WWW.MASH.DOBROTA.BIZ
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - онлайн публикации
 

«Институт менеджмента и права Кафедра акмеологии и менеджмента Совершенствование системы адаптации персонала в литейном цехе 565 АО «НПК «Уралвагонзавод». Выпускная квалификационная работа ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Уральский государственный педагогический университет»

Институт менеджмента и права

Кафедра акмеологии и менеджмента

Совершенствование системы адаптации персонала в литейном

цехе 565 АО «НПК «Уралвагонзавод» .

Выпускная квалификационная работа

Выпускная квалификационная Исполнитель:

работа допущена к защите Воронова Ирина

Зав. кафедрой Студент группы 41, ___________ О.В. Кружкова 4 курса, заочного отделения, (подпись) специальность «080505.65 – Управление персоналом»

«____»___________ 2016 г. ________________________

(подпись)

Нормоконтролер Научный руководитель:

___________ Н.В.Федоровых Девятовская И.В., (подпись) канд. психол. н., доцент кафедры акмеологии «____»____________2016 г. и менеджмента ________________________

(подпись) Руководитель ОПОП Девятовская И.В. ___________ Екатеринбург 2016

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………. 3

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЦЕХЕ 565 АО

«НПК УРАЛВАГОНЗАВОД» …………………………………………... 6

1.1. Общая характеристика цеха 565 АО «НПК Уралвагонзавод» …… 6 Анализ управления персоналом в цехе АО «НПК 1.2. 565 Уралвагонзавод» …………………………………………………………. 12

1.3. Анализ адаптации персонала в цехе 565 АО «НПК Уралвагонзавод» 22 Вывод по первой главе ……………………………………………………… 32



ГЛАВА РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО

2 .

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЦЕХЕ

565 АО «НПК УРАЛВАГОНЗАВОД» …………………………………. 34

2.1. Мероприятия по совершенствованию адаптации персонала в цехе 565 АО «НПК Уралвагонзавод» …………………………………………. 34 Нормативно-правовое обеспечение мероприятий по 2.2 .

совершенствованию адаптации персонала в цехе 565 АО «НПК Уралвагонзавод» ………………………………………………………….. 41 Социально-экономическая эффективность мероприятий по 2.3 .

совершенствованию адаптации персонала в цехе 565 АО «НПК Уралвагонзавод» ………………………………………………………….. 47 Вывод по второй главе ……………………………………………………… 52 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………. 54 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ …………………… 58 ПРИЛОЖЕНИЯ ………………………………………………………...…. 64

ВВЕДЕНИЕ

Управление адаптацией – одна из важнейших проблем работы с персоналом в организации, т.к. ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. От эффективности этого процесса зависит и эффективность нового сотрудника, коллектива и предприятия в целом .

Начало работы на новом месте – достаточно резкая перемена в жизни:

новый коллектив, новые условия, новое место, новые дела, новые трудности и пр. При адаптации сказываются и особенности персонала предприятия: они затрудняют адаптацию новичка, если уровень организационной культуры и развития персонала как коллектива не высок и он (или часть его) безразличен или недружелюбен к новичку. Ускоряет и облегчает адаптацию специальная работа с новичками .

Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сводят на нет результаты набора и отбора и приводят к дополнительным финансовым затратам и поиску другого сотрудника .



Кроме того, важен вопрос организационного механизма управления процессом адаптации. Неотработанность этого механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией .

Совершенствование адаптации персонала в организации позволит решить эти проблемы .

Актуальность совершенствования адаптации персонала цеха 565 АО «НПК Уралвагонзавод» заключается в том, что деятельность по адаптации в цехе имеет существенные проблемы (отсутствие регламентирующих документов; отсутствует структурное закрепление функции адаптации персонала; незначительное внимание уделяется социальнопсихологическому фактору адаптации, что не позволяет молодому специалисту быстро влиться в коллектив коллег, поддерживать хорошие, благожелательные отношения; процесс адаптации (мероприятия) сводится к попытке передачи определенного объема информации в короткие сроки; не проводится оценка уровня адаптированности в цехе. Выявленные в системе адаптации недостатки подтверждаются высокими показателями текучести кадров .

Проблема – необходимость разработать мероприятия для совершенствования адаптации персонала в цехе .

Объект исследования – адаптация персонала .

Предмет – совершенствование адаптации персонала в организации .

Цель – проанализировать деятельность по адаптации персонала цеха 565 АО «НПК Уралвагонзавод» и разработать мероприятия по ее совершенствованию .

Задачи:

1) провести теоретический анализ литературы по проблеме адаптации;

2) проанализировать систему управления персоналом;

3) изучить адаптацию персонала цеха 565 АО «НПК Уралвагонзавод»;

4) разработать мероприятия по совершенствованию адаптации персонала в цехе 565 АО «НПК Уралвагонзавод»;

5) определить нормативно-правовое обеспечение и социальноэкономическую эффективность мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в цехе 565 АО «НПК Уралвагонзавод» .

Методы исследования: анализ, синтез, обобщение, классификация, сравнение, анализ документов .

Структура выпускной квалификационной работы обусловлена поставленными целью и задачами. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений .

Во введении представлен научный аппарат исследования .

В первой главе содержится общая характеристика цеха 565 АО «НПК Уралвагонзавод», анализ системы управления персоналом цеха и результаты изучения адаптации персонала в цехе .

Во второй главе представлены мероприятия по совершенствованию адаптации персонала в цехе 565, их нормативно-правовое обеспечение и социально-экономическая эффективность .

В заключении представлены выводы по задачам исследования .

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЦЕХЕ 565

АО «НПК УРАЛВАГОНЗАВОД»

1.1. Общая характеристика цеха 565 АО «НПК Уралвагонзавод»





возглавляет интегрированную структуру, «Уралвагонзавод объединяющую около 40 промышленных предприятий, научноисследовательских институтов и конструкторских бюро в России и Европе .

На протяжении многих лет он лидирует в отечественном грузовом железнодорожном машиностроении .

Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» объединяет 30 ведущих промышленных предприятий, научно-исследовательских институтов и конструкторских бюро в России с головным заводом в Нижнем Тагиле, являющимся на сегодняшний день крупнейшим на постсоветском пространстве производителем подвижного состава и единственным в России производителем танков» [61] .

Акционерное общество «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» – уникальный многоотраслевой машиностроительный комплекс России. Предприятие обладает мощным техническим и интеллектуальным потенциалом. «Уралвагонзавод» построен в годы первых пятилеток (1931-1936 гг.) как составная часть Урало-Кузбасского угольнометаллургического комплекса .

«Уралвагонзавод» – это целая эпоха в истории отечественного танко- и вагоностроения, в развитии ракетостроения (разработаны и изготовлены десятки модификаций изотермических железнодорожных и стационарных цистерн). Предприятие является одним из крупнейших в России машиностроительных комплексов и признанным лидером в области производства грузового железнодорожного транспорта. Каждый третий вагон на магистралях страны изготовлен под маркой «УВЗ». Это многопрофильное машиностроительное объединение, выпускающее около 200 видов продукции .

«Уралвагонзавод» является крупнейшим предприятием не только России, но и мира. Достаточно сказать, что по площади занимаемой территории он находится на 1-ом месте в мире .

Единственным акционером Корпорации является Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом .

На сегодняшний день УВЗ возглавляет интегрированную структуру, объединяющую более 20 промышленных предприятий, научноисследовательских институтов и конструкторских бюро в пяти федеральных округах России .

Протоколом заседания Совета директоров АО «Научнопроизводственная корпорация «Уралвагонзавод» им. Ф.Э.Дзержинского» от 28 мая 2010 г.

утверждена новая миссия корпорации, которая гласит:

«Лидерство в транспортном машиностроении на основе непрерывных инноваций с целью интеграции в мировую экономику, роста удовлетворенности потребителей, качества жизни сотрудников и стоимости бизнеса группы компаний» .

Основная стратегическая цель АО «НПК Уралвагонзавод» на сегодняшний день – создание Центра корпоративного управления (ЦКУ) .

Центр корпоративного управления – структура, обеспечивающая взаимодействие участников Корпорации в реализации единой корпоративной стратегии и проведение общекорпоративной политики посредством формулы управления: «диверсификация управления – централизация контроля» .

Среди основных задач, которые должны быть решены при помощи единой системы управления: стратегическое планирование; управление техническим развитием; управление инвестиционной деятельностью;

управление финансово-экономическими процессами; управление коммерческими процессами, выработка консолидированной маркетинговой политики; управление персоналом; управление корпоративно-правовыми процессами .

Основным заказчиком подвижного состава производства Уралвагонзавода остается АО «Первая грузовая компания» – филиал АО «РЖД», для которой по итогам 2012 г. отгружено почти 4,5 тыс. полувагонов и цистерн. Для ООО «Новая перевозочная компания» и ООО «Независимая транспортная компания» было отгружено по 1 000 полувагонов модели 12Для ООО «Нефтетранссервис» и ООО «Запсибтсранссервис» было отгружено 500 и 200 полувагонов модели 12-132 соответственно .

Основными конкурентами на рынке грузовых вагонов в России и странах СНГ являются следующие предприятия: АО «Алтайвагон» (г .

Новоалтайск, Алтайский край) и АО «Рузхиммаш» (г. Рузаевка, Республика Мордовия), Концерн «Крюковский вагоностроительный завод» (г .

Кременчуг, Украина) .

Отличительным преимуществом «Уралвагонзавод» перед конкурентами является его высокий конструкторско-технический потенциал, многолетняя практика создания и производства дорожно-строительной и военной техники, высокий имидж на отечественном и мировом рынке, производственные мощности, позволяющие удовлетворить потребности рынка .

Цех 565 является структурным подразделением АО «НПК Уралвагонзавод» .

Цех 563 в конце 60-х годов уже не мог обеспечить потребность завода в литых заготовках. Поэтому было принято и осуществлено решение о строительстве нового литейного цеха 563 (впоследствии цех 565). Этот цех общей площадью 29300 кв.м., производственной 20070 кв.м., рассчитан на выпуск 24,5 тысяч тон литья из броневых марок стали, в т.ч. и башен .

Цех был введен в эксплуатацию в 1969 году .

23 октября 1969 г. была принята первая плавка жидкого металла и залиты первые формы роликовой буксы в количестве около 200 штук. С 1970 г. в цехе началась передача модельной оснастки броневого литья из цеха 563 .

Цех 565 представляет из себя одиннадцать чередующихся пролетов шириной 12м и 21 м., высотой 12,5 м. и 16 м. и три боковых пролета .

Цех изготовляет и обрабатывает литые заготовки для изделий:

универсального полноповоротного экскаватора мод. ЭО5126 и полноповоротного на колесном ходу экскаватора мод. ЭО33211; трактора РТМ160; спец. техники – бронетанковой, танка Т90С; запчасти программ «Вагонная тележка», запчасти вагонных тележек; «Цистерна»;

«Лесовоз»; «Платформа»; «Минераловоз» .

Цех 565 АО «НПК « Уралвагонзавод» и его участки по своему типу относятся к массовому производству .

Цех 565 специализируется на выпуске вагонного литья и брони. Расчет количества отливок ведется количеством выпускаемых вагонов и количеством данных деталей на один вагон. В табл. 1 представлены данные по производству выпуска отливок. Программа разработана с учетом перспективной работы литейного производства .

–  –  –

В зависимости от программы цеха принимается соответствующая методика ее разработки. По каждому виду основного изделия, составляющего производственную программу, разрабатывается подетальная ведомость расчета количества и веса отливок на годовую программу .

