WWW.MASH.DOBROTA.BIZ
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - онлайн публикации
 

«Институт менеджмента и права Кафедра философии и акмеологии Разработка программы адаптации персонала в ООО «МУЛЬТИСТРОЙ» Выпускная квалификационная работа Выпускная квалификационная Исполнитель: ...»

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВО «Уральский государственный педагогический университет»

Институт менеджмента и права

Кафедра философии и акмеологии

Разработка программы адаптации персонала

в ООО «МУЛЬТИСТРОЙ»

Выпускная квалификационная работа

Выпускная квалификационная Исполнитель:

работа допущена к защите Корнеева Юлия Николаевна

Зав. кафедрой обучающаяся группы БМ-51z, 5 курса, заочного отделения, _____________ О.В.Кружкова направление «38.03.03 подпись) Управление персоналом»

«____»___________ 2017 г. _______________________

(подпись) Руководитель ОПОП

Научный руководитель:

___________ Ю.А. Горбунова Кружкова Ольга Владимировна (подпись) канд. психол. наук, доцент «____»___________ 2017 г .

_______________________

Нормоконтролер (подпись) ____________ А.Б. Хрусталев (подпись) «____»____________2017 г .

Екатеринбург 2017

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………………….... 3

ГЛАВА 1. ИЗУЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В ООО «МУЛЬТИСТРОЙ»…………..…………….……………………. 6 Анализ деятельности организации ……..……………………………… .

1.1. 6 Анализ системы управления персоналом в организации …………... .

1.2. 14 Анализ системы адаптации персонала в организации………………… 1.3. 34 Выводы по главе 1.……………………………….………………………..…… 42

ГЛАВА 2. МЕРОПРИЯТИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ ПРОГРАММЫ



АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «МУЛЬТИСТРОЙ»…………… 44 Разработка программы адаптации персонала организации ………..….. 44 2.1 .

Нормативно – правовое обеспечение программы адаптации 2.2 .

организации ……………………………………………………………… 50 Оценка социально экономической эффективности программы 2.3 .

адаптации персонала …………………………………………………….. 55 Выводы по главе 2…………………………………………...…………….…… 59 ЗАКЛЮЧЕНИЕ.………………………………………………………………… 61 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………….. 64 ГЛОССАРИЙ………………………………………………………………….. 70 ПРИЛОЖЕНИЕ 1..……………………………………………………………… 72 ПРИЛОЖЕНИЕ 2..……………………………………………………………… 73 ПРИЛОЖЕНИЕ 3..……………………………………………………………… 75 ПРИЛОЖЕНИЕ 4..……………………………………………………………… 77 ПРИЛОЖЕНИЕ 5..……………………………………………………………… 78 ПРИЛОЖЕНИЕ 6..……………………………………………………………… 79

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Она призвана способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности .

Теоретической основой данной работы являются труды следующих авторов: А.Я. Кибанов, Д.А. Аширов, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, М.И. Бухалков, В.Р. Веснин, О.С. Виханский, А.И. Наумов, В.А. Спивак и др .

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда .

Поступающий на работу человек включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждая позиция предусматривает совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение .



Кроме того, поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, моральные принципы. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации .

Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Несовершенство данного механизма для организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

структурное закрепление функции управления адаптацией;

технология процесса управления адаптацией;

информационное обеспечение этого процесса .

Противоречие состоит между необходимостью адаптации персонала и неотработанностью механизма управления процессом адаптации во многих организациях. В частности, отсутствием в организациях программ адаптации персонала .

Проблема исследования – отсутствие программы адаптации персонала в организации ООО «МУЛЬТИСТРОЙ», что выражается в увеличении текучести кадров, в основном среди рабочих, проработавших менее одного года. Это влечет за собой возникновение серьезных проблем, сказывающихся на прибыли и функционировании всей организации .

Для этой производственной организации разработка программы адаптации персонала является актуальной, т.к. поможет снизить текучесть кадров и увеличить экономическую стабильность предприятия .

Целью выпускной квалификационной работы является анализ системы управления персонала и разработка программы адаптации персонала в организации ООО «МУЛЬТИСТРОЙ» .

Для реализации данной цели были поставлены следующие задачи:

1) Теоретический анализ феномена адаптации персонала

2) Анализ характеристик организации и системы управления персоналом ООО «МУЛЬТИСТРОЙ»

3) Изучение и определение проблем в организации и реализация процесса адаптации персонала ООО «МУЛЬТИСТРОЙ»

4) Разработка программы адаптации персонала в ООО «МУЛЬТИСТРОЙ»

Объектом исследования является адаптация персонала организации .

Предметом выпускной квалификационной работы является программа адаптации персонала в организации ООО «МУЛЬТИСТРОЙ» .

При написании выпускной квалификационной работы использовались методы исследования:

теоретические – анализ, формализация, абстрагирование, обобщение;

эмпирические – устный опрос работников, наблюдение, анкетирование, анализ документов и др .

Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных литературы включающий наименований и6приложений. Текст работы проиллюстрирован 11рисунками, 14 таблицами .





В первой главе представлены: краткая характеристика предприятия, результаты анализа системы управления персоналом .

Во второй главе представлены мероприятия по разработке программы адаптации персонала, программа адаптации персонала, нормативно-правовое обеспечение внедрения программы, результаты расчетов социальноэкономической эффективности реализации программы .

В заключении представлены основные выводы по теме исследования .

ГЛАВА 1.ИЗУЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В

ООО «МУЛЬТИСТРОЙ»

1.1. Анализ деятельности организации Предприятие ООО «МУЛЬТИСТРОЙ» занимается производством и продажей строительной химии для гидроизоляции и ремонта кровли, герметизации зданий и сооружений, на битумной, битумно-полимерной и битумно-маслянной основе, располагает собственной производственной базой .

Девиз организации – «Все для надежной гидроизоляции». Мы убеждены, что основным критерием в выборе надежного партнера в строительстве является качество .

Цель: делать качественные, надежные строительные материалы. В своей деятельности сотрудники компании руководствуются принципами мастерства, высокого профессионализма, ответственности и безопасности .

Производственное предприятие ООО «МУЛЬТИСТРОЙ» располагает оборудованием, позволяющим производить мастики холодного и горячего применения, праймеры, герметики и клеи на битумной, битумно-резиновой, битумно-полимерной и полимерной основе. Предприятие работает в тесном контакте с научно-исследовательской лабораторией .

Местонахождение организации:

Юридический адрес: 121019, г. Екатеринбург, ул. Шварца 8/3, оф. 106 .

Организационно-правовая форма предприятия – Общество с ограниченной ответственностью «МУЛЬТИСТРОЙ» .

Сокращенное наименование ООО «МУЛЬТИСТРОЙ» .

Краткая историческая справка:

ООО «МУЛЬТИСТРОЙ» было создано в 2006 году. Это стабильное, динамично развивающееся предприятие. С 2007 года производственная организация производит все виды модифицированных дорожных, строительных, кровельных и изоляционных смесей, от жидких битумов типа СГ, МГ, МГО до полимер-битумных вяжущих ПБВ всех марок в соответствии с ГОСТ. Отгрузка готовых смесей осуществляется в любой таре от автобитумовоза объемом 30 кубометров до ведра 1 л. Предприятие заинтересовано в расширении дилерской сети .

Структура производства предприятия представлена на рисунке 1 .

–  –  –

Конечным потребителем продукции являются: население города и области, строительные организации по всей территории УрФО .

Предприятие планирует наладить производство быстросохнущего праймера. Это позволит увеличить ассортимент выпускаемой продукции, увеличить выручку от реализации, тем самым занять определенный сегмент рынка строительных материалов .

Распределение показателей эффективности между подразделениями организации представлено в Приложении 2 .

Опишем особенности взаимоотношений предприятия с другими организациями (поставщики, кредитно-банковские учреждения, страховые, благотворительные организации) .

Поставщиками предприятия являются:

поставщики упаковочных материалов (стрейч-пленка, ведро, бочка, поддон);

поставщики сырья (битум, мел (крошка, парашек), растворитель). По каждому виду сырья у предприятия заключено 2-3 договора поставки, поставщики проверенные, договорная работа построена на длительной основе .

Предприятие кредитуется в Сбербанке, привлекая краткосрочные кредиты на расчеты с поставщиками в сумме не более 1 млн. руб. Также планируется привлечь долгосрочный кредит сроком на 5 лет под производство мастики и праймера в объеме не более 10 млн.руб .

Для страхования банковских залогов предприятие работает с компанией «Росгосстрах». Осуществляется страхование оборудования, недвижимости. Кроме того, предприятие осуществляет дополнительное медицинское страхование работников .

Предприятие активно участвует в выставках строительных материалов, а также в различных мероприятиях, проводимых городом и районом .

На предприятии был проведен опрос сотрудников (40 человек) для определения взаимодействия организации с внешней средой. Результаты опроса приведены в Приложении 3 .

Опрос показал, что организация осуществляет проектируемое и эффективное взаимодействие с внешней средой.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать следующие выводы:

основные клиенты – строительный организации, население города, района, области, которые знают о предприятии, в т.ч. за счет проводимых рекламных кампаний и участий в выставках основные конкуренты по производству и реализации строительных смесей и материалов:

- ООО «ТехноНИКОЛЬ»

- ООО «РусМонолит»

- ООО «BITUMEX»

- ООО «AquaMast»

- ООО «СЛАВЯНКА»

- ООО "Сен-Гобен Строительная Продукция Рус" В соответствии с критериями п. 11 Приказа ФАС России от 28.04.2010 г .

