на предприятии неоднозначны. Так, по мнению С. Робинса, корпоративная культура – «социальный клей», который помогает удерживать целостность организации посредством создания приемлемых стандартов мышления и поведения .

Г. Хофстед рассматривает данное понятие как коллективное программирование мыслей, которое отличает одну организацию от другой. В представлении С. Коссена корпоративная культура – это ценности, оказывающие влияние на среду, в которой работают люди. Более или менее общее понятие корпоративной культуры приводит Д. Джаффе: это система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая организационное поведение .

У отечественных исследователей свои взгляды на данный феномен .

С.В. Рубцов полагает, что корпоративная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. В.В. Томилов рассматривает корпоративную культуру как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальное восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющуюся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды .

Из всего разнообразия трактовок понятия корпоративной культуры можно выделить некоторые повторяющиеся и значимые черты, в связи с чем предлагается рассматривать ее как навязанные стандарты мышления, ценности и убеждения, а также другие факторы ментальной и социальной сферы человека, проявляемые в его профессиональной деятельности .

Неоднозначен взгляд на возможность формирования корпоративной культуры организации и управления ею (противопоставляемый рассмотрению корпоративной культуры как самоорганизующейся системы – уникальной совместимости бизнеса и личностных целей в коллективе) .

Таким образом, в психологической науке корпоративная культура выделилась естественным образом как совокупность исследований, лежащих в природе социального поведения сотрудников организации. Научные методы описания социума в организации, критерии группировки социально-профессиональных образований, принципы анализа возможностей той или иной культуры в системе управления позволяют рассуждать о корпоративной культуре как целостном знании, объекте исследования и управления .

Причем выделение данного феномена в генезисе экономических знаний позволило ответить на ряд вопросов не только психологии управления, но и собственно теории предпринимательства. В частности, в 1992 г .

Д. Коттер и Дж. Хескетт доказали наличие связи между культурой организации и ее прибыльностью. Именно поэтому понимание вопроса корпоративной культуры, перспектив его научного развития позволяет оценить его практическую значимость не только для теорий менеджмента, но и психологически-трудовых исследований .

4.1.Понятие организационной культуры

Поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей либо отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями .

Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, выступает организационная культура фирмы .

В настоящее время наиболее удачным с позиции системного подхода является определение организационной культуры как социальнодуховного поля компании, формирующегося под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала. Это взаимодействие обуславливает своеобразие организации и позволяет ей продвигаться к успеху. Такой подход к организационной культуре позволяет определять, анализировать и понимать организационную культуру как феномен многогранный, динамичный, многоаспектный и многоуровневый .

Одним из аспектов организационной культуры является чувство принадлежности сотрудника к коллективу. Ф. Харри и Р.

Моран предлагают десять характеристик организационной культуры, важных для личностной адаптации специалиста при вхождении в организацию:

1) осознание себя и своего места в организации;

2) коммуникационная система и язык общения;

3) внешний вид, одежда и презентация себя на работе;

4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

5) осознание времени, отношение к нему и его использование;

6) взаимоотношения между людьми;

7) ценности и нормы;

8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

9) процесс развития работника и обучение;

10) трудовая этика и мотивирование .

Понятия «организационная культура», «социокультура» и «корпоративная культура» часто используются как синонимы, но тем не менее их следует различать .

Социокультура включает в себя характеристики социальнопсихологического климата, социальной позиции, социальной жизни .

Корпоративная культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействий между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность, восприятие себя и других, что проявляется в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [67] .

Корпоративная культура – это модель поведенческих норм, разделенных между всеми членами организации, которая была использована в прошлом и признана правильной, а следовательно, должна быть передана новым сотрудникам [81] .

Организационная культура – интегральная характеристика организации, которую составляют нормы поведения в организации и способы оценки результатов деятельности [83] .

Вместе с тем следует отметить и взаимовлияние корпоративной и организационной структур предприятия. В частности, предложенная В.

Сате модель включает семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперацию между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникацию;

5) лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения .

Именно в рамках этих процессов организации В. Сате обнаруживает влияние корпоративной культуры на организационный эффект (производственный результат). Модель В. Сате носит скорее декларирующий характер в установлении связи между эффективностью организационных процессов и корпоративной культурой, не выражает инструментальной сущности управления последней в целях формирования оптимальных бизнеспроцессов .

Другую модель формирования корпоративной культуры предложили американские ученые Т. Питерс и Р. Уотерман, считающие корпоративную культуру неформализуемым явлением (явление, которое нельзя точно описать через универсальные критерии) организации. В основе их подхода лежит исследование успешных предпринимательских структур и элементов корпоративной культуры, в них реализованных.

В обобщенном виде их можно представить следующим образом:

1) вера в действия (action) организации;

2) связь с потребителем, т.е. открытость организации;

3) поощрение автономии и предприимчивости работников;

4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

5) знание того, чем управляешь, т.е. профессиональная компетентность работника;

6) простая структура организации и немногочисленный штат управления;

7) одновременное сочетание гибкости и жесткости в управлении организацией .

Особенность данной модели в том, что она предлагает не поиск формальных параметров, выражающих корпоративную культуру, а формирование таковой по аналогии с успешно практикующими организациями .

Понятие «культура» известно человечеству с незапамятных времен .

Но лишь в середине прошлого века в научных спорах и дебатах начала выстраиваться концепция организационной культуры. В разных исследованиях под оргкультурой понимались групповые нормы, стандарты и ценности, поведенческие стереотипы при взаимодействии людей, правила игры, ментальные модели и лингвистические парадигмы, существующий практический опыт, философия и т.п. При этом чем более ранними были работы, тем легче они решали вопросы культуры организации. Прежде рабочая сила была менее разнообразна в расовом, этническом и культурном отношении, чем теперь. В таких условиях при меньшем культурном разнообразии и ожидания членов любой организации были примерно одинаковы .

Коммуникации, линии власти и иерархическая структура формировались без осознания подобных различий. Члены организации обладали знанием того, как вести себя по отношению друг к другу, как вместе работать, потому что все они вышли из относительно сходной культурной среды. Организации были в большей степени удалены от вопросов культуры, поскольку большинство компаний в недавнем прошлом имели исключительно или преимущественно внутринациональный характер. Большая часть связанных с производством проблем, с которыми сталкивались такие компании, касались конкретных стран и их культуры. В такой же степени и большинство компаний, которые конкурировали или кооперировались между собой, принадлежали к одной стране и одной культуре. Подобная мононациональная рабочая среда теперь уже канула в прошлое. В наше время не только рабочая сила стала значительно более разнородной в культурном плане, но и многие компании вышли на международную арену. В экономике теперь существует беспрецедентное число мультинациональных и транснациональных корпораций. Таким компаниям приходится все чаще и чаще иметь дело с людьми различных и весьма разнообразных культурных традиций. Ясно, что подобная интернационализация бизнеса влечет за собой и значительное число межкультурных проблем .