В литейном цехе имеются следующие службы:

1) Служба механика – осуществляет ремонт и обслуживание кузнечнопрессового оборудования и металлорежущего оборудования на участках цеха .

2) Служба энергетика – осуществляет ремонт и обслуживание электрооборудования на участках цеха .

3) Инструментальное хозяйство кузнечного цеха – осуществляет изготовление инструмента, шаблонов, различных приспособлений и обеспечивает ими участки и службы цеха .

Схема организационной структуры цеха представлена в Приложении 1 .

Таким образом, в организационной структуре цеха 3 уровня управления:

1 уровень – начальник цеха;

2 уровень – заместители начальника цеха и инженеры по ТО;

3 уровень – все остальные службы .

Организационная структура цеха 565 является линейнофункциональной. Данная структура удачно сочетает линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всего цеха .

Технико-экономические показатели деятельности цеха 565 представлены в таблице 2 .

–  –  –

На основании данных табл. 2 можно сделать следующие выводы:

1) Все показатели работы цеха в 2015 г. снизились по отношению к 2013 г. на 4% и более. Снижение показателей связано с сокращением спроса на продукцию цеха 565;

2) В 2014 г. цехом была получена наибольшая прибыль, но одновременно происходило снижение рентабельности продукции. Данная тенденция отражает увеличение средней себестоимости единицы продукции в сравнении с 2013 годом, которая в 2013, 2014 и 2015 гг. соответственно составила 4 051,68 руб., 4 692,04 руб. и 4 579,35 руб.;

3) До 2015 г. наблюдалось увеличение прибыли на 1 работника цеха .

Так, в 2013 г. прибыль на 1 чел. составила 45 427,9 руб., а в 2014 г. – 48 959,74 руб .

Динамика основных показателей эффективности работы цеха 565 представлена в табл. 3 .

–  –  –

Итак, анализ основных показателей эффективности работы цеха 565 показал, что к 2015 г. уровень рентабельности производства продукции сократился на 22%. Почти в два раза сократился объем выпускаемой продукции. Снизилась заработная плата работников, повысился уровень текучести персонала, производительность труда сократилась в два раза. По данным отчетности за 2015 г. было сдано продукции – 95,1%, т.е. 4,9% – брак. Увеличение брака снизило качество продукции на 0,8% и, следовательно, ее цену на 3,4%. Потери от брака составили – 1 313 000 руб .

1.2. Анализ управления персоналом в цехе 565 АО «НПК Уралвагонзавод»

Решение вопросов кадровой политики в АО «НПК «Уралвагонзавод»

является функциональными обязанностями Дирекции по персоналу .

Дирекция по персоналу является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно директору и функционально по направлениям вышестоящим руководителям АО «НПК Уралвагонзавод» .

Отдел по управлению персоналом (Дирекция по персоналу) – это подразделение предприятия, которое обеспечивает подбор, подготовку, расстановку и рациональное использование кадров в соответствии с их деловыми качествами, контролирует исполнение руководителями подразделений распоряжений и приказов по вопросам работы с кадрами, осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия .

В структуру отдела кадров входят 9 бюро. Начальник отдела кадров подчиняется непосредственно Директору по управлению персоналом и имеет двух заместителей .

В Бюро рабочих кадров оформляются документы и хранятся личные дела людей со средним образованием, в Бюро личного состава – со средним профессиональным образованием, а в Бюро кадров РСС (руководителей, специалистов, служащих) – с высшим образованием .

В Военно-учетном столе работает 4 чел. Здесь хранятся документы, связанные с военной обязанностью. Сами его работники должны также сохранять секретность в работе с документами .

В Пенсионном бюро работает 10 чел. Они занимаются оформлением пенсий по различным причинам (по инвалидности, по старости), а также оформляют социальные льготы .

Бюро учета и анализа движения кадров оформляет и хранит документы, в которых отражается перемещение работника по предприятию из одного подразделения в другое и смена должностей. В данном бюро работает 5 чел .

Бюро оценки персонала и социологических исследований занимается аттестацией работников, мониторингом социальной напряженности, адаптацией молодых работников, а также оформлением грамот. Здесь работает 3 чел .

В Бюро трудовой дисциплины работает 4 чел., они занимаются разработкой методов устранения конфликтов, социальной напряженности, поддержание дисциплины .

В хозяйственной службе задействован лишь один человек. Он отвечает за организацию субботников, обеспечение остальных бюро необходимыми расходными материалами .

Ответственность за организацию и учебно-методическую работу на предприятии осуществляет управление по планированию и подготовке кадров предприятия. А именно, входящие в него Отдел планирования, оценки и развития персонала и Отдел подготовки кадров .

На предприятии Отдел планирования, оценки и развития персонала отвечает за выявление потребностей в кадрах, за рекрутинг, за стратегии в обучении, систему мотивации и аттестацию .

Функциями отдела подготовки кадров являются: разработка программ, форм обучения; непосредственно, обучение персонала, учет числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведет учет затрат на эти цели. Оба подразделения тесно взаимодействуют, все их данные дублируются и передаются друг другу для последующего анализа и внесения изменений .

Непосредственно в цехах и отделах данные функции возложены на менеджера по персоналу, который обязан систематически изучать кадровые показатели, проводить анализ текучести кадров, изучать состояние трудовой дисциплины, руководить организацией творческого обучения, анализировать уровень знаний и квалификации рабочих, инженерно-технических работников и служащих .

Возглавляет кадровую службу подразделений ведущий менеджер по персоналу – руководитель службы, который непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров .

В непосредственном подчинении ведущего менеджера по персоналу руководителя службы находятся ведущие менеджеры по персоналу производств. Структура кадровой службы подразделений является составной частью структуры отдела кадров. Ведущие менеджеры по персоналу производств назначаются и освобождаются от занимаемой должности, приказом директора по персоналу, по преставлению начальника отдела кадров .

Структура кадровой службы подразделений (вагоносборочное производство, металлургическое производство, механосборочное производство, вспомогательное производство) представлена на рис. 1 .

–  –  –

Рисунок 1 – Структура кадровой службы подразделений (вагоносборочное производство, металлургическое производство, механосборочное производство, вспомогательное производство) В непосредственном подчинении ведущих менеджеров по персоналу производств находятся руководители и специалисты кадровых служб цехов по принадлежности .

Ведущие менеджеры по персоналу производств:

осуществляют руководство руководителями и специалистами кадровых служб цехов по: выполнению ими своих должностных обязанностей; организации выполнения ими указаний отдела кадров предприятия, руководящих документов корпорации;

- контролируют организацию в подразделениях производства: кадровой политики предприятия; системы подбора, расстановки и учета кадров;

управления дисциплинарными отношениями; определения текущей и перспективной потребности в персонале; обеспечения прав, льгот и гарантий работников; стажировок молодых специалистов, рабочих и их адаптации;

аттестации руководителей и специалистов; повышения квалификации персонала; иных подразделений деятельности, возложенных на руководителей и специалистов кадровых служб цехов .

Руководители и специалисты кадровой службы цехов:

- непосредственно организуют в цехе: реализацию кадровой политики предприятия; функционирования системы подбора, расстановки и учета кадров; обеспечения прав, льгот и гарантий работников; аттестацию руководителей и специалистов; контроль за повышением квалификации персонала; иные направления деятельности, возложенные на кадровую службу цеха:

- организуют: работу с персоналом подразделения по реализации кадровой политики и положений трудового законодательства; участвуют в информировании работников цеха по вопросам кадровой работы и управления персоналом .

Каждая служба и работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления заводом, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу .

Далее проведем анализ основных кадровых показателей структуры персонала цеха по категориям (табл. 4) .

–  –  –

Из таблицы 4 видно, что основные рабочие составляют больше половины персонала цеха, вспомогательные – 35,1%, а на 12,1% от общего числа работников цеха приходится на категории руководителей, специалистов и служащих .

–  –  –

Можно сделать вывод, что коллектив цеха достаточно молод, хотя существенный процент РСС и вспомогательных рабочих – пенсионного возраста, основные рабочие в основной массе молодежь, т.к. работа в литейном цехе крайне тяжелая физически .

Образовательная структура работников цеха выглядит следующим образом (рисунок 2) .

Рисунок 2 – Диаграмма образовательной структуры работников цеха № 565 Из диаграммы видно, что большая масса работников имеет неполное среднее и среднее образование: это 41%. Кроме этого – работники, имеющие начальное профессиональное и среднее профессиональное образование – 47%. Высшим образованием обладают 12% работников .

Условия труда в цехе тяжелые и вредные, в следствии этого персонал цеха характеризуется низким уровнем образованности, низкой лояльностью, несоблюдением трудовой дисциплины, отступлением в своей работе от технологического процесса .

Список основных рабочих специальностей: земледел, стерженщик, формовщик, термист, обрубщик, чистильщик, наждачник, электросварщик, слесарь-ремонтник, газорезчик, электромонтер, машинисты крана .

Текучесть кадров в цехе представляет собой достаточно серьезную проблему. Самый большой коэффициент текучести характерен для основных и вспомогательных рабочих – 20,2% и 12,4% соответственно .

Далее опишем работу с персоналом по направлениям .

Планирование численности персонала производится отдельно по каждой категории персонала.

Планирование численности основных рабочих производится по видам выполняемых работ (профессиям) исходя из:

трудоемкости производственной программы (плановых объемов производства товарной продукции в нормо-часах) с учетом незавершенного производства и имеющихся заделов; нормативного баланса рабочего времени одного рабочего за период, сменности выполнения работ; коэффициент выполнения норм времени (выработки) рабочими; коэффициент перевода явочной численности рабочих в списочную (коэффициента не выхода), то есть делается поправка на процент неявок в случаях, разрешенных законом (очередные и дополнительные отпуска, отпуска по беременности и родам, неявки по болезни, в связи с выполнение государственных и общественных обязанностей и др.); количества единицы оборудования, норм обслуживания единиц (применяется для основных рабочих на аппаратурных процессах);



количество рабочих мест (применяется для основных рабочихповременщиков, для которых не могут быть установлены ни объемы работ, ни нормы обслуживания); мероприятий по повышению производительности труда и сокращению затрат и т.д .

Планирование численности вспомогательных рабочих производится по видам выполняемых работ (по профессиям) исходя из: норм обслуживания, норм численности; количества рабочих мест; расчета планового индекса численности вспомогательных рабочих по отношению к другим категориям персонала, как правило, к численности основных рабочих .

Планирование численности руководителей, специалистов и служащих производится на основе целей, стратегии деятельности Организации и осуществляется по функциям управления (по должностям) и исходя из:

организационной структуры управления организацией, норм обслуживания, норм управляемости, норм численности, в том числе укрепленных нормативов численности по функциям управления; нормативов, разработанных в организации; расчета планового индекса численности руководителей, специалистов и служащих по отношению к другим категории персонала, как правило, к численности рабочих .

Планирование численности персонала укрупнено по организации, основным производствам, категориям персонала в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах осуществляется бюро анализа и планирования трудовых показателей БОТиЗ .

Планирование численности персонала по отдельным структурным подразделениям в краткосрочной перспективе осуществляется цеховыми бюро организации и оплаты труда и согласовывается с сектором нормирования труда основного и вспомогательного производства БОТиЗ .