№ 220 (ред. от 20.07.2016) «Об утверждении Порядка проведения анализа состояния конкуренции на товарном рынке» реализацию продукции можно охарактеризовать следующим образом:

1) сезонность реализации товара в течение года присутствует:

- товарные группы – мастика горячего применения, праймер – пользуются спросом независимо от периода (времени) года – «зима-весна-лето-осень»;

- товарные группы – мастика холодного применения – пользуются спросом в определенные температурные условия – «весна-летоосень»;

2) поставка товара стабильна в течение года (нехватка или отсутствие сырья: битума, растворителя, мела и пр. не имеет места);

3) возможность установления продавцами разных цен в разные временные периоды имеется, т.к. товар не подлежит тарифному регулированию;

4) сроки контрактов исчисляются периодами: 1 год, помесячно, а также разовыми поставками (среднесрочные и краткосрочные договоры);

5) степень новизны товара низкая, т.к. товар не имеет характеристик, связанных с модой, новинками и пр .

6) Основные показатели производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия представим в таблице 2 .

Таблица 2 – Основные показатели производственно-хозяйственной и финансовой деятельности ООО «МУЛЬТИСТРОЙ»

–  –  –

Таким образом, видно, что предприятие имеет прибыль и финансовую стабильность. Предприятие имеет достаточно высокие показатели рентабельности (от 20 %), однако за последний год рентабельность снизилась на 2 %. Основанием для снижения рентабельности на 2 % является рост себестоимости продукции (12,6 %) по сравнению с 2014 г., вызванный ростом цен на сырье. За счёт этого наблюдается рост выручки на (12 %) .

1.2. Анализ системы управления персоналом в организации .

Рассмотрим результаты анализа деятельности предприятия по управлению персоналом. В таблице 3 приведены основные кадровые показатели предприятия за 2013 – 2016 гг .

–  –  –

Данные таблицы 3 показывают, что основной категорией персонала предприятия являются рабочие 74 % персонала. Административноуправленческий персонал составляет 26 % персонала. За анализируемый период численность АУП снизилась на 38 %. За анализируемый период численность специалистов снизилась на 32 %. Удельный вес рабочих увеличился на 23 % .

Среднесписочная численность персонала за 2016 год составила 114 чел., что на 12 % больше, чем в 2013 г .

Причина роста среднесписочной численности в том, что предприятие набирало дополнительно рабочих в связи с вводом новой технологической линии по производству быстросохнущего праймера. Это явилось одним из факторов увеличения текучести кадров, вызванной отсутствием адаптации вновь принятого персонала. Уровень текучести кадров увеличился на 1,19 % .

Была попытка снизить уровень текучести кадров за счет расширения социального пакета для сотрудников (страхование ДМС категории руководителей и специалистов, разработка программы оплаты путевок на санаторно-курортное лечение – также для категории АУП и специалистов) .

Однако, как нам кажется, причина роста уровня текучести кадров не в улучшении условий работы персонала (тем более, что в основном это затронуло категории АУП и специалистов, а не основного производственного персонала – рабочих), а в том, что адаптация вновь принятых работников не проводилась. На этом фоне уровень текучести кадров, равный 43 %, можно назвать большим. Тем более, что естественным считается уровень текучести кадров 3 – 5 % в год .

Основная причина увольнений – по собственному желанию (в основном, из-за продолжительного рабочего дня, монотонности работы и неудобного режима работы в3 смены). Кроме того, многие из увольняющихся рабочих в качестве причины называли то, что «не приживались в организации», это указывает либо на неэффективность, либо отсутствие процесса адаптации персонала на данном предприятии. В основном высокий уровень текучести кадров наблюдается в категории рабочих из-за вышеуказанных причин, а также из-за того, что мало внимания уделяется технологии адаптации .

На наш взгляд, в целях снижения уровня текучести кадров, совершенствования социальной подсистемы, и, соответственно, повышения эффективности деятельности организации, необходимо разработать программу адаптации .

Чтобы понять факторы, влияющие на текучесть персонала, проанализируем последний по различным категориям (по образованию, возрасту, стажу работы и т.д) .

Как видно по рисунку 3, более половины работников (54 % рабочих) имеет средне образование, часть работников (29 %) – среднее специальное .

Работники АУП имеют высшее образование (17 %) .

–  –  –

Рис. 3 – Распределение работников по уровню образования Средний возраст кадрового состава – 40 лет. При этом молодые специалисты – в АУП. На предприятии в основном на поточных линиях работают женщины, на техническом обслуживании оборудования – мужчины. В целом, мужчины составляют около 40 % кадрового состава предприятия, соответственно, женщины – 60 % .

По стажу работы основная часть работников предприятия – от 5 до 10 лет – 64 %, представлены на рисунке 4 .

–  –  –

Сотрудники по работе с персоналом активно взаимодействуют с местным Центром занятости населения как по поиску сотрудников на имеющиеся вакансии, так и по трудоустройству высвобождаемых работников .

Анализ высвобождения работников организации показал:

В 2015 г.

за счет ввода нового оборудования и оптимизации труда предприятие снизило количество занятых на предприятии на 3 чел., за счет того, что:

оптимизирован процесс бухгалтерского учета за счет создания единой базы данных по предприятию, что позволило сократить 1 бухгалтера;

было проведено обучение двух сотрудников по работе на новой производственной линии, что позволило увеличить производительность труда .

В 2016 году усилилась проблема текучести кадров из-за отсутствия эффективной программы адаптации персонала. Динамика численности персонала представлена в виде диаграммы на рисунке 5 .

–  –  –

Таким образом, трудовые ресурсы предприятие использует достаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 227 дней при плане вместо 227,8, в связи с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 0,8 дня. Оперативная работа составляет 90 % времени смены, остальное время смены 10 % приходится на непроизводительные затраты рабочего времени. 95 % сменного времени используется эффективно, а потери рабочего времени составляют 5 % времени смены .

Проведем анализ документов, характеризующих систему управления персоналом .

Отдел кадров состоит из 2 чел. – начальника отдела кадров и специалиста, что неэффективно, ведь у начальника отдела кадров только один подчиненный .

Основными задачами отдела кадров являются:

организация отбора, набора и найма персонала необходимой квалификации;

обучение, повышение квалификации и переквалификации персонала;

создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

нормирование труда, оценка резервов, аттестация .

Одной из основных функций отдела кадров является повышение квалификации и переподготовка персонала.

Для этого отдел персонала планирует меры по обеспечению уровня квалификации работников:

выбирает формы обучения;

организует повышение квалификации персонала на предприятии;

организует переподготовку персонала на предприятии;

определяет принципы, формы и сроки аттестации кадров .

На производстве ООО «МУЛЬТИСТРОЙ» произошла замена оборудования на более современное. В результате работников переучивали работать на новом оборудовании, а «новых» работников вовлекали в производственный процесс .

На производстве не было системы обучения, т.к. использовался метод наставничества. Приходил новый работник, его ставили рядом с мастером, и тот передавал свой опыт работы, готовил себе замену .

Приобретение нового технологического оборудования потребовало дополнительного обучения персонала. Компания-поставщик оборудования предложила свои услуги по обучению кадров на заводе-изготовителе. Были сформированы группы по нескольким направлениям, которые направлялись на четыре недели на завод и изучали полностью работу нового оборудования .

Для обучения с заводом-изготовителем был заключен договор, по условиям которого вновь принятый сотрудник направлялся на стажировку на завод для ознакомления с оборудованием. Далее профессиональную подготовку осуществляет наставник непосредственно на предприятии .

Отдел кадров осуществляет работу по построению и организации работы, в том числе по определению рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними (совместно со службой главного инженера), содержанию и последовательности выполнения работ, условий труда. Для выполнения этой функции отдел кадров определяет содержание работ на каждом рабочем месте; стремится к созданию более благоприятных условий труда; проводит оперативный контроль за работой персонала;

осуществляет краткосрочное планирование профессиональноквалификационного развития персонала .

Для оптимизации работы с кадрами на предприятии используется:

компьютерная система учета рабочего времени;

составление графиков работы, расчетов норм труда;

унифицированные документы, что облегчает текущую работу отдела кадров;

утвержденные законодательством нормативные документы для работы с кадрами .

На предприятии был проведен устный опрос специалистов, по результатам которого можно сделать следующие выводы:

Работа кадровой службы согласована с целями организации;

Для найма работников используется система взаимодействия с центрами занятости, осуществляется переподготовка кадров, повышение квалификации кадрового состава;

На предприятии ведется анкетирование и учет желающих трудоустроиться, при образовании вакансий с ними проводится работа .

В связи с вводом новых технологических линий проводится обучение персонала, как поставщиками оборудования, так и путем направления на стажировки (самая длительная стажировка – 1 месяц) .

На предприятии формируется кадровый резерв, в первую очередь, с учетом возраста специалистов, а также использования нового технологического оборудования. Специалисты, вошедшие в кадровый резерв, проходят переподготовку, повышение квалификации. Используется система замещения в период отпусков, больничных .