Даже компаниям, которые действуют на внутреннем рынке и не обладают мультинациональной структурой, приходится сталкиваться с вопросами межкультурного взаимодействия. Новое торговое законодательство и международные договоры столкнули между собой многих конкурентов из различных удаленных друг от друга культур, в равной степени увеличив возможности открытия рынков для других стран и культур. Отчасти решение возникающих перед компаниями и отдельными людьми задач облегчает успехи в сфере коммуникации и транспорта, позволяя им успешно работать, несмотря на огромные физические и культурные пространства, их разделяющие. Жизнь ставит перед нами проблемы не только в пределах одной страны, но и далеко выходящие за национальные границы. Многие из таких проблем носят культурный характер. Наша способность решать подобные проблемы в условиях постоянно меняющегося делового мира и определяет успешность или неуспешность почти любого бизнеса .

Выше нами был рассмотрен подход к определению организационной культуры, предложенный Т. Соломанидиной и В. Кишеня, ключевым моментом которого является заявление о необходимости максимальной схожести культур компаний, взаимодействующих на рынке. Организационная культура должна в первую очередь обеспечивать легкость взаимодействия с компаниями на межнациональном рынке, поэтому необходимо стирать национальные границы при формировании организационной культуры [65] .

Существует противоположный подход к учету национальных особенностей в формировании корпоративной культуры. С. Шекшня считает, что создание организации и системы управления без учета национальной культуры обречено на провал [82]. По его мнению, «национальная культура – ценности, идеи, представления, разделяемые представителями отдельной нации, и возникающий на их основе национальный характер, под которым понимаются общие для представителей нации поведенческие установки, оказывают значительное влияние на взаимодействие людей в организациях и, следовательно, на то, как представители разных культур управляют своими подчиненными» [82, с. 73] .

Каждая из национальных культур имеет свои представления о том, что приемлемо и недопустимо в отношениях между руководителем и подчиненным, работодателем и работником, поэтому можно говорить о национальных организационных моделях или управленческих стилях, которые проявляются в организационной архитектуре, коммуникации, системах управления .

Ярким примером «неприемственности» чужеродной культуры является Россия: переменчивость в настроении и поведении является, пожалуй, главной чертой российского характера, именно поэтому основным подходом к управлению людьми на организационном уровне служит «удержание в узде». Соблюдение жестких правил, четко действовавшая система штрафов и наказаний – вот некоторые принципы функционирования советских предприятий. Такие принципы не могли обеспечить конкурентоспособность в рамках традиционной рыночной экономики, поэтому в какой-то момент Россия выбрала свой путь – заимствование западных моделей и инструментов. Однако в конце 1990-х авторитет пришедших из-за рубежа методов резко упал. Начались поиски особой российской модели управления людьми, организационной культуры и организации в целом, учитывающей особенности нашего национального характера .

Краткий обзор попыток внедрения в российские организации западных технологий и их отторжение наглядно иллюстрируют сложность стирания национальных границ .

Каждый подход аргументированно обосновывает свою точку зрения и значимость предложений, однако право на существование должно остаться за одним. Данную проблему предстоит решить для себя каждому руководителю, выбрав те или иные приоритеты .

4.2. Структура организационной культуры

Структура – это взаимное расположение частей, составляющих одно целое .

Существуют различные подходы к рассмотрению структур организационной культуры, приведем лишь некоторые из них .

М. Магура предлагает следующую модель: ценности, системы отношений, поведенческие нормы, а также действия и поведение работников .

Традиционное понимание компонентов корпоративной культуры подразумевает следующие пять элементов: стратегия организации, персонал, структура, стиль управления, системы координации. Проявление корпоративной культуры рассматривается на внешнем и внутреннем уровнях осознания (восприятия) таковой. Внешний уровень (видимый) состоит из видимой атрибутики и провозглашенных целей, фирменной одежды, символов, рекламных слоганов и девизов. Внутренний уровень – иерархическая шкала, ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников внутри компании, а также негласные правила, обозначенные во внутренней документации, с которой новый сотрудник знакомится и изучает в первые дни работы. Осознание сотрудником себя как части коллектива (внутренний уровень корпоративной культуры) может быть, в свою очередь, определено как адаптация человека на социальном и личностном уровне в профессиональном коллективе .

Э. Шейн выделяет три уровня организационной культуры:

поверхностный – включает такие внешние организационные характеристики, как продукция и услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п.;

внутренний – это ценности, верования, разделяемые членами организации;

глубинный – базовые предположения, которые трудно осознать без специального сосредоточия на этом вопросе [81] .

Наглядно структуру организационной культуры можно представить в виде дерева (рис.4). Каждая составляющая дерева представляет собой уровень организационной культуры. Так, самый очевидный «внешний»

уровень культуры – это крона: веточки, листья, цветы и плоды. Внешний уровень позволяет человеку почувствовать, увидеть и услышать, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, – видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития .

Следующий, более глубокий уровень организационной культуры – «подповерхностный» (ствол) – это ценности и нормы, принципы и правила, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации .

Это тот самый уровень, изучение которого дает возможность понять, почему в организации существуют именно такие условия работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения .

И наконец, самый глубинный уровень организационной культуры – уровень базовых предположений (корни). (Можно сколько угодно холить и лелеять листочки дерева и его ствол, но если корни не обеспечивают достаточное количество питания, то вряд ли дерево будет разрастаться и зеленеть. Фактически речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне – это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях .

–  –  –

С Т В О Л КОРНИ

–  –  –

По мнению А.М. Ветитнева и А.В.

Гостюхиной, организационная культура носит многоуровневый характер:

1) уровень социальной адаптации – система подбора и обучения персонала, способствующая быстрому усвоению культуры организации, а также форм предметной деятельности. В случае успешной адаптации новые работники становятся носителями культуры организации и в последующем передают ее новым поколениям;

2) уровень отношений – система власти, система внутренних коммуникаций, система взаимодействий с внешней средой;

3) уровень мотивации – система аттестации, система вознаграждений, система социальных трансфертов, система идентификации .

–  –  –

Органическая культура характеризуется тем, что работники в основном ориентированы на социальные нужды, поэтому смысл профессиональной деятельности они видят в решении социальных проблем, а также во взаимоотношениях друг с другом .

При доминировании предпринимательской организационной культуры работники руководствуются только личными интересами. Они равнодушны к целям организации, кроме целей, сопряженных с достижением максимальной прибыли .