В декабре года, предшествующего плановому, начальник БОТиЗ производит расчет плановой численности персонала конкретного структурного подразделения по видам работ (профессиям) на плановый год, в том числе поквартально, исходя из заданной производственной программы в нормо-часах (с учетом незавершенного производства и имеющихся заделов) и оптимального соотношения численности вспомогательных рабочих и РСС .

При невозможности покрытия недостатка персонала за счет перемещения (перевода) персонала внутри структурного подразделения формируется заявка на потребное количество работников, согласовывается в установленном порядке и передается для комплектования в отдел кадров организации .

Отбор персонала состоит из следующих этапов: анализ документов;

первичное ознакомление (собеседование); целевое собеседование;

дополнительные методы отбора (тестирование, анкетирование); выявление физиологической (психофизиологической) годности кандидата на рабочее место (медицинский осмотр); при необходимости – получение специального разрешения (допуска), проведение обучения, в том числе с последующей сдачей экзамена; при поступлении кандидата на вакансию: 1) в режимное подразделение оформляется допуск через управление по защите государственной тайны и информационной безопасности; 2) в отдельных случаях оформляется допуск через службу экономической безопасности .

Отбор осуществляется путем последовательного исключения из списка неподходящих кандидатов.

Каждый этап отбора завершается принятием одного из трех видов решений:

1) «пригоден для проведения следующего этапа» (на завершающем этапе принимается решение о приеме на работу);

2) «резерв» (кандидат на следующем этапе не проходит, но заносится в базу данных отдела кадров как представляющий потенциальный интерес для Организации и трудоустройства на иные (аналогичные) позиции);

3) «не пригоден» (кандидат на следующий этап не проходит, но может быть занесен в базу данных отдела кадров как представляющий потенциальный интерес для организации на трудоустройство на иные позиции) .

Пригодность кандидата на каждом этапе удостоверяется подписью руководителя (иного уполномоченного лица) соответствующего структурного подразделения на бланке трудового договора, выданного кандидату .

Планирование всех видов и форм профессионального обучения персонала по организации в целом и отдельно по структурным подразделениям осуществляется на календарный год по следующим направлениям: профессиональное обучение рабочих; профессиональное обучение руководителей и специалистов; подготовка молодых специалистов в образовательных учреждениях среднего профессионального образования, высшего профессионального образования и молодых рабочих в образовательных учреждениях начального профессионального образования;

организация различных видов практик студентов и учащихся в условиях организации согласно заключенных договоров .

Основными видами обучения руководителей и специалистов являются:

повышение квалификации руководителей и специалистов; стажировка;

целевая профессиональная подготовка, профессиональная переподготовка специалистов, целевая подготовка в аспирантуре и докторантуре .

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется по следующим видам, обеспечивающим непрерывность обучения: краткосрочное обучение (до 72 часов); самостоятельное обучение (самообразование) .

Повышение квалификации руководителей и специалистов нижнего уровня управления (мастеров, ст. мастеров, начальников участков и смен, начальников бюро (секторов)), специалистов (конструкторов, технологов и т.д.), осуществляется по учебным программа «Начальной школы управления», утвержденным Главным Инженером, на курсах повышения квалификации и является первой ступенью системы профессионального обучения персонала. Занятия в «Начальной школе управлении» проводятся при ЦПП с отрывом от работы в течении 2-х недель .

Повышение квалификации руководителей среднего уровня управления (начальников цехов и отделов и их заместителей, находится в резерве на движение), проводится на курсах повышения квалификации в организации при ЦПП по «Тематическому плану повышения квалификации начальников цехов и отделов», утвержденному Генеральным Директором. Обучение проводится с привлечение главных специалистов организации и ОУ ВПО страны, согласно заключенным договорам. Обучения может проводится и в ОУ ВПО .

Повышение квалификации руководителей высшего уровня управления осуществляется в ОУ ВПО по учебной программе, разработанной самим ОУ .

Обучение проводится с отрывом от работы .

Учебные занятия с руководителями и специалистами в ЦПП проводят главные специалисты организации, высококвалифицированные работники, специалисты организации .

Таким образом, система управления персоналом частично соответствует потребностям организации .

1.3. Анализ адаптации персонала в цехе АО «НПК Уралвагонзавод»

Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную (трудовую) адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная – включает и технические, и биологические, и социальные аспекты .

Согласно определению Д.А. Аширова, адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Адаптация – это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами [5; 103] .

Таким образом, единого мнения ученых на понимание адаптации персонала не существует. В результате анализа и обобщения литературы можно разделить все определения данного термина на три группы .

1) Наиболее часто она понимается как процесс приспособления работника к различным условиям .

Среди них авторами указываются: изменившаяся среда; условия внешней и внутренней среды; работа в новых для работника условиях труда;

рабочее место и трудовой коллектив .

2) Однако, многие ученые выдвигают точку зрения, что адаптация – это двусторонний процесс, поэтому называют ее взаимным приспособлением работника и организации .

3) В понимании данного понятия третьей категорией ученыхэкономистов имеет место детализация процессов, происходящих в организации при устройстве нового работника, т.е., с их точки зрения, адаптация – это процесс: вхождения и закрепления человека;

профессиональной и социальной ориентации работника, знакомства сотрудника с деятельностью организации, освоения работником профессиональных и социальных функций, или включения работника в новую для него организационно-производственную среду [60] .

Приведем определение А.Я. Кибанова: «адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда» [52; 358]. По нашему мнению, это определение наиболее полно отражает специфику изучаемого понятия, поэтому именно его мы возьмем за основу в нашей работе .

Суть адаптации – во взаимном приспособлении человека и окружающей среды, как предметно-вещественной, так и социальной .

Скорость прохождения адаптационных процессов зависит от степени совпадения параметров взаимодействующих субъектов (есть ли знакомые, узнаваемые элементы в новых обстоятельствах); их направленности на взаимную адаптацию; степени совпадения ожидаемого и предъявляемого поведения; наличия системы помощи в адаптации [48; 167] .

Грамотная, основанная на четком представлении о требуемых и предъявляемых качествах работников адаптационная деятельность службы управления персоналом способствует прохождению этого этапа с максимальной скоростью и минимальными потерями. Определены факторы экономической и социальной эффективности мероприятий по адаптации работников. Они связаны с отрицательными последствиями стихийной адаптации [48; 167] .

Говоря о системе адаптации персонала, подразумевается совокупность разнородных компонентов (элементов) по целенаправленно организованному, планомерно осуществляемому процессу введения нового сотрудника в организацию под руководством наставников, руководителей .

Элементы при этом являются согласованными и взаимосвязанными, «усиливают» друг друга, и, в конечном счете, работают на достижение единых целей .

К таким элементам можно отнести основные виды (направления) адаптации; распределение ресурсов; составление плана адаптации на определенный период; этапы адаптации .

Еще один элемент системы адаптации персонала в организации – формирование методологической базы (разработка плана адаптации и различных материалов, мероприятия по адаптации, соответствующие инструкции, формы и методы отчетности) .

В свою очередь, система адаптации персонала – это совокупность разнородных компонентов (элементов) по целенаправленно организованному, планомерно осуществляемому процессу введения нового сотрудника в организацию под руководством наставников, руководителей .

В ходе изучения литературы по проблеме адаптации выяснено, что процесс адаптации должен состоять из следующих шагов: нормативнометодическое обеспечение адаптации персонала, закрепление обязанности по проведению адаптации за конкретными должностными лицами, должен проводиться ряд мероприятий по адаптации (ознакомление с основными организационными регламентами, документами; объяснение непосредственным руководителем задач и требований к работе; знакомство работника с рабочим коллективом и др.), должны быть задействованы все виды адаптации – организационная, экономическая, социальнопсихологическая, психофизиологическая, санитарно-гигиеническая .

Теперь проведем анализ адаптации персонала цеха 565 и сравним с приведенными в литературе рекомендациями по этому процессу .

Первый элемент системы адаптации персонала – наличие регламентирующих документов, т.е. нормативно-методическое обеспечение адаптации персонала. Регламентирующих документов по адаптации персонала в цехе, как и в целом на предприятии, не разработано. Значит, процесс адаптации нормативно-методическими документами не обеспечен .

Следующий элемент системы адаптации персонала – закрепление обязанности по проведению адаптации за должностными лицами .

Организацию процесса адаптации вновь принятых в цех 565 сотрудников осуществляет руководитель службы (подразделения), к которой прикреплен вновь поступивший работник. Однако это не подкреплено документами (нет соответствующих записей в должностных инструкциях и других документах) .

Как показало наблюдение, применяются отдельные мероприятия адаптации новых сотрудников: ознакомление с основными организационными регламентами, документами; объяснение непосредственным руководителем задач и требований к работе; знакомство работника с рабочим коллективом .

Наставничество не используется. В цехе АО «НПК Уралвагонзавод» не разработано Положение о наставничестве .

Организационная адаптация проходит на начальном этапе адаптации вновь принятого сотрудника. Руководитель подразделения знакомит работника с организационной структурой цеха и профессиональной структурой коллектива, и на протяжении определенного времени помогает работнику «ориентироваться» в этих структурах .

Обратная связь осуществляется, но вновь принятые сотрудники, в основном, не имеют возможность обратиться с вопросом к руководителям, руководители такой работы не проводят, объясняя тем, что для этого отсутствует время. Это недостаток, т.к. этапы адаптации должны проходить непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за успех адаптации новичка должна лежать на руководителе подразделения, в которое приходит новый работник .

Данный недостаток – следствие того, что структурно функция управления адаптацией не закреплена .

Следующий вид адаптации – экономическая – в подразделении заключается в сообщении работнику размера его заработной платы, а также в объяснении, из чего будет складываться, и от чего будет зависеть его заработная плата, какие виды премий и удержаний будет иметь работник .

Еще один вид адаптации – санитарно-гигиеническая адаптация .

Состояние производственной и технологической дисциплины, степень готовности рабочего места к трудовому процессу, правила трудового распорядка – критерии, выполнение которых гарантирует нормальную трудовую деятельность работника в организации. В цехе эти факторы соответствуют требованиям и оцениваются работниками как нормальные .

Необходим контроль со стороны руководителя за соблюдением производственной и технологической дисциплины вновь принятым сотрудником .

Мероприятия по психофизиологической адаптации работника в коллективе цеха не проводятся .

Для более подробного анализа проблемы адаптации молодых специалистов к условиям производства было проведено исследование. Бланк анкеты для сотрудников-новичков представлена в Приложении 2 .

Цель исследования заключалась в определении особенностей профессиональной адаптации работников к условиям производства в цехе 565 АО «НПК «Уралвагонзавод» .

Выборка составила 20 чел .

Характеристика опрашиваемых представлена в таблице 6 .

–  –  –

Низкий уровень профессиональной адаптации выявлен у 55% (11 чел.) исследуемой группы. Средний уровень профессиональной адаптации выявлен у 40% опрошенных (8 чел.). Эти сотрудники отличаются тем, что в целом они нормально адаптировались к условиям труда и организационной культуре предприятия, но отдельные адаптационные процессы нуждаются в совершенствовании. Процесс адаптации с такими специалистами необходимо продолжать. Высокий уровень профессиональной адаптации выявлен лишь у 5% опрошенных (1 чел.). Все составляющие адаптационного процесса у человека с высоким уровнем адаптации реализованы успешно. Сотрудник является полноценным субъектом трудового процесса, может эффективно функционировать в трудовом коллективе, знает и выполняет нормы организационной культуры .

–  –  –

Рисунок 2 – Уровни профессиональной адаптации сотрудников Путем опроса была также установлена степень лояльности к новым сотрудникам (рис. 3) .