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма .

Деловая карьера самореализация личности в процессе профессионального роста и смены занимаемых профессиональных позиций (профессии, должностей)[28; с. 230] .

Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в организации, возможности карьерного роста .

Это – первый этап управления его деловой карьерой. На данном этапе проводится анкетирование с целью определения личного желания сотрудников в карьерном росте .

Второй этап – составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста .

На втором этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к должности. При составлении планов карьерного роста учитываются индивидуальные особенности каждого. Здесь требуется участие непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал. На этом этапе необходимо постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе .

Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру .

Периодическая оценка сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ .

Последний этап управления деловой карьерой – оценка эффективности данного процесса.

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

повышение эффективности управления компанией;

повышение производительности;

снижение текучести персонала;

соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;



работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации .

На предприятии используется модель управления этим процессом – модель партнерства по планированию и развитию карьеры - рисунок 6 .

–  –  –

Рис. 6 – Процесс планирования и развития карьеры Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры приведено в таблице 5 .

–  –  –

Таким образом, можно утверждать, что в ООО «МУЛЬТИСТРОЙ»

отделом кадров формируются возможности карьерного роста сотрудников, работа в этом направлении ведется .

Аттестация проводится в соответствии с графиками, утвержденными директором предприятия (графики аттестации отдел кадров ООО «МУЛЬТИСТРОЙ» составляет в декабре отчетного года на следующий год). Аттестации подлежат все сотрудники предприятия за исключением нескольких категорий. Не включаются в очередную аттестацию лица, проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты в период работы по назначению после окончания учебных заведений, беременные женщины и женщины имеющие детей в возрасте до одного года .

Аттестацию проводит аттестационная комиссия, назначаемая директором из числа руководящих работников, высококвалифицированных специалистов (на ООО «МУЛЬТИСТРОЙ» одновременно с графиком аттестации формируется распоряжение о создании аттестационной комиссии на один год). На каждого работника, подлежащего аттестации, предварительно составляется характеристика и направляется в комиссию по аттестации не позднее, чем за две недели до начала аттестации. Аттестуемый работник знакомится с характеристикой заранее, но не менее, чем за неделю до аттестации .

Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого, после совещания со всеми членами комиссии принимает решение об оценке аттестуемого:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

не соответствует занимаемой должности .

Аттестационная комиссия по результатам аттестации может давать рекомендации о продвижении работников на более высокие и ответственные должности или освобождении от занимаемой должности, по улучшению отдельных направлений деятельности аттестуемых, повышению квалификации и т.п. По результатам аттестации директор по представлению заместителя директора по общим вопросам принимает решение о повышении или понижении работников в квалификационной категории, должностного оклада, установлении, изменении или в отмене надбавок к должностным окладам, повышении в должности или в освобождении от должности .

Руководители подразделений в случае признания их по результатам аттестации несоответствующими занимаемой должности могут быть освобождены от должности .

Аттестационной комиссией по результатам аттестации заполняется аттестационный лист Приложение 4. Данные листы хранятся в личном деле каждого сотрудника предприятия .

Система оплаты труда, применяемая на ООО «МУЛЬТИСТРОЙ», окладно-премиальная. Заработная плата выплачивается два раза в месяц 10 и 25 числа. Премия выплачивается по итогам работы за квартал (с учетом выполнения производственного плана) .

В зависимости от условий труда работникам устанавливаются доплаты:

за работу в ночное время в размере 100 %, охранникам – 50 %;

за работу в тяжелых и вредных условиях труда на основании аттестации рабочих мест – 12 %;

за работу в выходные дни – 100 %;

за работу в праздничные дни – 100 % .

Надбавка учитывается при начислении премии, пособий по социальному страхованию, отпускных .

Работникам, занимающим должности начальник цеха, главный инженер, коммерческий директор, устанавливается ненормированный рабочий день и предоставляются дополнительные дни к отпуску в количестве 3 дня .

Кроме того, предоставляются дополнительные дни к отпуску за непрерывный стаж работы на предприятии: свыше 15 лет – 4 календарных дня; свыше 20 лет – 6 календарных дней .

Предусмотрено снижение размера премий за нарушение корпоративных стандартов и трудовой дисциплины. Примеры нарушений приведены в таблице 6 .

Таблица 6 – Ответственность персонала за нарушение корпоративных стандартов и трудовой дисциплины

–  –  –

На предприятии разработана социальная программа, которая утверждается каждый год. Цели социальной программы – создание условий для повышения уровня благосостояния работников, а также мотивация на эффективную работу по достижению индивидуальных и общих целей предприятия. Социальная программа регламентирует виды и порядок предоставления работникам предприятия дополнительных социальных льгот, не предусмотренных Трудовым законодательством .

В программе предусмотрены два вида социальной поддержки:

основная и дополнительная .

К основным видам социальной поддержки относятся:

стимулирующие и компенсационные выплаты;

вознаграждение по итогам работы за год (тринадцатая зарплата) ежегодная индексация заработной платы;

дополнительное медицинское страхование;

оздоровление сотрудников;

материальная помощь;

дотации;

ссуды .

К дополнительным видам социальной поддержки относятся:

единовременное пособие при выходе на пенсию;

спортивно-оздоровительные мероприятия;

профессиональное развитие персонала;

корпоративные мероприятия .

Компенсационный пакет руководителей ООО «МУЛЬТИСТРОЙ»

включает в себя кроме базовой заработной платы:

премии за промежуточные результаты (квартальные);

премии по итогам года за выполнение производственного плана;

по полису ДМС дополнительные программы (например, для всех сотрудников ООО «МУЛЬТИСТРОЙ» предусмотрена программа «Амбулатория. Стандартная», для руководителей предусмотрено дополнительно к базовой программе включение стоматологии и семейного пакета) .

Далее рассмотрим вопрос регулирования трудовых отношений в ООО «МУЛЬТИСТРОЙ» .

Регулирование трудовых отношений осуществляется на основании коллективного договора, составленного на основании Трудового кодекса .

Администрация признает профсоюзный комитет в качестве единственного и полномочного представителя трудового коллектива в коллективных переговорах по вопросам регулирования трудовых отношений, норм труда и оплаты труда, условий найма, социальных льгот и гарантий работников .

Коллективный договор сформирован в 2007 г., пунктами которого оговорено:

заключение трудового договора с каждым работником;

режим рабочего времени и времени отдыха;

сроки выплаты заработной платы, условия выплаты компенсаций;

охрана труда;

социальные выплаты;

взаимоотношения с профсоюзом и молодежным комитетом .

С коллективным договором ознакомлены все сотрудники ООО «МУЛЬТИСТРОЙ». Вновь принимаемые сотрудники знакомятся с ним в день приема на работу .

На предприятии действует профсоюзный комитет. В профсоюзный комитет входят 100 чел. – 80 % от общей численности персонала. Фонд профсоюзного комитета формируется из отчислений от заработной платы в размере 1 % от оклада каждого работника .

Денежные средства профсоюзного фонда расходуются на оказание материальной помощи членам профсоюза, на подарки детям работников (к Новому году), на организацию корпоративных праздников и мероприятий .

На предприятии также действует Молодежный комитет. Программа работы с молодежью утверждается каждый год. Формируется фонд в размере 10 % от ФОТ предприятия. Цель данной программы – более эффективное участие работающей молодежи в работе и развитии предприятия, их вовлечение в активную профсоюзную жизнь, комплексное решение вопросов, усиление социальной защищенности .

Например, данной программой предусмотрено предоставление кредитов на приобретение жилья работникам в возрасте до 35 лет сроком до 10 лет со следующим порядком снижения суммы возврата:

при рождении первого ребенка на 20 %;

при рождении второго ребенка дополнительно на 30 %;

при рождении третьего ребенка дополнительно на 25 %;

при участии молодых семей в воспитании детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, на 25 % .

На текущий год запланировано предоставление 3 кредитов на общую сумму 300 000 тыс.руб. молодым специалистам для улучшения жилищных условий .

Администрация принимает на себя обязанность обеспечивать здоровье и безопасность условий труда, производственного быта в соответствии с требованиями нормативных документов по охране труда. На эти цели из средств предприятия выделяется 2 % от фонда оплаты труда .

В июле 2016 г. проводился опрос работников предприятия. Бланк анкеты представлен в Приложении 5.

Его результаты следующие:

1) Удовлетворенность работой на достаточно высоком уровне. Более половины опрошенных в той или иной степени высказали удовлетворение от своей работы – 54 %, примерно четверть – не совсем удовлетворены – 22 %, не смогли дать конкретный ответ на заданный вопрос – 18 %, рисунок 7 .

28% 26% 22% 18% 6%

–  –  –

Рис. 7 – Ответы на вопрос «Удовлетворены ли Вы своей работой?»

2) Удовлетворенность получаемым заработком у сотрудников достаточно велика: каждый пятый полностью удовлетворен уровнем заработной платы и примерно такое же количество работников – не удовлетворены, каждый третий – вполне удовлетворен. При этом 20 % не ответили на этот вопрос, выбраввариант «затрудняюсь ответить», что можно интерпретировать как неуверенное мнение сотрудников по поводу этого вопроса. Доля же полностью неудовлетворенных уровнем заработной платы мала – 5 % рисунок 8 .