При преобладании бюрократической организационной культуры работники характеризуются как прирожденные лентяи, они пассивны и нуждаются в контроле со стороны организации .

При партиципативной организационной культуре подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов .

Следует отметить, что достаточно редко встречаются организации с «чистым» типом организационной культуры, чаще имеет место доминирование того или иного типа, а также использование элементов другого .

Важно учитывать и то, что не существует идеального типа, каждый из типов организационной культуры является оптимальным для определенного вида деятельности, типа организации .

Американский социолог Ч. Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различны этапах ее эволюции .

По этому критерию Ч. Ханди выделяет следующие типы организационной культуры (в виде метафорического выражения). Причем автор подчеркивает, что культура не статична, а проходит все эти стадии в процессе своего формирования .

1. Силовая культура («культура Зевса»). Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином. Этот человек должен обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего у такого руководителя есть некоторое количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе – власть и жесткий контроль .

Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность этой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда, есть одно «но» – вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности самого лидера .

Недостаток силовой структуры состоит в том, что существует лимит роста компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе, часто не желает делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30–60 человек более или менее возможно, то при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации .

В такой ситуации часто происходит большая текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в формировании решения по тому или иному вопросу, но принимает решение все равно один человек. Единственный выход для такой компании – создать холдинг. При этом во главе каждого сформировавшегося звена также будет стоять лидер, сильная личность .

2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Аполлона») .

Наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки .

Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции .

Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается .

Проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей, и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям .

3. Личностная культура («культура Диониса»). Этот вид встречается довольно редко. Его отличие заключается в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе .

Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Личностная культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую .

4. Целевая культура («культура Афины»). Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (Интернет-рынке, например). Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в «тусовку», обычно существует жесткая форма отчетности и контроля .

Основное внимание в компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы .

Крупнейший американский специалист в области управления У. Оучи предложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. У. Оучи выделил три наиболее распространенных типа культуры: рыночную, бюрократическую, клановую .

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность .

Бюрократическая культура основывается, как правило, на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур .

Клановая культура – элемент неформальных организаций, является дополнением к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей .

4.4. Организационная культура и организационный климат компании

Многие исследователи и менеджеры уделяют внимание изучению организационной культуры, а не организационного климата, не осознавая того, что эти два феномена весьма тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. В ряде работ они просто отождествляются. В другой группе исследований организационный климат заменяется внутриорганизационной коммуникацией и изучением влияния на нее современных информационных технологий. Вместе с тем коммуникация как способ общения и передачи информации не раскрывает особенностей межличностных отношений в организации независимо от того, идет ли речь о классической управленческой коммуникации или о коммуникации посредством использования технических средств общения .

«Организационный климат» и «организационная культура» – два термина, которые применяются для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других. В отличие от организационной культуры, организационный климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям. Например, при общей организационной культуре фирмы организационный климат в двух ее отделах может быть разным. Предположим, что это связано с жестким, авторитарным, иногда просто грубым стилем управления одного из начальников отдела, недавно поступившего на работу в фирму. Если культура этой фирмы предполагает наличие между руководителями и подчиненными отношений, характеризующихся взаимоуважением, демократичностью, широким делегированием полномочий и ответственности, то со временем вышестоящее руководство обратит внимание на климат в этом отделе и на поведение его начальника, которое вступит в противоречие с установившимися в организации нормами. Поэтому вначале будут устранены причины противоречий:

начальник отдела либо уволится сам, либо будет вынужден изменить стиль управления, либо его уволят, а затем климат в отделе придет в соответствие с культурой фирмы .

Различные авторы, давая определение организационному климату, вкладывают в него тот или иной набор важнейших составляющих, соответствующих пониманию климата в узком или широком смысле слова .

Базовым является следующее определение: организационный климат (социально-психологический климат, производственный климат) – набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную организацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональное состояние ее членов.

Для описания организационного климата используется ряд параметров:

структура (степень формальной структурированности);

степень риска при принятии решений;

тактика вознаграждений;

возможности продвижения по службе;

отношение руководства к служащим;

отношение служащих к руководству;

эмоциональная атмосфера .

Согласно И. Ансоффу организационный климат с позиции стратегического управления рассматривается как стремление руководства реагировать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать .

Д. Мацумото рассматривает организационный климат как разделяемое членами организации восприятие организационной политики, практик и процедур, а также то, что люди чувствуют по этому поводу. Таким образом, организационный климат имеет отношение к общему восприятию того, как «идут дела в целом», разделяемому членами организации, к восприятию ее политики, практик и процедур. Кроме того, этот термин отражает и некоторые нюансы эмоционального климата, т.е. того, каким образом люди обычно чувствуют себя в нормальных, повседневных деловых практиках. Автор убежден, что лучше всего климат можно понять, как такое проявление организационной культуры, которое относится к глубинным, слабо осознаваемым ценностям, отношениям и значениям .

Под термином «организационный климат» понимается схема распределения и проектирования работ, качество этих работ в зависимости от уровня проблемности для работника, достигнутых результатов, уровня бюрократизации компании, связи менеджеров и исполнителей в процессе выполнения работ, вовлечения индивидуума в усилия команд и рабочих групп. Организационный климат обусловлен характером работы, насколько индивидуум вовлечен в процесс ее исполнения и проектирования, тем, какой тип обратной связи имеет место в компании (включая систему оценки и аттестации), какова система вознаграждений. На рис. 5 представлена система влияния организационного климата на работу организации .

–  –  –

Организационный климат – общее ощущение единства и взаимопонимания, создающееся и физической организацией пространства, способствующей беспрепятственным коммуникативным потокам, и стилем восприятия информации, влияющим на последующее поведение работника, и формами передачи информации, зависящей в том числе и от стиля руководства организации. Неблагоприятный организационный климат часто является следствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя либо результатом существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работников и разрушающего единство .

Анализ приведенных определений организационного климата позволяет выявить ряд бесспорных и наиболее часто упоминаемых компонентов: отношение, восприятие, атмосфера, степень риска, ролевое моделирование и т.п .

Понятие организационного климата уже довольно давно существует в сфере промышленной и организационной психологии. Первые статьи, касающиеся организационного климата и его отношения к производственному поведению, появились еще в 1939 г. Данное понятие было определено психологами Дж. Литвиным и Р. Стрингером, а впоследствии уточнено Д. МакКлелландом и его коллегами .