–  –  –

Исходя из данных диаграммы (рис. 3), мы видим, что большинство сотрудников (52%) уверены в том, что руководство цеха не лояльно к новоприбывшим. Изначально, независимо от срока работы в цехе и степени адаптации, отношение ко всем одинаковое. Эта политика руководства стимулирует нежелание продолжать работу в цехе у новоприбывших .

Рисунок 4 – Оценка степени дружелюбности коллектива

По мнению большинства опрошенных, сотрудники, устроившиеся на работу в цех, встречают либо недружелюбное отношение со стороны уже работающих, либо сталкиваются с полным безразличием. Дружелюбным отношение к новым сотрудникам назвали только 21% опрошенных .

Новые сотрудники чувствуют сильное давление как со стороны начальства, так и со стороны коллег. Все это объясняет высокий уровень текучести кадров .

Самые низкие показатели значений по таким факторам как: уровень корпоративной культуры, лояльность к новым сотрудникам, степень дружелюбности коллектива, т.е. именно эти показатели являются факторами риска возникновения профессиональной дезадаптации в цехе .

Уровень текучести кадров больше 5% в год считается негативным показателем (выше нормы), указывает на существующие проблемы в системе управления персоналом в целом и деятельности по адаптации персонала в частности .

Также важным показателем для анализа является уровень текучести кадров именно в адаптационный период, в течение первых месяцев работы .

После приема на работу в течение трех месяцев в 2013 г. уволилось 22 чел., в 2014 г. – 29 чел., в 2015 г. – 31 чел .

Коэффициент текучести кадров в адаптационный период составил (табл.

8):

2013 год: 22 / 2100 * 100 % = 10,5 % 2014 год: 29 / 2156 * 100 % = 13,5 % 2015 год: 31 / 2023 * 100 % = 15,3 % Таким образом, значение коэффициента текучести кадров в адаптационный период слишком высокое. Следует выделить негативную тенденцию – в адаптационный период увольняется большая часть принимаемых на работу. Подавляющее большинство сотрудников увольняется именно в первые месяцы работы. Значение данного показателя находится на критическим уровне и предприятию необходимо принять меры по устранению проблем, связанных с увольнением вновь принятых работников .

Можно утверждать, что это является одним из важнейших показателей, указывающих на существующие проблемы в адаптации персонала цеха, на то, что деятельность по адаптации персонала неэффективна и требует совершенствования .

Напомним, что полная адаптация характеризуется сочетанием высокого уровня овладения специальностью, полного освоения порученной работы с устойчивым положительным отношением к специальности (прочным намерением продолжить работу по ней) и достаточно высокой степенью удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в коллективе .

Оценка уровня адаптированности персонала в цехе 565 не проводится и отсутствие данного контроля может влиять и на недостатки в адаптации персонала и, как следствие, на уровень текучести кадров .

Итак, по результатам анализа адаптации персонала в цехе 565 можно сделать следующие выводы .

Деятельность по адаптации персонала в цехе 565 имеет существенные недостатки, о чем свидетельствует полученные в ходе исследования результаты.

Нами выявлены следующие недостатки в адаптации:

1) отсутствие регламентирующих документов (информационного обеспечения процесса управления адаптацией);

2) обязанности и ответственность по проведению адаптации за должностными лицами не закреплена, т.е. отсутствует структурное закрепление функции адаптации персонала;

3) незначительное внимание уделяется социально-психологическому фактору адаптации, что не позволяет молодому специалисту быстро влиться в коллектив коллег, поддерживать хорошие, благожелательные отношения;

4) процесс адаптации (мероприятия) сводится к попытке передачи определенного объема технической информации в короткие сроки, т.е .

полноценная адаптация отсутствует;

5) отсутствует мониторинг и сбор информации на всех этапах процесса адаптации, что не позволяет выявить и проанализировать не эффективные процедуры и вовремя устранить препятствия в адаптации работника .

Результаты и выявленные в адаптации проблемы подтверждаются и показателями текучести кадров. Значение коэффициента текучести кадров в адаптационный период слишком высокое. Это является одним из важнейших показателей, указывающих на существующие проблемы в адаптации персонала цеха, а также на то, что система адаптации персонала неэффективна и требует совершенствования .

Таким образом, можно сделать вывод о наличии проблем в адаптации персонала, что требует разработки мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в цехе 565 АО «НПК Уралвагонзавод» .

Вывод по первой главе Адаптация персонала – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда .

На основании проведенного анализа установлено:

«Научно-производственная корпорация Уралвагонзавод» – один из крупнейших в России машиностроительных комплексов и признанный лидер в области производства грузового железнодорожного транспорта. Цех 565 является структурным подразделением АО «НПК Уралвагонзавод» .

Исследование показало, что в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей .

Мы выяснили, что существуют проблемы в адаптации персонала цеха:

1) отсутствие регламентирующих документов (информационного обеспечения процесса управления адаптацией);

2) обязанности и ответственность по проведению адаптации за должностными лицами не закреплена, т.е. отсутствует структурное закрепление функции адаптации персонала;

3) незначительное внимание уделяется социально-психологическому фактору адаптации, что не позволяет молодому специалисту быстро влиться в коллектив коллег, поддерживать хорошие, благожелательные отношения;

4) процесс адаптации (мероприятия) сводится к попытке передачи определенного объема технической информации в короткие сроки, т.е .

полноценная адаптация отсутствует;

5) отсутствует мониторинг и сбор информации на всех этапах процесса адаптации, что не позволяет выявить и проанализировать не эффективные процедуры и вовремя устранить препятствия в адаптации работника .

Адаптация персонала требует совершенствования .

Это подтверждается высоким уровнем текучести кадров. При этом значение коэффициента текучести кадров в адаптационный период слишком высокое и составляет 15,3% за 2015 год .

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ

ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

В ЦЕХЕ 565 АО «НПК УРАЛВАГОНЗАВОД»

2.1. Мероприятия по совершенствованию адаптации персонала в цехе 565 АО «НПК Уралвагонзавод»

В целях решения выявленных проблем, совершенствования адаптации персонала в цехе 565, мы разработали мероприятия, список которых представлен ниже в табл. 8 .

–  –  –

Как видим по данным табл. 8, мероприятия рассчитаны на срок с ноября 2016 г. по апрель 2017 г., стоимость ориентировочных затрат составит 2000 руб. (в частности, затраты на канцелярские товары и работу оргтехники) .

Для совершенствования адаптации персонала мы рекомендуем мероприятия по следующим направлениям:

1) разработать регламентирующие адаптацию персонала документы, а именно: Положение об адаптации, Программа адаптации (в результате будет подготовлено информационное обеспечение процесса управления адаптацией);

Также необходимо разработать общую программу адаптации, которая будет касаться в целом всей организации и будет затрагивать следующие вопросы:

– общее представление об организации: цели, приоритеты предприятия; традиции, нормы;

– виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве;

– система оплаты труда в организации;

– дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия;

пособия по болезни; возможности обучения;

– охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности;

правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой медицинской помощи;

– сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения;

права и обязанности работника;

– дисциплина и взыскания;

– служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта .

2) закрепить обязанности и ответственность по проведению адаптации за должностными лицами, что позволит обеспечить структурное закрепление функции адаптации персонала (ввести соответствующие пункты в должностные инструкции). Процесс адаптации значительно облегчается с участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили, а также проверка состоянии материальных условий. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течении месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности и т.д. Как мы видим, важную роль в адаптации играет непосредственный руководитель нового сотрудника, поэтому необходимо провести обучение, инструктаж самих руководителей с целью объяснить правила адаптации .

Функции линейных руководителей: заполняет адаптационный лист, индивидуальный план-график введения в должность; ставит цели и задачи на испытательный срок новому сотруднику, составляет план развития сотрудника на время адаптации; определяет обязанности и ответственность, рассказывает о требованиях к качеству выполняемой работы; объясняет новичку предназначение адаптационного листа, индивидуального планаграфика введения в должность и разъясняет запланированные мероприятия;

представляет его коллективу; отслеживает промежуточные результаты адаптационного периода .

Функции наставника: поздравляет нового сотрудника с началом работы; сообщает о возможных трудностях и наиболее распространенных ошибках в работе; рассказывает о коллегах (особенно о тех, у кого можно попросить совета и помощи); рассказывает о структуре и функциях подразделения, взаимоотношениях с другими отделами); рассказывает о правилах корпоративной культуры компании; оказывает практическую помощь в освоении профессии .

Функции отдела кадров: координация и контроль адаптационных мероприятий; создание групп для проведения ознакомительного тренинга и других мероприятий; участие в проведении функциональных мероприятий (инструктаж, оформление сотрудника и т.д.); сбор и хранение в течение заданного периода адаптационных листов, характеристик, индивидуальных планов-графиков введения в должность, планов развития, анкет, тестов и т.д .

и после окончания адаптационного периода .

Мероприятия по адаптации рабочих профессий должны начинаться с того, что руководителем структурного подразделения на основании полученной информации о знаниях, умениях и навыках нового сотрудника определяется наиболее приемлемая форма подготовки, закрепляется наставник – сотрудник, имеющий возможность оказать реальную поддержку и помощь, работающий, как правило, в одном подразделении с новичком .

Составляется индивидуальный план-график введения в профессию, в котором определяется перечень оборудования и вопросов, необходимых для изучения в период адаптации и испытательного срока .

3) разработать мероприятия по социально-психологической адаптации, для создания условий быстрого вхождения новичка в коллектив коллег, поддержания хороших, дружеских отношений. Данный вид адаптации работника в коллективе цеха должен быть основан на проведении бесед с руководителем подразделения, объяснением особенностей состава коллектива, непосредственным контактом с коллегами по работе. Этот вид адаптации основан на принятии вновь поступившим работником норм взаимоотношений между сотрудниками организации, сложившимися на протяжении времени существования нашей организации. Уважение к коллегам по работе, руководителям, соблюдение субординации, соблюдение трудовой дисциплины и распорядка трудового дня – такие требования, должен «принять» новый сотрудник, чтобы полностью «влиться» в трудовой коллектив .

4) сформулировать систему адаптации персонала (цели, задачи, подготовить программу адаптации). Если новичок хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации в целом, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать .

5) подготовить рекомендации по проведению оценки уровня адаптированности персонала в цехе, разработать критерии .

Например, проводить оценку за 10 дней до конца исп. срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности исп. срока);

принятие решения: за 3 дня до конца исп. срока (в случае, если длительность периода адаптации приравнена продолжительности исп. срока) .

Оценка проводится за 10 дней до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока); принятие решения: за три дня до конца испытательного срока (в случае, если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока) .

Степень успешности вхождения сотрудника в бизнес-процесс оценивается по следующим блокам:

1) усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию;

2) владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности;

3) выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата .

При управлении процессом адаптации, совершенствовании системы адаптации, необходимо учитывать ряд принципов. Перечислим их .

Принцип непрерывности процесса адаптации заключается в том, что работник должен постоянно, а не время от времени адаптироваться к изменяющимся условиям деятельности организации, чтобы удовлетворять новым требованиям должности и окружающей среды, а также изменяться в соответствии с ними с минимальными затратами .

Принцип прогрессивности гласит, что методы и способы адаптации не должны быть постоянными и неизменными. Они должны соответствовать развивающимся в мире методикам и постоянно совершенствоваться в зависимости от требований реальности, а также передовым зарубежным и отечественным аналогам, т.е. быть прогрессивными .