32% 23% 20% 20% 5%

–  –  –

3) От удовлетворенности составляющими элементами труда (работой вообще, заработком) зависит лояльность сотрудников, их привязанность к работе. Поэтому сотрудникам был задан вопрос о возможном уходе с работы .

Каждый пятый сотрудник ответил, что не поменял бы работу. Часть сотрудников (6 %) хотели бы поменять место работы. Основная же часть, более половины, колеблются: в случае появившегося более выгодного положения возможен их уход с предприятия рисунок 9 .

57% 21% 16% 6%

–  –  –

4) Сотрудникам был также задан вопрос о методах стимулирования, которые кажутся им более действенными (можно было указать несколько вариантов ответов). В ответе на этот вопрос – рисунок 10, сотрудники выбирали более разнообразные варианты ответов. Практически все методы мотивации труда были выбраны более половиной опрошенных сотрудников .

Лишь социально-натуральное поощрение и карьерный рост «набрали» менее половины ответов сотрудников, однако и они были весьма популярными среди выбранных ответов .

–  –  –

Рис.10 – Ответы на вопрос «Какие из перечисленных методов мотивации кажутся Вам наиболее действенными для Вас на данном месте работы?»

5) На вопрос «что должно быть в социальном пакете», в основном сотрудники считают необходимость оплаты проезда, питания и спортивного зала, рисунок 11 .

–  –  –

Таким образом, можно отметить, что на предприятии проводится достаточно эффективная работа с кадрами, т.к. результаты анкетирования показали достаточно высокий уровень удовлетворенности работой .

Далее рассмотрим вопрос охраны труда .

Поскольку производство трехсменное, оно требует четкой организации труда с соблюдением требований охраны труда. За последние 2 года производственных травм не было, претензий со стороны контролирующих органов по охране труда и обеспечению техники безопасности не было. В суд исков по данному направлению не поступало .

На предприятии разработана система стимулирования и мотивации труда путем проведения конкурсов, установления планов, проведения соревнований. Для этих целей на предприятии за счет прибыли формируется дополнительный фонд .

Проведенный анализ системы управления персоналом в организации подтвердил достаточно высокую эффективность системы, т.к. сотрудники хорошо осведомлены о планах предприятия, проходят обучение на постоянной основе, процедура приема на работу детализированная, травматизм отсутствует .

Начальник отдела кадров относится к категории руководителей, назначается на должность и освобождается от должности приказом директора. Непосредственно отдел кадров подчиняется заместителю директора по общим вопросам .

Итак, в целом проводимую на предприятии работу по управлению персоналом можно оценить как эффективную, за исключением технологии адаптации .

1.3. Анализ системы адаптации персонала в организации

Понятие адаптация имеет множество разъяснений, у каждого автора по-своему звучит трактовка. Кто - то понимает данное понятие в узком смысле, другие в более широком смысле. На примере автора Р.Л. Акофф, каждый день из игры выходят компании и правительства, плохо приспособившиеся к изменениям или адаптирующиеся слишком медленно .

Адаптация к происходящим быстрым изменениям требует быстрых изначальных корректировок [3; с. 178] .

Адаптация – это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция – полное приспособление к среде и, наконец, идентификация – соединение личных интересов и целей с общими [3; с. 179] .

Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин в своем учебнике дают следующее определение: адаптация сотрудников – процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в системы неформальных связей [56; с.174] .

Адаптация – процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды [56; с. 175] .

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации [56; с. 176] .

Адаптация заключается во взаимном приспособлении человека и окружающей среды, как предметно-вещественной, так и социальной .

Скорость прохождения адаптационных процессов зависит от степени совпадения параметров взаимодействующих субъектов (есть ли знакомые, узнаваемые элементы в новых обстоятельствах); их направленности на взаимную адаптацию; степени совпадения ожидаемого и предъявляемого поведения; наличия системы помощи в адаптации [51; с. 167] .

Адаптация человека к должности и организации предполагает:

максимально быстрое достижение им рабочих показателей;

привыкание к коллективу, компании, ее неофициальной структуре;

освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения;

уменьшение стартовых издержек фирмы;

снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новичком;

сокращение текучести кадров;

экономия времени непосредственного руководителя и сослуживцев;

развитие у нового сотрудника позитивного отношения к обязанностям, содействие появлению у него реальных ожиданий, удовлетворенности работой [23; c. 43] .

По мнению В.Р. Веснина, выделяют следующие виды адаптации первичную, которая происходит при первоначальном вхождении человека в трудовую деятельность, и вторичную, заключающуюся в наличии трудового опыта, а по направленности – профессиональную, психофизиологическую, организационную и социально-психологическую [10; с. 180] .

Профессиональная адаптация состоит в активном освоении профессии, овладении ее тонкостями, спецификой, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она обычно начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Её сложность зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности [10; с. 180] .

Психофизическая адаптация – это процесс освоения совокупности всех условий, необходимых для работника во время труда[6; с. 109]. Она особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, привыкания к условиям труда, режиму работы и отдыха. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия .

Организационная адаптация предполагает ознакомление сотрудника с особенностями организационно-экономического механизма управления организацией, местом своего подразделения и своей должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данном виде адаптации у сотрудника формируется понимание собственной роли в общем производственном процессе, а также подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений технического или организационноэкономического характера [6; с.110] .

Социально-психологическая адаптация – это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям[10; с.181], включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями [6; с.109]. Она вызвана трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важностью живого человеческого общения, получением практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций .

Анализ локальных нормативных актов ООО «МУЛЬТИСТРОЙ»

показал, что программа адаптации персонала в организации отсутствует .

Основной упор предприятием сделан на профессиональном аспекте, заключающийся в подготовке специалистов в рамках договора с организацией - поставщиком оборудования, тем самым, организуя процесс обучения в соответствии с целями, задачами и ценностями компании .

На отдел кадров ложится основная ответственность за адаптацию сотрудников, т.к.

это связано с другими аспектами управления персоналом:

поиском и отбором, обучением, оценкой. Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива .

Процесс введения в организацию направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и «неписанных», по которым живет организация .

Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей .

Первым этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу .

Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Инспектор по кадрам рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и месте в ней подразделения, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы кандидата .

После собеседования с линейным руководителем и принятия им решения о приеме сотрудника инспектор по кадрам знакомит будущего работника с правилами внутреннего распорядка и проводит ознакомительную экскурсию по предприятию. Во время экскурсии нового сотрудника знакомят с будущими коллегами, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать. При этом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание на требования к внешнему виду и форме одежды .

Основной структурной единицей основного производства является смена. Поэтому от того, как встретят нового сотрудника мастер и работники смены, зависит многое. На мастера ложится и основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника. Представление «новичка»

смене, создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно, внимательное отношение к возникающим вопросам – все это является прямой обязанностью руководителя смены. Также, сотруднику назначается наставник – опытный сотрудник, имеющий хорошие показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности .

На наш взгляд, на мастера возложена ответственность за адаптацию, но не проведено разъяснительных бесед, объяснения того, как, какими методами и приемами можно ускорить вхождение в коллектив нового сотрудника .

Метод наблюдения показал, что работа мастера с новичком в его первые рабочие дни сводится, как правило, к техническому инструктажу, объяснению профессиональных моментов, о работе технологической линии и т.д. Однако не уделяется достаточно внимания знакомству с другими сотрудниками, установлению контактов с окружающими, объяснению правил неформального общения в коллективе и т.п. Это существенный недостаток, т.к. социально-психологическая адаптация важна для приспособления нового сотрудника к социальной и организационной среде предприятия. Указанные моменты социально-психологической адаптации в коллективе являются необходимым условием продуктивной социальной активности нового сотрудника .

Об эффективности адаптации персонала можно судить исходя из анализа текучести кадров в период испытательного срока .

Текучесть кадров – представляет собой процесс незапланированного увольнения работников, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) и неудовлетворенностью организации данным работником его не дисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин [56; с. 290] .

Уровень текучести кадров в 2016 году увеличился на 1,19 % по отношению к 2013 году. Основная часть увольнявшихся работников были из числа отработавших менее года, это указывает на то, что адаптация вновь принятых работников не эффективна или вообще отсутствовала .

Движение кадров в 2016 году приведены в таблице 7 .

Текучесть кадров среди работников проработавших менее года 94 %, новые работники не прошли адаптационный период. Это проблема для организации, т.к. от адаптации нового персонала зависит качество выполняемой работы, прибыль предприятия .

–  –  –

Менеджером по персоналу был проведен устный опрос, в опросе принимали участие 33 человек в возрасте от 20 лет и старше, проработавших в организации менее одного года. Данные о респондентах, принимавших участие в таблице 8 .

Таблица 8 – Данные о респондентах, принимавших участие в опросе

–  –  –

Процесс адаптации у новых работников 62 % продолжался более 3 месяцев, в консультации по вопросам освоения новой должности нуждались – 49 %, овладели профессиональными навыками за 3 месяца – 35 % опрошенных .

По итогу анализа процесса адаптации выявлены проблемы:

Отсутствие программы по адаптации персонала в организации .

Признаком является высокая текучесть кадров среди работников проработавших в организации менее года .