Организационный климат относится к шести ключевым факторам, которые влияют на рабочую атмосферу в организации. Именно он, по мнению исследователей, определяет ее гибкость: насколько свободно сотрудники чувствуют себя, могут вносить что-то новое, без лишней бюрократии;

ответственны перед организацией; уровень стандартов, устанавливаемых людьми; ощущение точности обратной связи и справедливости награды за полученные результаты; ясность, которую имеют люди относительно миссии и ценностей, и, наконец, уровень приверженности общей цели .

В 1968 г. вышла в свет книга Р. Тагиури и Д. Литвина «Организационный климат: использование концепции», а в 1990 г. – работа Б. Шнайдера «Климат и культура», в которых климат определяется как чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами и иными сторонними лицами .

Изучение организационного климата породило так называемые мотивационные теории «поля». Смысл этих теорий заключается в том, что и психика человека, и социальная группа – напряженные системы, поля, где имеет место неустойчивое равновесие между побуждающими и сдерживающими силами, и даже малый фактор внешней среды или ситуация может вызвать лавинную реакцию. При этом состояния каждой части поля зависят друг от друга. Для получения эффективного прогноза следует анализировать и стимулирующие, и сдерживающие (типа групповых норм) факторы. На пороге изменений система тем более находится в неустойчивом равновесии. Крупные манипуляции могут быть неэффективными, а малые, основанные на факторе напряженности, использующие канальные изменения (одобрение – неодобрение, отсутствие – наличие стимула) информации, могут оказаться эффективными. Например, поступившая по каналам коммуникации информация о вознаграждении инновационных идей, наличии спонсоров, готовых поддерживать эти идеи, и поддержка руководством инноваций создадут организационно-психологическое поле для взращивания творческих новаторских идей и успешного формирования адхократической организационной культуры – культуры инноваций и творчества .

Для дальнейшего развития такого организационного климата можно предложить следующие меры:

1. Поддержка управляющими новых продуктивных идей. При этом неудачи не рассматриваются как провал, что характерно для компаний, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив, создаются условия для непрерывного генерирования идей .

2. Постоянное апробирование предлагаемых идей, экспериментирование. Оно необходимо, поскольку создание новых видов продуктов и услуг происходит не одномоментно, а является результатом серии проб и ошибок. Поэтому в организации необходимо создать атмосферу терпимости к ошибкам и неудачам .

3. Организационные гарантии возможности свободного творческого решения проблем, не стесненного ведомственными барьерами, т.е. инициаторы инноваций должны быть уверены в возможности творить, не оглядываясь на так называемые сферы интересов тех или иных подразделений организации .

4. Наличие у фирмы достаточных людских и денежных ресурсов для поддержки нововведений и, что не менее важно, свободного доступа к этим ресурсам .

5. Непрерывное формирование малых междисциплинарных рабочих групп (или команд), «взламывающих» своими инициативами традиционные, часто закосневшие корпоративные структуры. В таких группах царит неформальная атмосфера, непринужденная обстановка .

6. Понимание, что новаторство, творчество нельзя насадить силой, в приказном порядке. Это можно делать лишь на добровольной основе, для чего все желающие могут попробовать себя в предпринимательстве, предлагая и осуществляя свои собственные оригинальные проекты, которые, естественно, должны вписываться в ключевые организационные цели .

7. Справедливое вознаграждение новаторских усилий .

8. Наличие людей (сторонников, спонсоров), не только поддерживающих новаторов, но и гибко подходящих к вопросам выдвижения новых целей и ориентиров .

9. Полное принятие и поддержка высшим руководством организации инновационной активности .

Как известно, существует три уровня изучения организационной культуры: поверхностный, уровень провозглашаемых ценностей (подповерхностный) и глубинный. Исходя из определения, данного Д. Мацумото, климат можно понять как проявление организационной культуры на глубинном уровне. Но так ли это на самом деле? Ведь этот уровень изучения включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать и изучить, т.е. скрытые и принимаемые на веру. К ним относятся особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представления. На глубинном уровне закрепляются элементы организационной культуры в сознании сотрудников и, следовательно, реализуется ее стабилизационная функция, которая затем способствует сплоченности. В отношении организационного климата это справедливо. Эмпирически доказано, что организационный климат в большей степени обладает динамичностью, чем организационная культура, и может быть изменен в относительно короткий срок. Ценности на глубинном уровне не поддаются измерению. Но, как доказали исследования Гарвардской школы бизнеса, проведенные Дж. Литвиным и Р. Стрингером, организационный климат и его составляющие могут быть изменены с достаточно высокой точностью. Кроме того, климат всегда ярко выражен в компании. Вышеуказанные аргументы позволяют обосновать вывод о том, что климат проявляется и должен изучаться не на глубинном уровне, а на поверхностном и подповерхностном уровнях. Таким образом, организационный климат легко почувствовать, но труднее проанализировать, так как он выражает индивидуальные и групповые установки и, значит, провозглашает только те нормы, которые уже прошли социальную проверку в сознании, и им было вынесено решение о принятии или непринятии .

Организационный климат предшествует появлению организационной культуры. На стадиях создания и первоначального роста организации климат находится как бы в ее ядре и первоначально является стержнем устойчивости, поскольку прошло еще недостаточно времени для формирования организационной культуры. Первичные механизмы внедрения культурных основ создают климат организации, который со временем переходит в организационную культуру, становится ее частью. К таким первичным механизмам Б.

Шнайдер, в частности, относит следующее:

1) на что обращают внимание, что оценивают и контролируют лидеры;

2) как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах;

3) объективные критерии распределения дефицитных ресурсов;

4) сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество;

5) объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника;

6) объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации .

Причины перехода климата в организационную культуру достаточно легко объяснимы. При создании организации первоочередной целью является выживание. Это действительно наиважнейшая на данном этапе цель, так как согласно статистическим данным 50% организаций прекращают свое существование в течение первых 8–11 месяцев после начала своей деятельности. Следовательно, на этапах создания и первоначального роста организационный климат предполагает дозированные управляемые изменения, а значит, отвергает стратегическое планирование. Важнейшими свойствами здесь являются динамичность и гибкость. Затем в ответ на нестабильность условий организационный климат обнаруживает свойства реактивности. И наконец, при попытке стабилизировать, уравновесить проблему внешней адаптации и внутренней интеграции организационный климат, обладая неустойчивыми характеристиками, подверженными различного рода влияниям, перерастает в организационную культуру, которая прежде всего будет реализовывать свою стабилизационную функцию, способствуя сплоченности .

Далее уже организационная культура, будучи социально-духовным полем компании, начинает влиять и, возможно, даже заново формировать организационный климат. Но в организации на данных стадиях развития (зрелость, сокращение) организационный климат складывается, как правило, во множестве различных подразделений (отделов), и он может быть абсолютно разным. Следовательно, если организационная культура не сможет подстроить, сгладить различия между ними, то в организации будут сформированы субкультуры, а возможно, и контркультуры. Существование субкультур является закономерным элементом любой культуры, а вот существование контркультур – нежелательным .