Принцип перспективности – при формировании системы адаптации необходимо учитывать перспективы развития организации .

Адаптация персонала должна характеризоваться комплексным подходом, который означает взаимосвязь всех ее элементов, а также учет всех факторов, влияющих на систему .

Оперативность адаптации означает своевременное принятие решений по ее анализу и совершенствованию и проведение мероприятий, устраняющих неблагоприятные отклонения .

Оптимальность предполагает существование и проработку нескольких вариантов предложений по созданию системы и выбор наиболее рациональных из них .

Принцип согласованности означает необходимость взаимодействия различных структурных подразделений и уровней иерархии, координации их деятельности, а также соответствие целям и стратегии организации .

Для того чтобы создаваемая адаптация была более устойчивой, она должна иметь способность сохранять свою целостность и действенность в условиях внешних и внутренних возмущений, а в случае отклонения от цели восстанавливаться за минимальное время .

Принцип экономичности предполагает затраты на адаптацию персонала, меньшие от приносимого эффекта .

Прозрачность означает то, что процесс адаптации должен обладать определенным единством, содержать единую доступную терминологию, а также строиться по единым для всех правилам, быть понятным .

Принцип гибкости означает, что должна существовать возможность внесения корректив в процесс адаптации в зависимости от условий деятельности организации, а также от адаптируемых работников. Ее гибкости способствует создание в определенных пределах свободы маневра .

Помимо упомянутых принципов, совершенствование адаптации персонала предполагает существование общей методической основы проведения работы по ее совершенствованию, стандартное оформление документов и т.д .

Таким образом, грамотно организованная адаптация новых сотрудников очень важна, поскольку от этого зависят и другие направления работы с персоналом. В частности, с формированием организационной культуры (в период введения в должность и знакомства с организацией выделяются ценности и нормы, новичок сразу с ними знакомится) .

Осуществив запланированные нами мероприятия по совершенствованию адаптации персонала в цехе 565 АО «НПК Уралвагонзавод», можно будет добиться того, что сотрудник вливается в коллектив, быстрее узнает требования к себе и своей работе, в результате это положительно повлияет на уровень текучести кадров, т.к. повысит закрепляемость кадров .

2.2. Нормативно-правовое обеспечение мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в цехе 565 АО «НПК Уралвагонзавод»

Теперь рассмотрим основные нормативно-правовые источники, обеспечивающие процесс адаптации персонала .

Развитие законодательства в социально-трудовой сфере осуществляется с учетом влияния роли международно-правовых норм, – в частности, конвенций и резолюций Международной Организации Труда (МОТ) на формирование социальной политики, трудового и социального права. Международные источники трудового и социального права, реализуемые в российском законодательстве, призваны способствовать усилению гарантий социальной защищенности всех категорий населения .

Всеобщая декларация прав человека – основополагающий документ международного права, содержащий изложение в систематизированном виде комплекса основных прав человека (принята ООН 10 декабря 1948 г.) .

Международный пакт об экономических, социальных и культурных правах (принят ООН 16 декабря 1966 г.) законодательно закрепил права на труд и справедливые, благоприятные условия труда; равную для всех возможность продвижения по службе в зависимости от трудового стажа и квалификации;

равную оплату за равный труд для мужчин и женщин .

Нормативно-правовые основания мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в цехе 565 АО «НПК Уралвагонзавод» заключаются в следующем:

1) Регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений в соответствии с Конституцией РФ осуществляется законами РФ федерального уровня, законами субъектов РФ, поскольку Конституция РФ относит трудовое законодательство к совместному ведению РФ и субъектов России (п. 1 ст. 72) .

Основополагающим источником российского права в целом, в том числе и трудового, является Конституция РФ, принятая 12 декабря 1993 г. – на обладает высшей юридической силой и является правовой основой текущего законодательства .

В Конституции РФ закреплены основные трудовые права граждан как субъектов трудового права и отражены его принципы, а также законоположения, запрещающие любые формы дискриминации (ст. 19) .

На федеральном уровне основными нормативными документами, регулирующими отношения в трудовой сфере, являются: Трудовой кодекс РФ, Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г. (утверждена распоряжением Правительства РФ от 17 ноября 2008 г. № 1662-р) .

Трудовой Кодекс РФ является основным кодифицированным источником трудового права России общего значения. Далее в иерархии следует трудовое законодательство (включая законодательство об охране труда) и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права (например, «Закон РФ о занятости населения в Российской Федерации»

от 19.04.1991 г. № 1032-1) .

К подзаконным нормативным актам относятся:

1) указы и распоряжения Президента РФ;

2) постановления Правительства РФ;

3) нормативные акты (постановления, инструкции, разъяснения, правила, положения) Министерства здравоохранения и социального развития РФ и других министерств и ведомств;

4) акты органов местного самоуправления;

5) локальные нормативные акты предприятий и организаций, содержащие нормы трудового права .

Постановления Правительства РФ как источники трудового права издаются во исполнение Конституции РФ, федеральных законов, нормативных указов Президента РФ. Они представляют собой акты исполнительной власти РФ, носящие подзаконный характер. В юридической иерархии источников права постановления правительства стоят вслед за законами РФ и указами президента нормативного значения .

В системе источников трудового права постановления Правительства РФ занимают весьма заметное место. Они, по существу, охватывают весь круг общественных отношений, составляющих предмет трудового права .

Обычно постановления правительства издаются для решения вопросов, отнесенных к компетенции исполнительной власти РФ, в т.ч. и для реализации законодательных положений .

Статья 21 Трудового кодекса РФ «Основные права и обязанности работника» в разделе прав содержит следующие положения, обосновывающие профессиональную адаптацию:

1) предоставление работы, обусловленной трудовым договором;

2) право на рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренным государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором;

3) своевременная и в полном объеме выплата заработной платы в соответствии с квалификацией работника, сложностью его труда, количеством и качеством выполненной работы;

4) полная достоверная информация об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте; – профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами .

Статья 22 Трудового кодекса РФ «Основные права и обязанности работодателя» в разделе обязанностей содержит следующие обоснования адаптации персонала:

1) предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;

2) обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;

3) обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей;

4) обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей .

Статья 57 Трудового кодекса РФ «Содержание трудового договора»

устанавливает основные положения трудового договора, в котором также могут предусматриваться условия об испытании, о неразглашении охраняемой законом тайны, об обязанности работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение производилось за счет средств работодателя .

Появление нового сотрудника в организации подразумевает наличие адаптационного периода, т.е. процесса включения личности в новый трудовой коллектив. В период испытательного срока у сотрудника складывается устойчивое мнение об организации, он составляет первое впечатление, которое в дальнейшем не так просто будет изменить .

В соответствии со статьей 70 Трудового кодекса РФ срок испытания при приеме на работу не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций – шести месяцев, если иное не предусмотрено федеральным законом. Статья 68 Трудового кодекса РФ гласит: при приеме на работу работодатель обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором .

Зачастую работодатели однозначно трактуют термины «профессиональная адаптация» и «испытательный срок». Это можно объяснить тем, что адаптационный период нового сотрудника совпадает по времени с испытательным сроком и занимает в среднем 1 – 3 месяца. Этот факт указывает на необходимость конкретизации понятия «профессиональная адаптация», выделения его в нормативных документах .

Статья 196 Трудового кодекса РФ «Права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров» закрепляет решение вопроса о профессиональной подготовке, в которую входит и введение сотрудника в должность, за работодателем. Ст. 197 ТК РФ «Право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации» закрепляет право работников на вышеуказанные мероприятия .

Статья 223 Трудового кодекса РФ «Санитарно-бытовое и лечебнопрофилактическое обслуживание работников» закрепляет за работодателем обеспечение санитарно-бытового и лечебно-профилактического обслуживания работников в соответствии с требованиями охраны труда. В этих целях по установленным нормам оборудуются санитарно-бытовые помещения, помещения для приема пищи, помещения для оказания медицинской помощи, комнаты для отдыха в рабочее время и психологической разгрузки .

Приказом Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 31 августа 2007 г. № 569 «Об утверждении Порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда» установлен порядок проведения аттестации рабочих мест по условиям труда. Сроки проведения аттестации в организации устанавливаются исходя из того, что каждое рабочее место должно аттестовываться не реже одного раза в пять лет на соответствие условиям охраны труда и техники безопасности. Порядок проведения аттестации вводится в действие с 1 сентября 2008 г .

2) На региональном уровне основополагающими нормативными документами, обеспечивающими процесс адаптации, являются:

– Стратегия социально-экономического развития Свердловской области на период до 2020 г., согласно которой «в перспективе до 2020 г .

проблемы дефицита квалифицированных инженерных и рабочих кадров возрастут в результате падения численности населения в трудоспособном возрасте»;

– законы Свердловской области .

3) Разрабатываемые в трудовом коллективе нормативно-правовые акты представляют собой определенную конкретизацию актов внешнего регулирования применительно к условиям трудовой деятельности данной организации и могут в большей мере отразить особенности регулирования в ней трудовых и социальных отношений .

Примером локальных источников трудового права могут служить коллективные договоры и соглашения, а также правила внутреннего трудового распорядка .

Основополагающим документом, описывающим основные цели, задачи, функции должности работника, является должностная инструкция .

Должностная инструкция содержит перечень процедур и технологических инструкций. В ней описывается порядок и шаги, которые должен исполнять сотрудник для достижения целей и выполнения конкретных функций должности .

С целью регулирования процесса профессиональной адаптации в организациях могут разрабатываться также: Положение об адаптации;

Положение о наставничестве; программы адаптации; программы испытательного срока; курс ориентации .

На организационном уровне основными нормативными документами являются: стратегия развития организации, Положение об адаптации. Данное Положение в цехе 565 АО «НПК Уралвагонзавод» отсутствует, поэтому его проект необходимо разработать, согласовать и утвердить, а в последующем – ознакомить с ним работников (Приложение 3) .

Можно заключить, что адаптация персонала имеет недостаточно развитую нормативно-правовую базу и нуждается в конкретизации проводимых процедур на локальном уровне, т.е. в конкретной организации .

Локальные источники трудового права должны содержать конкретные мероприятия по адаптации персонала .

2.3. Социально-экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в цехе 565 АО «НПК Уралвагонзавод»

Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала .

Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Поэтому высокий уровень текучести повышает издержки на персонал. Помимо прямых, существуют и косвенные затраты. Фактические общие потери от высокого уровня текучести кадров включают такие косвенные расходы, как расходы на увольнение и привлечение персонала, в т.ч. временного, восполнение потерь от перерывов в работе, снижения производительности труда перед увольнением, а также на обучение, повышение эффективности труда вновь принятых сотрудников .

Совершенствование адаптации персонала позволит снизить уровень текучести кадров, в том числе и в период испытательного срока .

Поэтому важно определить социально-экономическую эффективность мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в цехе .

Эффективность управленческой деятельности является обязательным условием выживания и долгосрочного успеха предприятия в рыночной среде .

Поэтому необходимо уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления персоналом, имеющей важное практическое значение для организации .

Можно выделить три основных аспекта понятия эффективности:

1) эффективность как соотношение затрат и соответствующих им результатов;

2) эффективность как характеристика состояния экономической системы или как характеристика качества управления (эффективное – неэффективное);

3) эффективность как мера приближения к оптимальному состоянию экономической системы или как вероятность достижения цели .