Линейные руководители не знают методы адаптации Отсутствие контроля процесса адаптации новых работников

Вывод по главе 1

Мы проанализировали деятельность ООО «МУЛЬТИСТРОЙ» .

В целом деятельность по управлению персоналом соответствует целям и задачам предприятия. Однако нами выявлены некоторые проблемы в социальной подсистеме организации .

Мы проанализировали практику проведения адаптации персонала в организации. В результате сделан вывод о том, что сам процесс адаптации сводится к инструктажу по технике безопасности, выполнению основных операций .

На наш взгляд, проблема заключается в том, что на мастера возложена ответственность за адаптацию, но не проведено разъяснительных бесед, объяснения того, как, какими методами и приемами можно ускорить вхождение в коллектив нового сотрудника. Работа мастера с новичком в его первые рабочие дни сводится, как правило, к техническому инструктажу, объяснению профессиональных моментов, о работе технологической линии и т.д .

Не уделяется достаточно внимания знакомству с другими сотрудниками, установлению контактов с окружающими, объяснению правил неформального общения в коллективе и т.п. Это существенный недостаток, т.к. социально-психологическая адаптация важна для приспособления нового сотрудника к социальной и организационной среде предприятия. Указанные моменты социально-психологической адаптации в коллективе являются необходимым условием продуктивной социальной активности нового сотрудника .

Коллектив ежегодно пополняется новичками, уровень текучести работников проработавших менее года достаточно высокий, новые работники не прошли адаптационный период. Процесс адаптации у новых работников продолжался более 3 месяцев. Основная возрастная категория принятого персонала – работники от 20-24 лет, для них особо важен процесс адаптации, т.к. возможно это первичный трудовой опыт .

Процесс адаптация персонала становится важной задачей для организации .

ГЛАВА 2. МЕРОПРИЯТИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ ПРОГРАММЫ

АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «МУЛЬТИСТРОЙ»

2.1. Разработка программы адаптации персонала организации Для решения проблем указанных в первой главе, были разработаны мероприятия по программе адаптации персонала, приведенные в таблице 10 .

–  –  –

Для ООО «МУЛЬТИСТРОЙ» целесообразно разработать программу адаптации по следующим двум направлениям:

социально-психологическая адаптация вновь принятых на работу;

обучение бригадиров и наставников методам адаптации .

Цель программы – формирование порядка проведения адаптации персонала .

Сроки реализации программы: 2018 г., в дальнейшем (возможно после корректировки) постоянно .

Планируемый результат – совершенствование социальной подсистемы организации за счет улучшения процесса адаптации персонала, повышение эффективности деятельности отдела персонала, выраженное в следующих показателях: уменьшение уровня текучести кадров, снижение издержек на реализацию кадровых технологий (в первую очередь, набор и подбор персонала) .

Нами будет рассмотрен вид вторичной адаптации, т.е. адаптации сотрудников, уже имеющих опыт профессиональной деятельности .

Управление адаптацией требует проработки, в первую очередь, трех организационных элементов:

структурное закрепление функции управления адаптацией;

технология процесса управления адаптацией;

информационное обеспечение этого процесса .

Данная программа общая, т.е. касается в целом всей организации, представлена в таблице 11 .

–  –  –

В результате реализации данной программы мы планируем достичь следующих результатов:

удовлетворение потребностей персонала;

улучшение динамики показателей движения персонала за счет снижения уровня текучести кадров;

высокая удовлетворенность трудом;

снижение уровня конфликтности в коллективе, уменьшение нервно-эмоциональной нагрузки;

групповая идентификация, сплоченность .

В процессе организационной адаптации сотрудник должен ознакомиться с особенностями организационно-экономического механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера) .

В процессе психофизиологической адаптации должно происходить освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.) .

В ходе социально-психологической адаптации сотрудник будет получать информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он должен воспринимать активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм будет происходить процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой .

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе, Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте. Этому поможет план работы на период испытательного срока, форма которого уже разработана на предприятии .

Несмотря на различие между видами (аспектами) адаптации, все они тесно связаны и находятся в постоянном взаимодействии .

Успешность адаптации зависит от ряда условий, главными из которых являются:

объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации);

отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

личностные свойства самого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п .

Кроме того, в процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д .

По нашему мнению, данная программа адаптации позволит существенно повысить эффективность работы персонала, обеспечить преемственность знаний и навыков, накопленных организацией и ее сотрудниками .

2.2. Нормативно-правовое обеспечение программы адаптации персонала В трудовом праве, как и в других отраслях российского права, функции источников права выполняют нормативные акты, издаваемые компетентными государственными органами, иногда с учетом мнения профсоюзных органов .

Трудовое право России формируется из значительного количества правовых норм: законов, указов, постановлений правительства, всевозможных ведомственных актов и внутриорганизационных актов локального регулирования. Все они в различной степени определяют поведение людей в процессе труда и регулируют общественные отношения, составляющие предмет трудового права .

Источники трудового права составляют определенную систему, которая включает в себя разнообразные по своему характеру, юридической силе и сфере действия .

Учитывая важность процедуры адаптации персонала, необходимо ознакомиться с нормативно-правовыми источниками, обеспечивающими этот процесс .

Развитие законодательства в социально-трудовой сфере осуществляется с учетом влияния роли международно-правовых норм, – в частности, конвенций и резолюций Международной Организации Труда на формирование социальной политики, трудового и социального права .

Международные источники трудового и социального права, реализуемые в российском законодательстве, призваны способствовать усилению гарантий социальной защищенности всех категорий населения .

Всеобщая декларация прав человека – основополагающий документ международного права, содержащий изложение в систематизированном виде комплекса основных прав человека (принята ООН 10 декабря 1948 г.) .

Международный пакт об экономических, социальных и культурных правах (принят ООН 16 декабря 1966 г.) законодательно закрепил права: на труд и справедливые, благоприятные условия труда; равную для всех возможность продвижения по службе в зависимости от трудового стажа и квалификации;

равную оплату за равный труд для мужчин и женщин .

Нормативно-правовые основания разработки программы адаптации представлены в таблице 12 .

Таблица 12 – Нормативно-правовые основания разработки

–  –  –

Учёт нормативно-правовых оснований важен при разработке программы адаптации персонала, т.к. эти законодательные и подзаконные акты создают социальные условия и возможности для выработки эффективных механизмов адаптации персонала, гарантируют работникам соблюдение их трудовых прав и защиту своих интересов, стимулируют работодателей наиболее оптимальным образом нанимать и вводить в работу персонал .

Появление нового сотрудника в организации подразумевает наличие адаптационного периода, то есть процесса включения личности в новый трудовой коллектив. В период испытательного срока у сотрудника складывается устойчивое мнение об организации, он составляет первое впечатление, которое в дальнейшем не так просто будет изменить .

Зачастую работодатели однозначно трактуют термины «профессиональная адаптация» и «испытательный срок». Это можно объяснить тем, что адаптационный период нового сотрудника совпадает по времени с испытательным сроком и занимает в среднем 1 – 3 месяца. Этот факт указывает на необходимость конкретизации понятия «профессиональная адаптация», выделения его в нормативных документах .

Разрабатываемые в трудовом коллективе нормативно-правовые акты представляют собой определенную конкретизацию актов внешнего регулирования применительно к условиям трудовой деятельности данной организации и могут в большей мере отразить особенности регулирования в ней трудовых и социальных отношений .

Примером локальных источников трудового права могут служить коллективные договоры и соглашения, а также правила внутреннего трудового распорядка .

Основополагающим документом, описывающим основные цели, задачи, функции должности работника, является должностная инструкция .

Должностная инструкция содержит перечень процедур и технологических инструкций. В ней описывается порядок и шаги, которые должен исполнять сотрудник для достижения целей и выполнения конкретных функций должности .

С целью регулирования процесса профессиональной адаптации в организациях разрабатываются также:

положение об адаптации;

положение о наставничестве;

программы адаптации;

программы испытательного срока;

курс ориентации .

На организационном уровне основными нормативными документами является – стратегия развития организации .

Необходимо перенимать положительный опыт (преимущественно западных) компаний, где процесс адаптации четко регламентирован, для каждого нового сотрудника назначается куратор (наставник) и проводится анализ уровня адаптации по истечении испытательного срока .

В Приложении 6 содержится разработанное нами положение об адаптации .

2.3. Оценка социально экономической эффективности программы адаптации персонала При принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и социальные, потребности и интересы сотрудников .

Экономическая эффективность– это результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам[61; с. 425]. Она учитывает экономические (финансовые) результаты реализации предложенных рекомендаций для предприятия, воздействие процесса реализации рекомендаций на внешнюю для проекта среду и учитывает соотношение результатов и затрат на внедрение рекомендаций [61; с. 425] .

Общая величина затрат на адаптацию одного принятого работника представлена в таблице 13 .

–  –  –

ИТОГО: 3071 Затраты по адаптации одного нового работника составят 3071 руб .

Из них 2000 рублей – затраты за наставничество, 630 руб. – оплата труда менеджера по персоналу, доплата линейному руководителю - 441 руб .

Согласно данных таблицы 7 и в связи с отсутствием программы адаптации текучесть кадров вновь принятых работников составляет 94 % .