4.5. Диагностика организационной культуры

Еще недавно для многих руководителей российских компаний словосочетание «корпоративная культура» имело столько же смысла, что и «диагностика кармы». Однако ситуация меняется. Некоторые начинают проводить регулярные измерения этого, казалось бы, абстрактного понятия и таким образом делать его более понятным и полезным для бизнеса .

Существует два основных метода диагностики организационной культуры:

идеографический, в основе которого лежат качественные методы (анализ документов, глубинное интервью, включенное наблюдение и т.д.);

формализованный – количественные методы, позволяющие определить содержательную сторону организационной культуры .

Одним из приемов диагностики организационной культуры является система координат Г. Хофштеда, позволяющая всесторонне исследовать сильные и слабые стороны .

Система координат включает следующие характеристики:

1) индивидуализм и коллегиальность – проявляются в регламентированности поведения: индивидуализм – в максимальной свободе, коллективизм – в том, что человек является единицей коллектива. Имеют значение стиль руководства по отношению к трудовому коллективу, уровень групповой сплоченности в организации, которые и следует определить;

2) зона власти – отражает неравенство среди сотрудников. Необходимо изучать отношение сотрудников к неравенству (социальный статус, иерархическая приближенность к руководству), средства согласованности, коммуникации, стратегии конфликтов, готовность к неравноправию, лояльность;

3) устранение неопределенности – отражает степень формализации в организации (бумагооборот), как формируется информация, для всех или нет. Необходимо провести анализ должностной инструкции, протоколов, уставов, изучить социально-психологический климат с фокусом на четкость инструкций, наличие ритуалов и корпоративных процедур;

4) мужественность и женственность – отражают систему мотивации:

мужественность – материальное стимулирование, женственность – нематериальное стимулирование (словесные поощрения, забота о малых и старых и т.п.) .

Эта модель послужила основой для создания отечественных методик диагностики организационной культуры .

Модель Р. Лайкерта. Изучение организационной культуры построено на пяти переменных:

1) коммуникации;

2) мотивации;

3) принятии решений;

4) контроле;

5) координации деятельности .

В основе этой модели лежит модель ХY, разработанная Д. МакГрегором .

Модель Э. Шейна. Э. Шейн дополнил модель Р. Лайкерта диагностикой позиции и ценностей. Он предложил три уровня исследования организационной культуры:

1) описание и анализ документов, наблюдение (позволяют составить общую модель организационной культуры);

2) изучение управленческой системы;

3) определение позиций членов организации по базовым признакам .

Таким образом, его модель диагностики организационной культуры отражает следующие аспекты:

отношение к природе (к организации), т.е. как члены организации воспринимают окружающую среду (ее психологическое состояние);

природа реальности и правды – описание того, что в организации реально и что нереально, разница между прописанным и не прописанным, отношение человека к двойной правде (правде и лжи);

природа человека – какие функции развивает организация (телесные, сознательные, интеллектуальные, духовные);

природа человеческой активности – что в организации понимается под активностью человека, когда и как она стимулируется, когда нежелательна и как подавляется;

как природа человека оценивается в организации – на чем основываются отношения в организации .

При изучении организационной культуры по модели Э. Шейна преимущественно используются наблюдательные и описательные методы .

Организационная культура – это процесс, который нужно изучать в динамике (описательные методы), а не срезами (тестирование). К статистическим методам измерения организационной культуры относят: нормативный, сравнительный, метод отслеживания изменений по схеме «было – стало – должно быть», метод случайной оценки, конструктивнокритический метод .

Нормативный метод предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные документы» и т.д. Эта база должна содержаться в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления и др .

Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является корпорация?

Есть ли расхождения между словом и делом – между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Каково отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию и поддержанию организационной культуры?

По своей сути, нормативная основа задает определенные модели, образы, штампы (в хорошем смысле слова), в соответствии с которыми производится оценка фактического уровня культуры. Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативную основу управления, а во-вторых, иметь современную нормативную базу, которая отражает современный уровень культуры управления .

Сравнительный метод имеет ряд разновидностей. Для примера рассмотрим два из них .

Метод «полярных культур».

Для анализа организационной культуры корпорации необходимо:

1) выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него и культуры данной корпорации. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов работников, бесед с ними и анкетирования (это мы рассмотрим в дальнейшем);

2) систематизировать полученную информацию, определяя так называемые «индикаторы», т.е. свидетельства об определенном уровне организационной культуры – низком, среднем или высоком. Чем больше отрицательных индикаторов (свидетельств низкой культуры) по отношению к положительным (свидетельств высокой культуры), тем ниже уровень культуры, и наоборот. Такой анализ позволяет делать обобщения с помощью итоговых таблиц .

Использование метода «полярных культур» должно удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям:

обязательное наличие сопоставимых индикаторов проявления соответственно высокой и низкой культуры;

лаконичное и понятное описание каждого индикатора .

Сопоставление по определенным показателям (индикаторам) организационной культуры «у них – и у нас». Речь идет о сравнении своей корпорации и других корпораций, предприятий, сети предприятий, находящихся на территории данной страны (сравнение «со своими») и (или) другой страны (сравнение «с чужими»). И в том, и в другом случае считается полезным взглянуть на себя «через других» и увидеть недостатки в собственной культуре. Для более детального и профессионального сравнения целесообразно использовать специальные таблицы, состоящие из трех колонок: в первой определяются показатели (индикаторы) сравнения; во второй записывается то, что по данному показателю присуще своей корпорации, а в третьей указывается то, что по данному показателю свойственно другой корпорации .

Метод отслеживания изменений по схеме «было – стало – должно быть». Данный способ соединяет в себе аналитические и рационализаторские возможности. Например, уровень информационной технологии в каком-то подразделении какой-либо корпорации три года назад отличался преобладанием ручных операций, высокой трудоемкостью и безобразным хранением документов («было»). В результате предпринятых усилий удалось механизировать и автоматизировать определенную часть операций, упорядочить хранение документов («стало»). Намечено в ближайшие два года повысить достигнутый уровень до таких-то пределов («должно быть»). Для этого метода характерны определение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений. Но уровень организационной культуры не обязательно «идет» только вверх. Под влиянием определенных факторов он может и снижаться, т.е .

«было – стало хуже – стало еще хуже, чем было». Данный метод тоже позволяет зафиксировать эту тенденцию .