Наибольшее практическое значение имеет первый их указанных аспектов. Он предполагает определение показателей продуктивности и рентабельности использования ресурсов .

Совершенствование адаптации персонала приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы .

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Значит, при оценке системы управления как таковой могут быть использованы показатели экономичности самой системы .

Нами в качестве такого показателя используются потери от высокого уровня текучести кадров, поскольку показатель текучести кадров – один из основных ключевых показателей эффективности работы с персоналом, существенное влияющий на конкурентоспособность предприятия. Поэтому управление текучестью кадров занимает особое место в деятельности по управлению персоналом, в частности по направлению адаптации. Ведь эффективная адаптация персонала напрямую влияет на снижение уровня текучести кадров, особенно в первые месяцы работы новичка .

Существующие проблемы в системе адаптации персонала и необходимость ее совершенствования, как мы выяснили, подтверждается высоким уровнем текучести кадров (а именно: в первые три месяца работы в 2015 г. 15,3%). В цехе высокий уровень текучести кадров, поэтому нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков .

Регулирование текучести кадров направлено на поддержание параметров текучести кадров, необходимых для достижения пропорциональности внутреннего рынка труда, на естественном (нормальном) уровне .

Расчет экономии времени, составляющего период адаптации нового работника, выполняется по формуле:

–  –  –

где Д э - эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год, дни .

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

–  –  –

где Зср.год. - среднегодовая заработная плата 1 работника, руб;

К нач - коэффициент начислений на заработную плату .

Рассчитаем экономическую эффективность совершенствования системы адаптации персонала, если численность вновь принятого персонала составляет 7 чел., период адаптации – 12 дней; потери рабочего времени в период адаптации составляют – 12%; среднемесячная заработная плата 1 работника – 48,2 тыс. руб., эффективный фонд рабочего времени – 225 дней .

Экономия фонда рабочего времени составит:

–  –  –

Текущий (годовой) экономический эффект составит 8,5 тыс. руб .

Экономический эффект будет выражаться и в сокращении объема управленческих работ за счет экономии времени на отбор новых сотрудников (проведение собеседований, принятие решений по кандидатам); а также повышении производительности труда .

Таким образом, с экономической точки зрения внедрение мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в цехе 565 целесообразно и оправдано .

Отметим, что помимо экономического, при оценке эффективности определяют социальный эффект, повышение социальной активности коллектива, которое проявляется в качественном аспекте деятельности и в увеличении (количественном) экономического эффекта .

В результате внедрения мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в цехе 565, как мы считаем, к числу позитивных можно отнести следующие изменения:

– повышение качества обслуживания;

– повышение закрепляемости кадров на предприятии;

– снижение уровня конфликтности в коллективе, уменьшение нервноэмоциональной нагрузки;

– удовлетворение потребностей персонала;

– улучшение динамики показателей движения персонала за счет снижения уровня текучести кадров;

– высокая удовлетворенность трудом;

– удовлетворение интересов работников;

– реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

– формирование у нового сотрудника чувства причастности к делам организации, заинтересованности в организационном развитии;

– формирование правильного понимания новым работником своих должностных обязанностей и стоящих перед ним задач за счет детально проработанной программы адаптации;

– благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.);

– групповая идентификация, сплоченность, готовность к кооперации .

Отметим также, что сложность определения и расчета конечного социально-экономического результата (эффективности) состоит в том, что он может проявиться лишь в долгосрочном периоде и зависит от множества факторов .

Вывод по главе 2 Во второй главе нами разработаны мероприятия по совершенствованию адаптации персонала цеха 565 ОАО «НПК Уралвагонзавод» .

Для совершенствования адаптации персонала нами рекомендуется разработать регламентирующие систему адаптации персонала документы, а именно: Положение об адаптации (нами подготовлен проект), Программа адаптации; закрепить обязанности и ответственность по проведению адаптации за должностными лицами; разработать мероприятия по социальнопсихологической адаптации, для создания условий быстрого вхождения новичка в коллектив; разработать систему адаптации персонала (цели, задачи, подготовить программу адаптации); подготовить рекомендации по проведению оценки уровня адаптированности персонала в цехе .

Мероприятия рассчитаны на срок 14 недель, стоимость ориентировочных затрат небольшая и составит 2000 руб .

При этом прогноз экономической эффективности мероприятий показал, что текущий (годовой) экономический эффект от внедрения мероприятий составит 8,5 тыс. руб. Экономическая эффективность будет выражаться и в сокращении объема управленческих работ за счет экономии времени на отбор новых сотрудников (проведение собеседований, принятие решений по кандидатам); а также повышении производительности труда .

Социальная эффективность будет выражаться в показателях:

удовлетворение потребностей персонала; улучшение динамики показателей движения персонала за счет снижения уровня текучести кадров; высокая удовлетворенность трудом; удовлетворение интересов работников;

реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

формирование у нового сотрудника чувства причастности к делам организации, заинтересованности в организационном развитии; уменьшение нервно-эмоциональной нагрузки; формирование правильного понимания новым работником своих должностных обязанностей и стоящих перед ним задач за счет детально проработанной программы адаптации; благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.); групповая идентификация, сплоченность, готовность к кооперации .

Все это доказывает целесообразность и оправданность внедрения мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в цехе 565 .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последнее время подход к адаптации как к непрерывному процессу, вызывает необходимость выработки оптимальной технологии управления .

Эффективное использование персонала, налаживание системы быстрой адаптации к предприятию и к конъюнктуре рынка, создание комфортных условий для самореализации личности становится определяющими моментами в обеспечении эффективной деятельности любого предприятия .

Адаптация персонала – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда .

В качестве целей адаптации персонала относят: уменьшение стартовых издержек; снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой .

Управление адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса .

В результате проведенного ознакомления и анализа системы управления персоналом и деятельности по адаптации персонала цеха 565 АО «НПК Уралвагонзавод» были описаны организационные документы предприятия, в целом деятельность предприятия. Кроме того, мы изучили организационную структуру, структуру производства предприятия, ассортимента, провели анализ технико-экономических показателей .

Нами была описана деятельность отдела кадров в подразделении предприятия, проанализированы основные технико-экономические показатели по труду и кадровые показатели по цехе 565, был проведен анализ документации по подразделению предприятия, описана документация, характеризующая систему управления персоналом .

Деятельность по адаптации персонала в цехе имеет существенные недостатки, о чем свидетельствует полученные в ходе исследования результаты .

Нами выявлены следующие проблемы в деятельности по адаптации персонала цеха:

1) отсутствие регламентирующих документов (информационного обеспечения процесса управления адаптацией);

2) обязанности и ответственность по проведению адаптации за должностными лицами не закреплена, т.е. отсутствует структурное закрепление функции адаптации персонала;

3) незначительное внимание уделяется социально-психологическому фактору адаптации, что не позволяет молодому специалисту быстро влиться в коллектив коллег, поддерживать хорошие, благожелательные отношения;

4) процесс адаптации (мероприятия) сводится к попытке передачи определенного объема информации в короткие сроки, т.е. полноценная адаптация отсутствует;

5) не проводится оценка уровня адаптированности персонала в цехе .

Результаты и выявленные в системе адаптации проблемы подтверждаются и показателями текучести кадров .

Значение коэффициента текучести кадров в адаптационный период слишком высокое, следует выделить крайне негативную тенденцию – в адаптационный период увольняется большая часть принимаемых на работу .

Подавляющее большинство сотрудников увольняется именно в первые месяцы работы. Значение данного показателя находится на критическим уровне и предприятию необходимо принять меры по устранению проблем, связанных с увольнением вновь принятых работников. Это является одним из важнейших показателей, указывающих на существующие проблемы в системе адаптации персонала цеха, а также на то, что система адаптации персонала неэффективна и требует совершенствования .

Нами рекомендуется разработать регламентирующие систему адаптации персонала документы, а именно: Положение об адаптации (нами подготовлен соответствующий проект), Программа адаптации; закрепить обязанности и ответственность по проведению адаптации за должностными лицами; разработать мероприятия по социально-психологической адаптации;

сформулировать систему адаптации персонала (цели, задачи, подготовить программу адаптации); подготовить рекомендации по проведению оценки уровня адаптированности персонала в цехе .

Мероприятия рассчитаны на срок 14 недель, стоимость затрат составит 2000 руб. При этом прогноз экономической эффективности мероприятий показал, что текущий (годовой) экономический эффект от внедрения мероприятий составит 8,5 тыс. руб. Экономическая эффективность будет выражаться и в сокращении объема управленческих работ за счет экономии времени на отбор новых сотрудников (проведение собеседований, принятие решений по кандидатам); а также повышении производительности труда. Все это доказывает целесообразность внедрения мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала в цехе .

Социальная эффективность будет выражаться в показателях:

удовлетворение потребностей персонала; улучшение динамики показателей движения персонала за счет снижения уровня текучести кадров; высокая удовлетворенность трудом; удовлетворение интересов работников;

реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

формирование у нового сотрудника чувства причастности к делам организации, заинтересованности в организационном развитии; уменьшение нервно-эмоциональной нагрузки; формирование правильного понимания новым работником своих должностных обязанностей и стоящих перед ним задач за счет детально проработанной программы адаптации; благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.); групповая идентификация, сплоченность, готовность к кооперации .

Таким образом, можно сделать вывод, что поставленные в работе цель и задачи успешно нами достигнуты .

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации [Текст]. Официальное издание. – М.: Юридическая литература, 2016. – 64 с .

2. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]. – М.: Эксмо, 2016. – 272 с .

3. Андреева, Г.М. Социальная психология [Текст]: Учебник / Г.М .

Андреева. – М.: Аспект Пресс, 2015. – 368 с .

4. Аудит и контроллинг персонала организации [Текст]: Учебное пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2015. – 224с .

5. Аширов, Д.А. Организационное поведение [Текст]: Учебник / Д.А .

Аширов. – М.: Изд-во Проспект, 2014. – 360 с .

6. Банникова, Л.Н. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / Л.Н. Банникова. – Екатеринбург: Изд-во УГТУ-УПИ, 2016. – 151 с .

7. Бодров, В.А. Психология профессиональной пригодности [Текст]:

Учебное пособие / В.А. Бодров. – М.: ПЕР СЭ, 2014. – 511 с .

8. Бухалков, М.И. Управление персоналом [Текст] / М.И. Бухалков. – М.:

ИНФРА-М, 2015. – 368 с .

9. Введение в практическую социальную психологию [Текст] / Под ред .

Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской, О.В. Соловьевой. – М.: Смысл, 2015. – 377 с .

10.Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст]: Учебник / В.Р. Веснин. – М.:

Проспект, 2014. – 502 с .

11.Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст]: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2014. – 496 с .

12.Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: Учебник / О.С. Виханский, А.И.Наумов. – М.: Экономистъ, 2014. – 670 с .

13.Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: Учебник / О.С .

Виханский. – М.: Гардарики, 2014. – 293 с .

14.Волконогова, О.Д. Управленческая психология [Текст] / О.Д .

Волконогова, А.Т. Зуб. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 352 с .

15.Дейнека, О.С. Экономическая психология [Текст]: Учебное пособие / О.С. Дейнека. – СПб.: Изд-во С-Петерб. ун-та, 2014. – 160 с .

16.Егоршин, А.П. Организация труда персонала [Текст]: Учебник / А.П .

Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 320 с .

17.Забродин, Ю.М. Психология личности и управление человеческими ресурсами [Текст] / Ю.М. Забродин. – М.: Финстатинформ, 2015. – 360 с .