После реализации мероприятий программы адаптации персонала ООО «МУЛЬТИСТРОЙ» ожидается снижение коэффициент текучести кадров в первые шесть месяцев – на 40 %, за один календарный год – на 5 % .

Экономический ущерб от текучести кадров определяется:

потерями, вызванными перерывами в работе;

потерями, обусловленными необходимостью обучения и переобучения новых работников;

потерями, вызванными снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции;

потерями, вызванными недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;

затратами по проведению набора персонала в результате текучести кадров;

потерями от брака у новых работников .

Экономический ущерб в 2016 году, вызванный вышеуказанными причинами, представлен в таблице 14. Он может быть численно оценен после реализации программы в сумме 413 499рублей (снижение на 45 %) и рассчитан как исключение затрат на закрытие вакансий, на разработку программы и на уменьшение убытков предприятия .

Таблица 14 – Экономический ущерб от текучести кадров в 2016 году Ущерб, вызванный Расчеты при возникновении Итого, текучестью кадров проблем в адаптации персонала руб .

потери, вызванные пере- Средняя продолжительность перерывов, в рывами в работе работе вызванная отсутствием уволенных 257 625 работников составляет 10 дней потери, обусловленные Затраты на обучение и переобучение нового необходимостью обучения работника составляют 2600 рублей, В 2016 году 85 800 и переобучения новых было обучено 33 работника работников потери, вызванные Снижение производительности труда у одного снижением производи- работника наблюдалось в период 37 542 тельности труда у рабочих предупреждения у 15 рабочих на 10% перед увольнением, т.е .

стоимость недополученной продукции потери, вызванные Снижение производительности труда у одного недостаточным уровнем работника наблюдалось в период 52 659 производительности труда предупреждения у 20 рабочих на 15% вновь принятых рабочих затраты по проведению Затраты на собеседование с одним работником:

менеджер по персоналу - 190 набора персонала в 14 190 результате текучести руководитель подразделения– 240 кадров потери от брака у новых Потери от брака составляют 380 000 рублей, из 304 000 работников них 80% по вине вновь принятых работников

ИТОГО: 751 816

Видно, что мероприятия по уровню рентабельности, сроку окупаемости не только приемлемы, но и выгодны для предприятия .

Помимо экономического, при оценке эффективности определяют социальный эффект, повышение социальной активности коллектива, которое проявляется в качественном аспекте деятельности и в увеличении (количественном) экономического эффекта .

Социальная эффективность менеджмента выражает социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива .

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности .

В результате внедрения разработанной программы адаптации персонала к числу позитивных можно отнести следующие предполагаемые изменения:

удовлетворение потребностей персонала;

улучшение динамики показателей движения персонала за счет снижения уровня текучести кадров;

высокая удовлетворенность трудом;

удовлетворение интересов работников;

реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

снижение уровня конфликтности в коллективе, уменьшение нервноэмоциональной нагрузки;

благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.) .

В результате внедрения разработанной программы адаптации персонала будут устранены выявленные недостатки в адаптации персонала ООО «МУЛЬТИСТРОЙ» .

Все эти показатели социальной эффективности в конечном итоге положительно повлияют на эффективность труда персонала и деятельности организации в целом .

Однако, сложность определения и расчета конечного социальноэкономического результата (эффективности) состоит в том, что он может проявиться лишь в долгосрочном периоде и зависит от множества факторов .

Кроме того, затруднена оценка конечных результатов деятельности организаций в чистом виде, без учета воздействия внешних факторов .

Вывод по главе 2 Нормативно-методические документы являются надежной основой для внутреннего регулирования как на вновь создаваемых предприятиях, так и на существующих. Их наличие экономит время при разработке документов для внутреннего пользования, придает им правовое обоснование .

Экономия средств является основным источником экономии на достижение поставленных целей. Однако главная задача проводимой политики – достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечит определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила – не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала .

Итогом настоящей работы стала разработка программы адаптации для ООО «МУЛЬТИСТРОЙ», которая должна существенно повысить эффективность работы персонала, обеспечить преемственность знаний и навыков, накопленных организацией и ее сотрудниками. В её рамках было разработано Положение по адаптации сотрудников организации .

Программа адаптации разработана по двум направлениям:

социально-психологическая адаптация вновь принятых на работу;

обучение мастеров и наставников методам адаптации .

Планируемый результат заключается в совершенствовании социальной подсистемы организации за счет улучшения процесса адаптации персонала, повышении эффективности деятельности отдела персонала, выраженном в таких показателях, как уменьшение уровня текучести кадров и снижение издержек на реализацию кадровых технологий (в первую очередь, набор и подбор персонала) .

Приведенные расчеты показывают, что мероприятия (рекомендации) по уровню рентабельности, сроку окупаемости экономически эффективны для предприятия, поэтому можно рекомендовать утверждение и внедрение разработанной программы адаптации .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Адаптация – процесс со сложной структурой, включающей следующие взаимосвязанные аспекты:

организационный социально-психологический профессиональный Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д., т.е. специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы .

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессиональных качеств, в развитии положительного отношения работника к своей профессии .

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда .

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями .

Учитывая большое влияние адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц

– куратора (наставника), менеджера по персоналу .

В крупных организациях при большой текучести кадров трудно реализовывать индивидуальный подход. Как правило, разрабатываются общие принципы и процедуры адаптации для каждой категории сотрудников .

Например, для рабочих, служащих, представителей управленческого звена .

При реализации технологии адаптации необходимо учитывать освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарногигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.) .

Мы проанализировали практику проведения адаптации персонала в организации. В результате сделан вывод о том, что сам процесс адаптации, сводится к инструктажу по технике безопасности, выполнению основных операций .

На наш взгляд, проблема заключается в том, что на мастеров возложена ответственность за адаптацию, но не проведено разъяснительных бесед, объяснения того, как, какими методами и приемами можно ускорить вхождение в коллектив нового сотрудника. Работа мастера с новичком в его первые рабочие дни сводится, как правило, к техническому инструктажу, объяснению профессиональных моментов, о работе технологической линии и т.д .

Программа адаптации персонала для ООО «МУЛЬТИСТРОЙ»

разработана по двум направлениям:

социально-психологическая адаптация вновь принятых на работу;

обучение бригадиров и наставников методам адаптации .

Планируемый результат:

совершенствование социальной подсистемы организации за счет улучшения процесса адаптации персонала;

повышение эффективности деятельности отдела персонала, выраженное в следующих показателях:

- уменьшение уровня текучести кадров;

- снижение издержек на реализацию кадровых технологий (в первую очередь, набор и подбор персонала) .

По нашему мнению, данная программа адаптации позволит существенно повысить эффективность работы персонала, обеспечить преемственность знаний и навыков, накопленных организацией и ее сотрудниками .

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук, В.А. Менеджмент [Текст]/ В.А. Абчук. – СПб.: Союз, 2011. – 463 с .

2. Адамчук, В.В. Экономика и социология труда: Учебник [Текст]/ В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 407 с .

3. Акофф Р.Л. Менеджмент в XXI веке (Преобразование корпорации) [Текст]/ Р.Л. Акофф; перевод с англ. Ф.П. Тарасенко. - Томск, 2006. - 418 с .

4. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: Пер. в англ. [Текст] / М. Армстронг. – М.: Питер, 2010. – 825 с .

5. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер .

в англ. [Текст] / М. Армстронг. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 328 с .

6. Аудит и контроллинг персонала организации: Учебное пособие / Под ред .

проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2011. – 224 с .

7. Аширов, Д.А. Организационное поведение: Учебник [Текст]/ Д.А. Аширов. – М.: Изд-во Проспект, 2010. – 360 с .

8. Борисов, Е.Ф. Экономическая теория: Учебник [Текст]/ Е.Ф. Борисов. – М.:

Юристъ, 2011. – 568 с .

9. Бухалков, М.И. Управление персоналом [Текст] учебник/ М.И. Бухалков. – 2-е изд., испр. И доп. -М.: ИНФРА-М, 2012. – 400 с .

10. Веснин, В.Р. Менеджмент: [Текст] учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. – 504 с .

11. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2010. – 496 с .

12. Виханский, О.С. Менеджмент: [Текст] учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2010. – 670 с .

13. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / [Текст] О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2009. – 293 с .

14. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: [Текст] учебник / Б.М. Генкин. – М.: Норма, 2010. – 448 с .

15. Глазов, М.М. Управление персоналом: анализ и диагностика персоналменеджмента Учебник / М.М. Глазов, И.П. Фирова, [Текст]:

О.Н. Костромина. – М.: Изд-во Андреевский изд. дом, 2011. – 251 с .

16. Добреньков, В.И. Управление человеческими ресурсами: социальнопсихологический подход [Текст] / В.И. Добреньков, А.П. Жабин, Ю.А. Афонин. – М.: КДУ, 2010. – 359 с .

17. Дырин, С.П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия [Текст]/ С.П. Дырин. – СПБ.: Питер, 2011. – 224 с .

18. Зайцев, Л.Г. Организационное поведение [Текст]: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Экономистъ, 2010. – 287 с .

19. Зайцева, О.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов [Текст] / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева. – М.: Центр, 2010. – 432 с .

20. Заложнев, А.Ю. Внутрифирменное управление. Оптимизация процедур функционирования [Текст]/ А.Ю. Заложнев. – М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2010. – 290 с .