Метод случайной оценки. При этом методе используют «свободные», «отрывочные», «импульсивные» и т.п. высказывания персонала, посетителей, работников других организаций. Можно ли полагаться на такую информацию? Да, поскольку случайные высказывания выражают восприятие конкретным человеком каких-то не устраивающих лично его, мешающих лично ему фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его личное отношение к ним. Упорядочивание такой «случайной» информации и сопоставление с информацией, полученной с помощью других методов, позволяют использовать ее при анализе и принятии соответствующих мер .

Конструктивно-критический метод имеет два варианта:

1) обвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры «по улучшению» .

Следует отметить, что такой метод «вынужденного стремления» к более высокому уровню культуры, когда «наболело», «накипело», имеет своих «талантливых поклонников» среди руководителей. В обычной, будничной деятельности, зная «о пока несильной критике», они не предпринимают никаких шагов. Но стоит только критике достигнуть «критической силы», как они включаются в работу по «окультуриванию»;

2) уравновешенно-периодической критики. Его отличают более спокойные оценки и предложения. Руководство «по крупицам» собирает их, обсуждает и включает в свои долговременные и оперативные меры «по улучшению». Не исключено, что под действием каких-то факторов этот вариант переходит в первый со всеми его особенностями, и ситуация принимает напряженный характер .

Нетрудно заметить, что конструктивно-критический метод позволяет получать информацию о «кричащих» участках и точках антикультуры или культуры на ее примитивном уровне. Поэтому опытные руководители и консультанты по управлению придают ему большое значение. Именно он в своем стихийном проявлении дает возможность обнаруживать наиболее «болевые места», определять эффективное «лекарство» и осуществлять меры «хирургического» и «терапевтического» свойства .

Таким образом, если коллектив и руководство корпорации стремятся повысить организационную культуру, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать данное стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практических мероприятий и нужных результатов .

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами. М.И.

Магура выделяет среди них:

интервью;

анкетирование;

косвенные методы;

изучение устного фольклора;

изучение документов;

изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний, ритуалов;

изучение сложившейся практики управления .

Интервью можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей компании?» Для более детального знакомства с организационной культурой важно также получить ответы на вопросы, касающиеся:

ключевых стратегических ценностей (Какие представления лежат в основе сложившейся в корпорации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?);

корпоративных символов (Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей корпорации?);

«героев» компании (Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей корпорации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей компании?);

правил и традиций (Каких правил и традиций придерживаются члены корпорации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей корпорации?);

корпоративных ценностей (Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?) .

При изучении организационной культуры конкретной корпорации необходимо обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников может играть важнейшую роль .

Очень ценную информацию можно получить, попросив работников корпорации охарактеризовать особенности сложившейся организационной культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего отражают важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты .

Опыт консультантов и специалистов по изучению организационной культуры показывает, что применение косвенных методов позволяет работникам компаний лучше понять сложившуюся культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала .

Изучение устного фольклора также дает возможность определить организационную культуру корпорации. В любой организации существует свой фольклор, который передается из уст в уста. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников компании, передаются не через письменные инструкции, приказы или распоряжения, а преимущественно при неформальном общении .

Корпоративную культуру, сложившуюся в корпорации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечек и выражений, употребляемых большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным. Допустимость или недопустимость применения ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик организационной культуры .

Изучение документов сводится к определению формализации взаимоотношений сотрудников и элементов организационной культуры .

Изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний, ритуалов направлено на исследование влияния существующих норм и традиций на поведение сотрудников, эффективность деятельности, достижение целей организации. Результатом такого изучения должны стать рекомендации по укреплению полезных традиций и ритуалов и избавлению от негативных .

Изучение сложившейся практики управления включает в себя анализ стиля управления по отношению к сотрудникам, участие сотрудников в принятии решений, осведомленность сотрудников о целях, стратегиях, миссии организации и т.п .

Понять, какие ценности компании разделяют сотрудники, как это соотносится с тем, что декларирует руководство, также позволяет мониторинг корпоративной культуры. Как правило, он проводится посредством анонимного анкетирования персонала, интервью с ключевыми людьми организации, наблюдения за тем, как проходят совещания, публичные мероприятия .

Для многих компаний результаты обзоров корпоративной культуры оказываются неожиданными. Некоторые аспекты корпоративной культуры выявляет ежегодная аттестация, но этого, как правило, недостаточно, поэтому следует проводить опрос сотрудников. Результаты опроса показывают, какие проблемы находятся в зоне риска, что происходит в компании .

Результаты следует использовать для создания и внедрения различных программ, способствующих решению разнообразных проблем в организации .

Мониторинг корпоративной культуры особенно актуален для крупного бизнеса. В компании с количеством персонала 50 человек носителем корпоративной культуры является руководитель. Там, где 5000 человек, культура отделяется от своего главного носителя и начинает развиваться самостоятельно. И очень часто руководитель не имеет ясного представления, как она развивается. Например, диагностика часто выявляет такую проблему, как расхождение взглядов между управляющим офисом и предприятием в регионе. В головном офисе – «культура успеха», на заводах – «культура порядка». Если это знать, то причины многих конфликтов и разногласий становятся понятны .

Ценность мониторинга в том, что он показывает, куда двигаться, на его основе разрабатывается стратегия того, на какие аспекты работы с персоналом направлять свои усилия .

Консультанты считают, что наиболее эффективным мониторинг корпоративной культуры будет лишь в том случае, если его проводить на регулярной основе. Плюсы подобного подхода очевидны: можно наблюдать за динамикой и эффективностью внедрений разных инструментов. В некоторых компаниях система мониторинга корпоративной культуры существует уже несколько лет, таким образом практика становится постоянной. Сотрудники, отвечая на вопросы анкеты, оценивают внутреннее функционирование компании по четырем компонентам: человеческому капиталу, процессному капиталу, капиталу инновационному и капиталу лидерства. Каждый из перечисленных элементов раскрывает ту или иную сторону деятельности компании: мотивацию сотрудников на повышение эффективности организации; условия работы, внутренние процедуры, взаимодействия, организационную структуру; то, насколько существующие условия труда способствуют созданию инновационной и творческой внутренней культуры компании; мнение персонала о том, какими качествами должны обладать руководители. Все элементы сводятся в один показатель – индекс внутреннего капитала, который отражает уровень использования компанией своего внутреннего потенциала. Именно это позволяет раскрывать сильные стороны работы компании и определить области для улучшения. Кроме того, это способствует развитию лидерского потенциала руководителей разных уровней.

Эксперты полагают, что для успешного мониторинга корпоративной культуры необходимо выполнять следующие условия:

информировать персонал о целях исследования;

сообщать сотрудникам о результатах;

информировать о том, что будет предпринимать руководство на основе полученных результатов .