18.Зайцев, Л.Г. Организационное поведение [Текст]: Учебник / Л.Г .

Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Экономистъ, 2014. – 464 с .

19.Занковский, А.Н. Психология деловых отношений [Текст] / А.Н .

Занковский. – М.: Изд. центр ЕОАИ, 2014. – 384 с .

20.Зеер, Э.Ф. Психология профессионального развития [Текст]: Учебное пособие / Э.Ф. Зеер. – М.: Изд. центр «Академия», 2014. – 240 с .

21.Кибанов, А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации [Текст] / А.Я. Кибанов. – М.: Изд-во ГУУ, 2015. – 38 с .

22.Козлова, Л.А. Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании [Текст]: Методическое пособие / Л.А. Козлова, Л.Э .

Самойлова, Ю.А. Логинова. – М.: Юнити, 2015. – 249 с .

23.Коломинский, Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах [Текст]: Учебное пособие / Я.Л. Коломинский. – Минск:

ТерраСисстемс, 2016. – 432 с .

24.Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование [Текст] / А.И. Кочеткова. – М.: Дело АНХ, 2014. – 944 с .

25.Кочеткова, А.И. Психологические основы современного управления персоналом [Текст] / А.И. Кочеткова. – М.: Изд-во Зерцало, 2015. – 384с .

26.Красовский, Ю.Д. Организационное поведение [Текст]: Учебное пособие / Ю.Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 511 с .

27.Майерс, Д. Социальная психология [Текст] / Д. Майерс. – СПб.: Питер, 2014. – 794 с .

28.Маклаков, А.Г. Общая психология [Текст]: Учебник / А.Г. Маклаков. – СПб.: Питер, 2013. – 583 с .

29.Михалковская, Н.В. Экономическая психология [Текст]: Учебное пособие / Н.В. Михалковская, В.А. Месяц; Под ред. д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. – 112 с .

30.Мункоев, А.К. Организационное поведение [Текст]: Учебное пособие / А.К. Мункоев. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2015. – 184 с .

31.Носкова, О.Г. Психология труда [Текст]: Учебное пособие / О.Г .

Носкова; Под ред. Е.А. Климова. – М.: Издательский центр «Академия», 2013. – 384 с .

32.Ньюстром, Дж. В. Организационное поведение [Текст] / Дж.В .

Ньюстром, К. Дэвис. – СПб.: Питер, 2014. – 443 с .

33.Овчарова, Р.В. Психология менеджмента [Текст]: Учебное пособие / Р.В. Овчарова. – Курган: Изд-во Курганского гос. ун-та, 2015. – 122 с .

34.Одегов, Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом [Текст]:

методологический подход: Учебно-практическое пособие / Ю.Г .

Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2015. – 752 с .

35.Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием организации [Текст]: Учебное пособие / К.Э. Оксинойд. – М.: Флинта: МПСИ, 2014 .

– 160 с .

36.Островский, Э.В. Психология управления [Текст] / Э.В. Островский. – М.: ИНФРА – М.: Юнити, 2015. – 256 с .

37.Попов, Ю.Н. Современная экономика и социология труда [Текст]:

Учебное пособие / Ю.Н. Попов, А.В. Шевчук. – М.: Изд-во Академии народного хозяйства при пр-ве РФ, 2014. – 230 с .

38.Почебут, Л.Г. Организационная социальная психология [Текст]:

Учебное пособие / Л.Г. Почебут, В.А. Чикер. – СПб.: Изд-во «Речь», 2014. – 298 с .

39.Психология профессиональной деятельности [Текст]: Лекции / Под общ. ред. А.А. Деркача. – М.: Изд-во РАГС, 2014. – 342 с .

40.Реан, А.А. Психология адаптации личности. Анализ. Теория. Практика [Текст] / А.А. Реан, А.Р. Кудашев, А.А. Баранов. — СПб.: ПРАЙМЕВРОЗНАК, 2015. – 479 с .

41.Розанова, В.А. Психология управления [Текст] / В.А. Розанова. – М.:

ИНФРА-М, 2015. – 384 с .

42.Рощин, С.Ю. Экономика труда [Текст]: экономическая теория труда:

Учебное пособие / С.Ю. Рощин, Т.О. Разумова. – М.: ИНФРА-М, 2014 .

– 400 с .

43.Руденский, Е.В. Социальная психология [Текст]: Курс лекций / Е.В .

Руденский. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 224 с .

44.Рынок труда [Текст]: Учебное пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера .

– М.: Вузовский учебник, 2014. – 208 с .

45.Самыгин, С.И. Основы управления персоналом [Текст] / С.И. Самыгин, М.С. Зайналабидов, З.Г. Макиев, Д.В. Обухов. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 480 с .

46.Социальная психология [Текст]: Хрестоматия: Учебное пособие / Сост .

Е.П. Белинская, О.А. Тихомандрицкая. – М.: Аспект Пресс, 2015. – 475 с .

47.Спасенников, В.В. Экономическая психология [Текст]/ В.В .

Спасенников. – М.: Пер Сэ, 2015. – 448 с .

48.Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст] / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2014. – 416 с .

49.Сухов, А.Н. Социальная психология [Текст]: Учебное пособие / А.Н .

Сухов, А.А. Бодалев, В.Н. Казанцев; Под ред. А.Н. Сухова, А.А .

Деркача. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 616 с .

50.Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: Учебнопрактическое пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2014. – 272 с .

51.Троицкая, И.В. Психология предпринимательской деятельности и основы экономической психологии [Текст] / И.В. Троицкая. – СПб.:

СПбГАСУ, 2015. – 176 с .

52.Управление персоналом организации [Текст]: Учебник / Под ред. А.Я .

Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 638 с .

53.Управление персоналом [Текст]: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М: ЮНИТИ, 2014. – 356 с .

54.Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / Л.Н. Банникова. – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2016. – 151 с .

55.Фернхем, А. Личность и социальное поведение [Текст] / А. Фернхем, П. Хейвен. – СПб.: Питер, 2014. – 368 с .

56.Фетискин, Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп [Текст]: Учебное пособие / Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов. – М.: Изд-во Ин-та психотерапии, 2014. – 496 с .

57.Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: Учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. – 368 с .

58.Эренберг, Р.Дж. Современная экономика труда. Теория и государственная политика [Текст] / Р.Дж. Эренберг, Р.С. Смит. – М.:

Изд-во МГУ, 2014. – 800 с .

59.Учебно-информационное пособие в помощь руководителям и специалистам кадровых служб подразделений ОАО «НПК Уралвагонзавод». 2010 г .

60.Тюлькина, Ю.С. Сущность и принципы адаптации персонала [Текст] / Ю.С. Тюлькина // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2015. – С.109-113 .

61.Официальный сайт АО «НПК Уралвагонзавод» [Электронный ресурс] .

Режим доступа: http://www.uvz.ru/

ГЛОССАРИЙ

–  –  –

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании системы адаптации работников. Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для совершенствования системы адаптации. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу работы с персоналом следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться в компании не только себе, но и будущим новичкам .

1. Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?

(нужное подчеркнуть) До 1 мес .

До 2 мес .

До 3 мес .

Ещё не закончено

2. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть) Профессиональные обязанности Вхождение в коллектив Условия труда Другое Конкретизируйте_______________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто?

_____________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

3. Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег? (нужное подчеркнуть) До 1 мес .

До 2 мес .

До 3 мес .

Ещё потребуется после адаптации

4. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками? (нужное подчеркнуть) До 1 мес .

До 2 мес .

До 3 мес .

Ещё не овладел

5. Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

–  –  –

7. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту Очень интересно Пока трудно оценить Не очень интересно

–  –  –

ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Предлагаемый проект Положения об адаптации персонала цеха 565 АО «НПК Уралвагонзавод»

УТВЕРЖДАЮ:

Начальник цеха _____________________

«____» ________ 2016 г .

1. Общие положения

1.1. Положение об адаптации персонала (далее по тексту – Положение) предназначено для введения единой процедуры адаптации в цехе 565 АО «НПК Уралвагонзавод» .

1.2. Положение направлено на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшения дискомфорта первых дней работы .

1.3. Адаптация - процесс ознакомления работника с новой организацией, приспособления к новому месту коллективу и характеру деятельности компании, а также изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании .

Процесс адаптации включает в себя две взаимосвязанные и 1.4 .

ззаимнообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую .

Профессиональная адаптация выражается в овладении работником специальностью, профессиональными навыками, появлением чувства удовлетворенности данным видом деятельности. Социально-психологическая адаптация - это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству, коллегам и экономическим реалиям .

1.5. Распределение ответственности в проведении адаптационных мероприятий осуществляется между руководителем отдела кадров и непосредственным руководителем сотрудника. В процессе введения в должность при исполнении индивидуального плана работы сотрудника на время адаптации может потребоваться обучение новичка, которое проводит наставник или контактное лицо, ответственное за подготовку данного сотрудника. Каждый из них отвечает за определенный этап (процедуру) в рамках своей компетенции. Общий контроль за процессом адаптации осуществляет руководитель отдела кадров, он же несет ответственность за соблюдение всех предусмотренных процедур адаптации .

1.6. Адаптационный период составляет 3 месяца и совпадает с периодом испытательного срока .

2. Цели и задачи

2.1. Ускорение процесса вхождения в должность нового сотрудника;

2.2. Достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки;

2.3. Уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу;

2.4. Оценка потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока;

2.5. Освоение схем взаимодействия с другими подразделениями;

2.6. Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

2.7. Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности заботой;

2.8. Снижение текучести кадров и связанных с ней финансовых потерь;

2.9. Формирование имиджа компании как привлекательного работодателя .

3. Основные функции участников процесса адаптации Управление процессом адаптации осуществляется отделом кадров, руководителями подразделений и наставниками .

3.1. Функции руководителей подразделений Руководитель подразделения: заполняет адаптационный лист, индивидуальный план-график введения в должность; ставит цели и задачи на испытательный срок новому сотруднику, составляет план развития сотрудника на время адаптации; определяет обязанности и ответственность, рассказывает о требованиях к качеству выполняемой работы; объясняет новичку предназначение адаптационного листа, индивидуального плана-графика введения в должность и разъясняет запланированные мероприятия;

представляет его коллективу; отслеживает промежуточные результаты адаптационного периода .

3.2. Функции наставника Наставник: поздравляет нового сотрудника с началом работы; сообщает о возможных трудностях и наиболее распространенных ошибках в работе; рассказывает о коллегах (особенно о тех, у кого можно попросить совета и помощи); рассказывает о структуре и функциях подразделения, взаимоотношениях с другими отделами);

рассказывает о правилах корпоративной культуры компании; оказывает практическую помощь в освоении профессии .

Работа наставника может оплачиваться дополнительно (как правило, если в подразделении много новичков) либо являться мотивацией на развитие. В любом случае статус наставника является почетным .

3.3.Функции отдела кадров: координация и контроль адаптационных мероприятий;

создание групп для проведения ознакомительного тренинга и других мероприятий;

участие в проведении функциональных мероприятий (инструктаж, оформление сотрудника и т.д.); сбор и хранение в течение заданного периода адаптационных листов, характеристик, индивидуальных планов-графиков введения в должность, планов развития, анкет, тестов и т.д. и после окончания адаптационного периода .

4. Этапы адаптации

Процесс адаптации состоит из двух этапов:

Первый этап - знакомство с компанией и оперативное введение в должность

1. Ознакомление новичка с организацией .