21. Игнатьева, А.В. Исследование систем управления [Текст]: Учебное пособие [Текст] / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. – М.: ЮНИТИДАНА, 2010. – 157 с .

22. Кабаченко, Т.С. Психология управления [Текст]: Учебное пособие / Т.С. Кабаченко. – М.: Педагогическое общество России, 2010. – 384 с .

23. Карташова, Л.В. Организационное поведение [Текст]: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 220 с .

24. Козлова, Л.А. Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании: Методическое пособие [Текст] / Л.А. Козлова, Л.Э. Самойлова, Ю.А. Логинова. – М.: Юнити, 2010. – 249 с .

25. Коломинский, Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах [Текст]: Учебное пособие / Я.Л. Коломинский. – Минск: ТерраСисстемс, 2010. – 432 с .

26. Колпаков, В.М. Стратегический кадровый менеджмент [Текст]: Учебное пособие / В.М. Колпаков, Г.А. Дмитренко. – К.: МАУП, 2010. – 752 с .

27. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение [Текст]: Учебное пособие / Ю.Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 511 с .

28. Латфуллин, Г.Р. Теория организации [Текст]: Учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: Питер, 2010. – 395 с .

29. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом [Текст]: Учебное пособие / В.В. Лукашевич. – М.: КНОРУС, 2011. – 232 с .

30. Майерс, Д. Социальная психология [Текст]/ Д. Майерс. – СПб.: Питер, 2010. – 794 с .

31. Маклаков, А.Г. Общая психология [Текст]: Учебник для вузов / А.Г. Маклаков. – СПб.: Питер, 2010. – 583 с .

32. Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст]: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2010. – 720 с .

33. Мункоев, А.К. Организационное поведение [Текст]: Учебное пособие / А.К. Мункоев. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2010. – 184 с .

34. Никонова, Т.В. Управленческий аудит: персонал [Текст]/ Т.В. Никонова, С.А. Сухарев, Под ред. проф. Ю.Г. Одегова. – М.: Экзамен, 2010. – 224 с .

35. Ньюстром, Дж. В. Организационное поведение [Текст] / Дж.В. Ньюстром, К. Дэвис. – СПб.: Питер, 2009. – 443 с .

36. Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала [Текст]: Учебник / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2010. – 560 с .

37. Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием организации [Текст]:

Учебное пособие / К.Э. Оксинойд. – М.: Флинта: МПСИ, 2009. – 160 с .

38. Орловский, Ю.П. Кадровое делопроизводство (правовые основы) .

Практическое пособие [Текст]/ Ю.П. Орловский, Д.Л. Кузнецов, Ю.С. Корякина; Под ред. Ю.П. Орловского. – М.: «Контракт», 2011. – 158 с .

39. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика [Текст]:

Учебник / Под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – М.: Экономика, 2010. – 518 с .

40. Островский, Э.В. Психология управления [Текст]/ Э.В. Островский. – М.:

ИНФРА – М.: Юнити, 2009. – 256 с .

41. Попов, Ю.Н. Современная экономика и социология труда: Учебное пособие [Текст]/ Ю.Н. Попов, А.В. Шевчук. – М.: Изд-во Академии народного хозяйства при пр-ве РФ, 2010. – 230 с .

42. Поршнев, А.Г. Управление организацией [Текст]: Учебник / Под ред .

А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 716 с .

43. Почебут, Л.Г. Организационная социальная психология [Текст]/ Л.Г. Почебут, В.А. Чикер. – СПб.: Изд-во «Речь», 2010. – 298 с .

44. Психология профессиональной деятельности [Текст]: Лекции / Под общ .

ред. А.А. Деркача. – М.: Изд-во РАГС, 2010. – 342 с .

45. Ржехин, В.М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция [Текст]/ В.М. Ржехин, Д.А. Алеканд, Н.В. Коваленко. – М.: Вершина, 2010. – 224 с .

46. Родионова, Н.В. Управление персоналом предприятия [Текст]/ Н.В. Родионова. – М.: Дело, 2011. – 495 с .

47. Рощин, С.Ю. Экономика труда: экономическая теория труда [Текст]:

Учебное пособие / С.Ю. Рощин, Т.О. Разумова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 400 с .

48. Руденский, Е.В. Социальная психология: Курс лекций [Текст]/ Е.В. Руденский. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 224 с .

49. Самыгин, С.И. Основы управления персоналом [Текст]/ С.И. Самыгин, М.С. Зайналабидов, З.Г. Макиев, Д.В. Обухов. – Ростов н/Д: Феникс, 2011. – 480 с .

50. Скопылатов, И.А. Управление персоналом [Текст]/ И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов. – М.: Изд-во Смольного университета, 2010. – 344 с .

51. Социальная психология: Хрестоматия [Текст]: Учебное пособие / Сост .

Е.П. Белинская, О.А. Тихомандрицкая. – М.: Аспект Пресс, 2010. – 475 с .

52. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]/ В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2011. – 416 с .

53. Справочник кадровика [Электронный ресурс]: электронный журналРежим доступа: http://e.spravkadrovika.ru/ .

54. Сыроватская, Л.А. Трудовое право [Текст]: Учебник / Л.А. Сыроватская .

– М.: Юрист, 2011. – 312 с .

55. Сухов, А.Н. Социальная психология [Текст]: Учебное пособие / А.Н. Сухов, А.А. Бодалев, В.Н. Казанцев; Под ред. А.Н. Сухова, А.А .

Деркача. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 616 с .

56. Титов, В.И. Экономика предприятия [Текст]: Учебник / В.И. Титов. – М.:

Эксмо, 2011. – 416 с .

57. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017)

58. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник / Под ред .

А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб.– М.: ИНФРА-М, 2013. – 695 с .

59. Управление персоналом [Текст]: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с .

60. Фернхем, А. Личность и социальное поведение [Текст]/ А. Фернхем, П. Хейвен. – СПб.: Питер, 2010. – 368 с .

61. Фетискин, Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп[Текст]: Учебное пособие / Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов. – М.: Изд-во Ин-та психотерапии, 2010. – 496 с .

62. Франчук, В.И. Основы общей теории социального управления [Текст]/ В.И. Франчук. – М.: Изд-во Института организационных систем, 2010. – 180 с .

63. Чижов, Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия [Текст]/ Н.А. Чижов. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2011. – 580 с .

64. Экономика труда [Текст]: Учебник / Под ред. проф. П.Э. Шлендера и проф. Ю.П. Кокина. – М.: Юристъ, 2010. – 592 с .

65. Шмелева, А.Н. Программа создания коллектива / А.Н. Шмелева // HRменеджмент [Текст]: Практика управления персоналом. 10.2010. С. 48-49 .

66. Файловый архив студентов[Электронный ресурс]: электронный журнал – Режим доступа: www. studfiles. ru .

67. Я специалист по кадрам [Электронный ресурс]: кадровый портал. – Режим доступа: https://spok.by/ .

Сообщество и Публикации ресурс]:

68. HR- Portal: [Электронный электронный журнал – Режим доступа: https:// hr-Portal.ru/ .

–  –  –

1. Фамилия, имя, отчество___________________________________________________

_______________________________________________________________________

2. Год рождения __________________________________________________________

3. Сведения об образовании и повышения квалификации________________________

________________________________________________________________________

(название учебного заведения, год окончания, специальность и квалификация по образованию, _______________________________________________________________________

ученая степень, ученое звание)

4. Занимаемая должность на момент прохождения аттестации и дата назначения (избрания, утверждения) на эту должность__________________________________

________________________________________________________________________

5. Общий трудовой стаж___________________________________________________

6. Вопросы к аттестуемому и ответы на них___________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

7. Замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссией_____ _______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

8. Замечания и предложения, высказанные аттестуемым работником _____________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

9. Оценка деятельности работника по результатам голосования:

Соответствие должности________________________________________________________

Отнесение к разряду оплаты_____________________________________________________

Количество голосов: за _________________, против ________________

10. Рекомендации аттестационной комиссии ( с указанием мотивов по которым они даются________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

11. Примечания ____________________________________________________________

Председатель аттестационной комиссии Секретарь аттестационной комиссии Члены аттестационной комиссии Даты аттестации « » _______________ 20____ г .

С аттестационным листом ознакомился ________________ « » __________ 20 ___ г .

(подпись аттестованного и дата) ПРИЛОЖЕНИЕ 5 Бланк анкеты для опроса сотрудников Удовлетворены ли Вы уровнем заработной платы да скорее да, чем нет скорее нет, чем да нет затрудняюсь ответить Хотели бы Вы поменять место работы?

ни за что не уйду с этой работы возможно, если будет что-то получше, сменю место работы я очень хочу поменять место работы затрудняюсь ответить На Ваш взгляд, какие методы мотивации применяются на предприятии социальные дополнительные поощрения за достижения в труде поощрение социально-должностной карьеры социально-натуральное поощрение моральное поощрение материальное стимулирование Что, по Вашему мнению, должно быть включено в социальный пакет?

оплата проезда предоставление автомобиля оплата питания оплата посещения спортивного зала другое:

ПРИЛОЖЕНИЕ 6 Положение по адаптации сотрудников Общества с ограниченной ответственностью «МУЛЬТИСТРОЙ»

УТВЕРЖДАЮ

_________________________

_________________________

«_____»________ 201__ года І. Общие положения 1.1 «Положение по адаптации, план введения в должность» для новых сотрудников предназначено для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях предприятия .