Существуют также конкретные методики диагностики организационной культуры. Наиболее часто используют методику OCAI, которая показала на значительном количестве примеров надежность и валидность получаемых результатов, используя унифицированный, несложный инструментарий экспериментальных исследований .

Методика OCAI позволяет построить профиль организационной культуры в координатах конкурирующих ценностей: гибкость и дискретность – стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация – внутренний фокус и интеграция. Эти координаты генерируются двумя измерениями, выделенными из статистического анализа индикаторов эффективности деятельности организации путем разбиения их на четыре группы .

Одно измерение отделяет индикаторы эффективности, выделяющие гибкость, дискретность действий, от индикаторов, ценностная значимость которых связана со стабильностью, порядком, контролем. Организационный динамизм и организационная непоколебимость – антиподы континуума этого измерения. Второе измерение отделяет индикаторы эффективности, обусловленные внутренней ориентацией, интеграцией и единством, от индикаторов, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией, соперничеством. Полярными состояниями на этом измерении являются организационная сплоченность и организационная независимость составных частей коллектива .

Указанные выше измерения образуют на плоскости четыре квадранта, соответствующие четырем наборам индикаторов организационной эффективности, причем последовательность расположения квадрантов на плоскости имеет строгую определенность. Каждый из полученных квадрантов однозначно соотносится с тем или иным базовым типом организационной культуры: квадрант А – с клановой культурой, квадрант B – с адхократической культурой, квадрант C – с рыночной культурой, квадрант D – с иерархической культурой (рис. 6). Пользуясь стандартными определениями, можно дать краткую характеристику каждому из указанных базовых типов организационной культуры .

Клановая культура характеризуется как место работы, напоминающее большую семью. Лидеры организации мыслят патерналистически, придавая большое значение высокой сплоченности коллектива. Высока обязательность организации по отношению к своим членам. Успех организации определяется поддержанием здорового внутреннего климата и заботы о людях .

Адхократическая культура свойственна динамичному, предпринимательскому и творческому месту работы. Отличительными чертами лидеров организации являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг .

Гибкость и дискретность

–  –  –

Рис. 6. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей Рыночная культура присуща месту работы, ориентированной на результаты. Лидеры организации являются жесткими руководителями внутри коллектива и жесткими конкурентами во внешней среде. Основная цель коллектива – стремление побеждать. Успех организации определяется опережением конкурентов и лидерством на рынке .

Иерархическая культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Лидеры организации – хорошие координаторы и организаторы. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры, поддерживающие заданный плавный темп деятельности. Успех организации связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности .

По методике OCAI находят усредненные количественные вклады a, b, c, d базовых типов организационных культур и откладывают на биссектрисах соответствующих квадрантов (на рис. 7 они изображены векторами). Сумма a + b + c + d = e должна быть постоянной, что важно при сравнении разных профилей (четырехугольник ABCD); и наиболее естественно полагать е = 100, так как тогда a, b, c, d выражают процентные вклады базовых типов организационных культур в исследуемую культуру .

–  –  –

Отметим, что выделенные восемь направлений обладают свойством альтернативности на каждой прямой, в силу этого и оказывается удачным изображение профиля организационной культуры в виде четырехугольника ABCD .

Таким образом, регулярная диагностика корпоративной культуры позволяет оценить внутреннее функционирование компании и на основе этого при выявлении проблем успешно разрешить их .

Глава 5. РЕОРГАНИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно развиваться и вносить изменения в свою деятельность .

В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качественных изменений, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры [11] .

Изменения являются частью организационной и управленческой жизни в связи с постоянной динамикой рынка. Они могут быть жизненно необходимы для выживания организации .

Для понимания того, какие изменения позволят организации оставаться конкурентоспособной на рынке, необходима диагностика актуального состояния организации. Существует несколько моделей диагностики организации: модель «шести ячеек» М.Вайсборда, модель «7С» компании «Маккинзи», модель Берка–Литвина, модель Надлера–Ташмена. Реорганизация представляет собой длительный многоступенчатый процесс. Она проходит в несколько этапов: I этап – осознание необходимости перемен;

II этап – формирование нового видения; III этап – институализация .

Поскольку реорганизация является процессом психологического «насилия», ее необходимо правильно планировать. Успех зависит от того, насколько структурирован процесс реорганизации и учтен психологический фактор .

Реорганизация всегда сопряжена с сопротивлением, независимо от того, какие инновации вводятся. Сопротивление возникает и на уровне организации как системы, и на личностном уровне (сопротивление персонала). В связи с этим необходимо сопровождать процесс реорганизации специальными психологическими технологиями .

5.1. Диагностика организации

Современная экономическая ситуация очень динамична и агрессивна по отношению не только к мелким, но и крупным организациям. Не выдержав конкуренции, ежемесячно закрываются сотни тысяч организаций, но столько же, если не больше, и открываются вновь. Для того чтобы организация выдержала конкуренцию, необходима постоянная работа по совершенствованию ее ключевых элементов .

Выделяют две основные задачи, которые ставит перед собой любая организация:

1) адаптация и выживание в среде;

2) внутренняя интеграция .

Для определения круга проблем, стоящих перед организацией, выявления слабых сторон и зоны роста, а также конкурентных преимуществ, делающих организацию успешной на рынке труда, необходимо систематически проводить диагностику организации.

В процессе диагностики следует найти ответы на вопросы:

1. Какие изменения необходимы организации (отделу, подразделению), чтобы сделать работу более эффективной?

2. Какие виды изменений необходимо осуществить, чтобы решить конкретную проблему?

Внутри организации существуют четыре взаимосвязанных компонента (внутренние элементы): задачи, структуры и системы организации, ее культура и люди, которые в ней работают .



Pages:   || 2 | 3 |



Похожие работы:

«Пояснительная записка к программе "ГРАФИКА". Программа "Графика" разделена на два этапа обучение детей младшего школьного возраста (с 1 по 3 классы) и старшего школьного возраста (с 4 по 7 класс). Учащиеся младших классов эмоционально воспринимают (наблюдают...»

«Организация и безопасность жизнедеятельности детей во время каникул (Памятка для родителей) Планирование свободного времени ребенка летом Заранее продумайте, как будут организованы каникулы вашего ребенка: под чьим присмотром он б...»

«©Корзун А.В. Программа студии "Знайка" Минского городского института развития образования для детей дошкольного возраста ©Корзун А.В. ПРОГРАММА студии "Знайка" Минского городского института развития образования (МГИРО) для детей дошкольного возраста ВВЕДЕНИЕ Актуальность: К...»