Работнику предоставляется базовая информация о компании: история, виды деятельности, организационная структура, основные элементы корпоративной культуры, документы и процедуры, регулирующие трудовые отношения .

Реализуется отделом кадров .

2. Ознакомить новичка с функциями и особенностями работы подразделения, стандартами исполнения обязанностей и уровнем ответственности, правилами организационного поведения, требованиями к отчетности .

На данном этапе выдается адаптационный лист и план-график введения в должность индивидуально на каждого работника в зависимости от специализации, по которой он происходит обучение. Индивидуальный план-график включает в себя поэтапное освоение оборудования, технологий и параллельное знакомство со смежными подразделениями .

Реализуется непосредственным руководителем .

Второй этап - выход нового сотрудника на требуемый уровень профессиональных и личных компетенций, необходимых для подтверждения соответствия занимаемой должности .

Основная задача – ускорение процесса введения в должность и достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки .

По окончании ознакомления с отделами сотруднику выдается план развития сотрудника на время адаптации. В нем ставятся цели и задачи развития нового сотрудника на весь адаптационный период .

В течение установленного срока адаптации руководитель, постоянно контактируя с самим работником, наставником, коллегами по работе, выявляет достоинства и недостатки новичка, взаимоотношения в коллективе и дает заключение о личных и профессиональных качествах работника, а также дальнейшие перспективы работы с ним .

Реализуется непосредственным руководителем .

5. Виды адаптационных программ и процедуры их исполнения Адаптация новых сотрудников начинается с отдела кадров, где новому работнику на этапе предварительного собеседования предоставляется базовая информация о предприятии: виды деятельности, документы и процедуры, регулирующие трудовые отношения, социальные гарантии. Основной целью собеседования является выяснить, подходит ли компания сотруднику, а сотрудник - компании .

В зависимости от должности определяется вид адаптационной программы .

5.1. Программа адаптации рабочих профессий Программа адаптации рабочих профессий начинается с того, что руководителем структурного подразделения на основании полученной информации о знаниях, умениях и навыках нового сотрудника определяется наиболее приемлемая форма подготовки, закрепляется наставник - сотрудник, имеющий возможность оказать реальную поддержку и помощь, работающий, как правило, в одном подразделении с новичком. Составляется индивидуальный план-график введения в профессию, в котором определяется перечень оборудования и вопросов, необходимых для изучения в период адаптации и испытательного срока .

Вновь принятому работнику вручаются следующие документы:

- должностная инструкция и квалификационные требования (по специальности);

- инструкция по охране труда и технике безопасности;

- фирменные стандарты компании;

- адаптационный лист;

- индивидуальный план-график введения в профессию .

5.2. Программа адаптации менеджеров среднего звена Процесс адаптации менеджеров среднего звена начинается с представления другим сотрудникам, ознакомления с рабочим процессом и соответствующими документами, который осуществляет непосредственный руководитель .

Вновь принятому работнику вручаются следующие документы:

- структура предприятия;

- список служебных телефонов;

- фирменные стандарты компании;

- должностная инструкция и квалификационные требования (по специальности);

- положение об отделе;

- технологические схемы взаимодействия;

- инструкция по охране труда и технике безопасности;

- адаптационный лист;

- индивидуальный план-график введения в должность;

- план развития сотрудника на время адаптации .

Для скорейшей адаптации менеджеров среднего звена, задействованных в производственном процессе, организуется обучение технологий .

Внимание к процессу адаптации менеджеров среднего звена должно быть достаточно высоким, т.к. эта рабочая позиция требует мобильного выполнения большого объема разнообразных, достаточно сложных функций. Если человек плохо ориентируется в тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий процесс и новичок разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что при соответствующей подготовке и помощи может справляется с трудностям" Адаптационный период должен нести функцию удержания, этому способствует расширение сроков адаптационного периода, когда работа менеджеров подкрепляется контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью .

5.5. Процесс адаптации руководителей Руководитель структурного подразделения вводится в должность и представляется коллективу начальником литейного цеха. Происходит осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками и ознакомление с предприятием в целом .

Вручаются следующие документы:

-правила внутреннего трудового распорядка

- штатное расписание;

- план цехов, подразделений;

- список служебных телефонов;

- структура предприятия;

- фирменные стандарты компании;

- должностная инструкция;

- положение об отделе;

- технологические схемы взаимодействия;

- инструкция по охране труда и технике безопасности;

- адаптационный лист;

- индивидуальный план-график введения в должность;

- план развития сотрудника на время адаптации;

- пакет документов, регламентирующих деятельность данного структурного подразделения и необходимые для понимания работы организации (положения, приказы, должностные инструкции и квалификационные требования подчиненных и т.д.) .

Руководитель отдела кадров помогает новому руководителю влиться в коллектив, предоставляет всю необходимую информацию о традициях коллектива, потенциале каждого работника, об особенностях социально-психологического климата, сложившегося в коллективе .

6. Контроль и подведение итогов процесса адаптации Контроль процесса адаптации проводится с целью выявления и своевременного решения проблем, возникающих у новичков, а также устранения факторов, негативно влияющих на успешность адаптационных программ .

Первый срез проводится по результатам исполнения индивидуального планаграфика введения в должность. Анализируется объем полученной информации новым сотрудником и оценка руководителей отделов, участвовавших в данном этапе адаптации .

Последующие срезы осуществляются с помощью анкет и собеседований, которые позволяют проанализировать на данном этапе объем эффективности и результативности процесса адаптации, установить отрицательные факторы адаптации и принять оперативные меры по их устранению .

По окончании испытательного срока систематизируется и анализируется весь объем полученной информации, на основании полученных результатов процесса адаптации и принимается обоюдное окончательное решение: работодатель определяет, устраивает ли его работник, а работник - устраивает ли его условия работы в данном коллективе .

7. Заключительные положения Процесс адаптации новых сотрудников является прямым продолжением процесса отбора персонала. Основные причины увольнения работников - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую среду - важнейшая задача его руководителя и сотрудников отдела кадров .

Использование комплекса профессиональной и психологической адаптации новому специалисту оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока, поиск, оценка и обучение новых кандидатов на освободившуюся вакансию .

–  –  –

АО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод»

имени Ф. Э. Дзержинского» — российская корпорация, занимающаяся разработкой и производством военной техники, дорожно-строительных машин, железнодорожных вагонов. В корпорацию входят научно-исследовательские институты, конструкторские бюро и производственные предприятия .

Уралвагонзавод входит в сто крупнейших военно-промышленных комплексов мира. Он даже отмечен в Книге рекордов Гиннеса, как самый большой завод. Площадь предприятия – 827 тысяч квадратных метров .

Контактная информация 622007, Свердловская область, Нижний Тагил, Восточное шоссе, 28, тел: +7 (3435)344-209 web@uvz.ru .

Генеральный директор – Сиенко Олег Викторович .

Председатель профкома – Лутохин Евгений Владимирович, здание заводоуправления, второй этаж, каб. № 203, тел. 45-266 .

Отдел социальных объектов - тел.: 45-426 Бюро реализации программ оздоровления, поддержки ветеранов и работников с ограниченными возможностями - тел.: 345-459, 345-461 .

Бюро реализации молодёжной политики и программ развития корпоративной культуры - тел.: 344-685, 345-344 .

Руководители структурных подразделений цеха 565:

Начальник литейного цеха 565 - Бельтюков Александр Васильевич, каб. № 315, тел. 44-761 .

Заместитель начальника цеха по производству - Хайлов Юрий Геннадьевич, каб. № 305, тел. 44-259 .

Бюро оплаты труда и заработной платы – Начальник БОТиЗ Булахов Вячеслав Викторович, каб. № 311, тел. 42-625 .

Личный стол – менеджер по персоналу Муракаева Надежда Владимировна, каб. № 106, тел. № 80-510 .

Табельное бюро – Старший табельщик Дектярева Ирина Михайловна, табельщик Пипенко Марина Николаевна, каб. № 103, тел. 44-934 .

Цехком – Кобзарь Светлана Григорьевна, каб. № 207, тел. 80-518 .

Лидер молодежной организации – Шелеметьева Марина Геннадьевна, каб. № 314, тел. 43-258 .






Похожие работы:

«ПЕДАГОГИКА ИСКУССТВА ЭЛЕКТРОННЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО НАУЧНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ "ИНСТИТУТ ХУДОЖЕСТВЕННОГО ОБРАЗОВАНИЯ" РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ ОБРАЗОВАНИЯ http://www.art-education.ru/AE-magazine/ №1, 2012 классическое наследие Грачёв...»

«УДК 636.8 ББК 46.74 К 77 Красичкова, Анастасия Геннадьевна. К 77 Ваша кошка. Практическое руководство по уходу / Красичкова А. Г. – Москва : Эксмо, 2014. – 144 с. : ил. У вас дома появилась кошка или вы только планируете завести пушистую красавицу? Если это...»

«Управление Алтайского края по культуре и архивному делу Филиал краевого государственного бюджетного профессионального образовательного учреждения "Алтайский государственный музыкальный колледж"...»

«Детская гинекология Неспецифический вульвовагинит ". ", у девочек: оценка клинической эффективности лечения Д. м. н., проф. Е.В. УВАРОВА, к. м. н. Н.Х. ЛАТЫПОВА Все больные обратились с жалобами на гиперемию вульвы, желтоватые выделения из влагалища, реже на зуд и чувство дискомфорта в области наружны...»

«1 Наталья БарышНикова Стихи Волгоград ББК Барышникова, Н. Сберкнижка [Текст]: стихотворения / Наталья Барышникова. — Волгоград: Издатель, 2014. — 144 с. © ГБУК "Издатель", 2014 ISBN 978-5-9233© Барышникова Н., 2014 *** На печи, что в дому у Емельки, Вечно вкусности, помню сама: То сух...»

«2. Мытник, А. А, Клишин, А. П, Ерёмина, Н. Л, Горчаков, Л. В. Разработка типового элемента модели учебного подразделения // Вестник Томского гос. пед. ун-та, – 2013. – Вып. 1 (129). – С. 107–112.3. Аветисов А. А., Камышникова Т. В. Оптимизационная модель оценки и управления качеством подготовки студентов в...»

«Санкт-Петербургский государственный университет Председатель ГЭК, О.В. Баранова КАМИНГ-АУТ И ПСИХИЧЕСКОЕ ЗДОРОВЬЕ БИСЕКСУАЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ Диссертация на соискание степени Магистра по направлению 030300 Психология основная...»

«ISSN (online): 2074-5885 электронный журнал Психологическая наука и образование psyedu.ru Psychological Science and Education electronic journal 2016. Том 8. № 4 2016 . Vol. 8, no. 4 Содержание журнала "Психологическая наука и образование psyedu.ru" № 4, 2016 Страницы Названия ст...»

«Разработка авторских учебных материалов средствами ИКТ О.Г. Сорока, кандидат педагогических наук, доцент БГПУ Авторские учебные материалы: почему? Сегодня в руках у учителя начальных классов довольно обширный арсенал средств, которыми он может пользов...»

«Chef and Major KMC570 series Указания по применению Мы рады, что вы приобрели кухонный комбайн нашей фирмы. Благодаря широк ассортименту имеющихся насадок этот прибор является не просто миксером современный кухонный комбайн. Пользуясь им, вы получите истинное удовольствие. Прочный. Надежный. Универсальный. Изготовите...»




 
2019 www.mash.dobrota.biz - «Бесплатная электронная библиотека - онлайн публикации»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.