«Приложение № 1 к АОП НОО Программа индивидуального сопровождения ребенка с ОВЗ как часть адаптированной образовательной программы педагога-психолога Белаш O.В г. Новосибирск Пояснительная записка. П...»

«1 Федеральное государственное казённое общеобразовательное учреждение "Тверское суворовское военное училище Министерства обороны Российской Федерации" РАБОЧАЯ ПРОГРАММА предмета "Основы безопасности жизнедеятельности" для 10 класса на 2017-201...»

«Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение лицей№14 города Ставрополя Программа по дополнительным платным образовательным услугам: подготовка детей к школе. г.Ставрополь ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА Подготовка детей к школе задача комплексная, многогранная, охватывающая все сферы жизни ребенка. При её решении при...»

«Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение "Школа-интернат им. Героя Советского Союза, Национального Героя Италии Полетаева Федора Андриановича" РАБОЧАЯПРОГРАММА ПОМУЗЫКЕ 6 КЛАСС Учитель Марукова Н.Р. Рязань 2017-18уч.г...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФГБОУ ВПО ЯРОСЛАВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. К.Д. УШИНСКОГО МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. М.В. ЛОМОНОСОВА ТРУДЫ IX МЕЖДУНАРОДНЫ...»

«Т а р а с Г ригорьевич Ш евченко. А втоп ортрет, 1845. {Гравю ра 1860 года.) •u, ' iii-'i; ^ Ш К О Л Ь Н А 51 Б И Б Л И О Т Е К А ТАРАС ШЕВЧЬИГКО И3БРАННЫЕ СТИХОТВОРЕНИЯ И ПОЭМЫ Р ед а к ц и я, всту п и тел ьн ая ст а т ья и прим ечания Лидии Ч у к са ск о й / 1^Э'...»

«УТВЕРЖДАЮ: первый проректор по учебной работе, профессор Лупоядова Л.Ю. РАСПИСАНИЕ зимней зачетно-экзаменационной сессии 1 курса направления подготовки 44.03.05 Педагогическое образование (с дву...»

«Детские парки развлечений Финляндии, Швеции и Дании, 9 д./8 н. Индивидуальный тур-идея Самостоятельная поездка по самым интересным и популярным семейным паркам развлечений трех стран. Заезды (лето 2018): индивидуально по согласованию Прогр...»

«Памяти Юло Сирка (1935—2011) 15 декабря 2011 г. на семьдесят седьмом году жизни скончался Юло Сирк (lo Sirk), крупный исследователь австронезийских языков, старший научный сотрудник отдела языков народов Азии и Африки Института востоковедения РАН, канд...»

«18. Любцова Е.М. Эоловые процессы // Пространственно-временной анализ динамики эрозионных процессов на юге Восточной Сибири. Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 1997. С. 132–177.19. Евсеева Н.С., Квасникова З.Н. Геохимические аспекты эоловых процессов в агроландшафтах юго-востока Западно-Сибирской равн...»

«ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ Фортепиано 2018 г. Программа учебной дисциплины разработана на основе Федерального государственного образовательного стандарта (далее – ФГОС) по специальности среднего профессионального образования (далее СПО) 53.02.07 Теория музыки. Организация-разработчик: ГБПОУ "Калинин...»

«Государственное казенное образовательное учреждение города Москвы "Специальная (коррекционная) общеобразовательная школа-интернат № 102" Образовательная программа дополнительного образования детей художественного кружка "Краски"Автор соста...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации ФГБОУ ВО"Уральский государственный педагогический университет" Институт менеджмент и права Кафедра философии и акмеологии Разработка программы адаптации персонала в организации ООО "УК "МК-Эталон" Выпускная квалификационная работа Выпускная квалификационная Исполнитель: работа д...»

«Муниципальное автономное дошкольное образовательное учреждение "Теремок" муниципального образования город Губкинский 629830, ЯНАО, г. Губкинский, мкр 7, дом 11 . Телефон (34936) 5-36-95 И...»

«ЕЖЕНЕДЕЛЬНИК РИМСКО-КАТОЛИЧЕСКОЙ РЕЛИГИОЗНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ "СВЯТЫХ КИРИЛЛА И МЕФОДИЯ", Г. БРАТСК "ИСТОЧНИК" № 34(253) 04-10.12.2016 Евангелие от Матфея /Мф 3, 1-12/ В те дни приходит Иоанн Креститель, и проповедует в пустыне Иудейской,...»

«Николай Александрович Сидоров (К семидесятилетию со дня рождения) Н. А. Сидоров родился 30 апреля 1940 года. В 1962 г . он с отличием окончил физико-математический факультет Иркутского университета и з...»

«В редакцию журнала "Огни Кузбасса" (к 80-летию поэта Виктора Михайловича Баянова) "ХОЧУ ЖИТЬ ДОЛГО" (Михаил Небогатов и Виктор Баянов – дружба и творчество) Как-то так сложилось, что накануне "круглых" дат принято вспоминать о юбиляре и его жизни. И это правильно. 10 июля исполняется 80 лет со дня рождения...»

«255 Секция 5. Структура и свойства покрытий ФАЗООБРАЗОВАНИЕ В СЛОИСТОЙ СИСТЕМЕ Sn–Zr–Fe ПРИ ТЕРМИЧЕСКОМ ВОЗДЕЙСТВИИ А.К. Жубаев Актюбинский государственный педагогический институт, Актобе 030000, Каза...»

«Учебные и внеучебные достижения За годы реализации приоритетного национального проекта в конкурсных отборах федерального и регионального уровней в рамках реализации ПНПО стали победителями 8 общеобразовательных школ, Грант в размере 1 млн. рублей получили 3 школы, в размере 200 тыс. рублей – 5 школ. В 2014-2015 учебном году в 9 клас...»

«УДК 37 (091); 37 (092) К ПРОБЛЕМЕ АКТУАЛИЗАЦИИ ЭМОЦИОНАЛЬНО-ВОЛЕВЫХ ДЕТЕРМИНАНТ САМОВОСПИТАНИЯ ЛИЧНОСТИ ШКОЛЬНИКОВ В ТВОРЧЕСТВЕ В.А. СУХОМЛИНСКОГО © 2017 Н. А. Крыжская ст. преподаватель кафедры методики, педагогики и психологии профессионального образования e-mail: nata041076@mail.ru Курский государственный универс...»

«Journal of Siberian Federal University. Chemistry 2 (2018 11) 167-183 ~~~ УДК 676.032.14, 547.455 The Kinetic Investigation and Optimization of the Processes of Larch Arabinogalactane Hydrolysis in the Presence of Dissolved and Solid Acid Catalysts Olg...»




 
2019 www.mash.dobrota.biz - «Бесплатная электронная библиотека - онлайн публикации»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.