1.2. Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа Корпорации, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока .

1.3 Данное Положение должны знать и использовать в своей работе:

Генеральное Руководство;

Руководители направлений;

Руководители структурных подразделений;

Сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;

Сотрудники отдела персонала .

ІІ. Программа работы с сотрудником на период испытательного срока

2.1. Критерий прохождения ИС будет определяться по 2 показателям:

- критерий эффективной работы - выполнение плана работы на период ИС

- критерий эффективной адаптации - положительное заключение менеджера по персоналу .

2.2. Критерий эффективности работы определяется выполнением плана работы на период испытательного срока, который составляет и контролирует его выполнение непосредственный руководитель (Приложение 1) .

Составляется календарь встреч с непосредственным руководителем по принципу: первая неделя – каждый день после рабочего дня, вторая неделя – 1 раз в два дня и т.д .

Цель встреч координирование работы сотрудника, определение сильных и слабых сторон в работе, фокусирование сотрудника на результат («мышление в рамках результата») .

В зависимости от должности, на которую принимается сотрудник, руководитель разрабатывает индивидуальный план работы на период испытательного срока, который может разбить на недели, месяцы и заполнять его в порядке очередности .

2.3. Критерий эффективной адаптации определяется планом работы со специалистом отдела кадров (Приложение 1). Составляется календарь встреч со специалистом отдела кадров по принципу: первая неделя – каждый день после встречи с непосредственным руководителем, вторая неделя – на следующий день после встречи с непосредственным руководителем и т.д .

Цель встреч помочь человеку быстрее и легче адаптироваться в компании. А также определить сильные стороны человека и стороны, которые необходимо развивать для успешной работы, определить его мотивацию, потенциал .

2.4. Анкета по промежуточным результатам испытательного срока – руководитель оценивает нового сотрудника по предложенной анкете (Приложение 2) .

Цель – понять насколько «новенький» легко создает отношения, адаптируется и справляется с возникающими трудностями .

После прохождения испытательного срока непосредственный руководитель заполняет лист Оценки нового сотрудника (Приложение 3) .

В последний день ИС проводится собрание: непосредственный руководитель и менеджер по персоналу. На собрании решается вопрос о дальнейшем сотрудничестве с сотрудником и определяется его план дальнейшего развития, разрабатываются критерии оценки его работы .

ІІІ. План введения в должность

3.1. Собеседование с менеджером по персоналу Вручение буклета, краткий комментарий к его содержанию: история компании: когда 3.1.1 .

образована, учредители, цели и перспективы развития компании Положение компании в настоящее время: направления деятельности, с какими 3.1.2 .

организациями взаимодействует, штат Вручение фирменного сувенира компании (рабочий дневник с логотипом компании) 2.1.1 .

Ознакомление со схемой структуры компании 3.1.3 .

Знакомство с порядками и традициями компании:

3.1.4 .

- продолжительность рабочего дня, перерыв на обед

- внешний вид

- организация питания

- регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых

- пользование телефоном в личных целях

- политика компании в отношении сверхурочных работ

- дни и порядок выплаты зарплаты 3.1.6. Знакомство с внутренним сайтом компании: телефоны сотрудников, дни рождения .

3.2. Представление сотрудника. Знакомство сотрудника с руководителем структурного подразделения, в которое выходит на работу новый сотрудник, уточнение роли значения отдела в структуре и деятельности компании .

3.3. Представление непосредственному руководителю .

Знакомство сотрудника с руководителем отдела .

3.3.1 .

Круг задач, которые должен будет решать сотрудник .

3.3.2 .

Должностные обязанности (по инструкции) .

3.3.3 .

Функции других сотрудников в отделе .

3.3.4 .

Порядок взаимодействия с руководителем (приемные часы, круг вопросов) .

3.3.5 .

Принятые в отделе методы планирования, отчетности и контроля .

3.3.6 .

Представление наставника из числа опытных сотрудников отдела .

3.3.7 .

Порядок взаимодействия с другими отделами .

3.3.8 .

3.4. Знакомство с коллегами и рабочим местом 3.4.1. Взаимное представление сотрудников .

3.4.2. Уточнение расположения рабочего места и его технической оснащенности и комплектации .

3.5. Знакомство с сотрудниками других отделов, с которыми новый сотрудник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей .

3.6. Оформление в отделе кадров. Оформление документов в отделе кадров в соответствии с Положением о приеме на работу в компанию, в обязательном порядке новый сотрудник подписывает документ о Неразглашении коммерческой тайны и конфиденциальной информации .

3.7. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений

3.8. В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя Руководителя направления о несоответствии сотрудника. Служебная записка согласовывается с начальником отдела персонала и визируется Генеральным Руководством. О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока и не желании продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под роспись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника .

–  –  –

Ф.И.О. _______________________________________________ Структурное подразделение/должность _________________________________

Дата выхода на работу ____________________________________ Дата окончания испытательного срока ______________________________

Ф.И.О. наставника, должность _____________________________________________________________________________________________

–  –  –

Анкета по промежуточным результатам испытательного срока Уважаемый наставник, руководитель! Заполните, пожалуйста, эту анкету на своего подчиненного. Ваши оценки помогут наиболее эффективно продолжить адаптацию сотрудника в Компании.

Оцените сотрудника по следующей шкале:

5 – отлично 4 – хорошо 3 – удовлетворительно 2 – неудовлетворительно

–  –  –

Профессиональный потенциал Командность работы Адекватность самооценки Готовность принимать альтернативную точку зрения Активность взаимодействия с коллегами Креативность Проявление инициативы Стремление саморазвиваться Способность создания психологического комфорта в коллективе

Ваши рекомендации сотруднику:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Приложение № 3 к Положению по адаптации Оценка нового сотрудника (заполняется Руководителем отдела через два месяца после начала испытательного срока) Ф.И.О.__________________________

Отдел/должность________________________________

Дата приема _________________ Продолжительность испытательного срока ___________

1. Проявил ли себя сотрудник как специалист в определенной области, обладает ли необходимыми знаниями и квалификацией? _______________________________________

_____________________________________________________________________________

2. Следует ли принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства? __________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3. Насколько он безопасен. Способен ли к сохранению коммерческой тайны? Лоялен ли к Компании? Порядочен ли и честен? ______________________________________________

4. Обладает ли определенными личностными и моральными качествами, необходимыми для сотрудника нашей Компании? Напишите какими. _______________________________

_____________________________________________________________________________

5. Способен ли занять определенное место внутри организации? Готов ли взять на себя соответствующие обязательства и ответственность? ________________________________

_____________________________________________________________________________

6. Способен ли поддерживать хорошие отношения с коллегами? ______________________

_____________________________________________________________________________

7. Справляется ли сотрудник с испытательным сроком на данном этапе? _______________

_____________________________________________________________________________

Дата оценки ___________________

Подпись_________________






Похожие работы:

«Структура педагогического общения ПЛАН 1. Стадии общения.2. Правила педагогического общения.3. Педагогическое требование.4. Педагогическое поощрение.1. Стадии общения. Педагогическое общени...»

«МУНИЦИПАЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ ДОШКОЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ДЕТСКИЙ САД № 3 ПОСЕЛКА ДОМНОВО "Согласовано" на Педагогическом совете МБДОУ "Детский сад № 3 послка Домново" протокол № 1 от 30.08.2017 РАБОЧАЯ ПРОГРАММА по художественно – эстетическому развитию детей третьего года обучения по программе И.Г. Галянт "Муз...»

«МКОУ "Журавская СОШ" Элективный курс "Проектная деятельность" "НУЖНА ЛИ ШКОЛЕ ФОРМА?" Авторы: Кухаренко Светлана, Молодина Надежда, Погоняйченко Татьяна, Черкас Кристина, Ходюкова Анастасия Руководитель: Короед Надежда Владимировна С. Журавка 2012г.Оглавление: 1 Введение.. стр.2 2Методика исследования.. стр. 3 3 Результ...»

«Нефтеюганское районное муниципальное дошкольное образовательное бюджетное учреждение "Центр развития ребёнка-детский сад "Улыбка" ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА ФИЗКУЛЬТУРНО – ОЗДОРОВИТ...»

«В.В. Кикин ХУДОЖЕСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАНИЕ И ХУДОЖЕСТВЕННОЕ ТВОРЧЕСТВО В настоящее время профессиональное художественное образование приобретает сквозной характер. Оно начинается в учреждениях дошколь­ ного образования, затем продолжается в специализированных учебных за­ ведениях детских художественных школах, художественных училищ...»

«Международный информационно-аналитический журнал "Crede Experto: транспорт, общество, образование, язык". № 3 (12). Декабрь 2014 (http://ce.if-mstuca.ru) УДК 371.4 ББК 74 Б435 А. Е. Белобородова Иркутск, Россия НРАВСТВЕННЫЙ ПРИМЕР ПЕДАГОГА КАК ПРОВОДНИКА ИДЕЙ МИРА И ТОЛЕРАНТНО...»

«1 Общие положения Основная образовательная программа основного общего образования МОБУ "Средняя общеобразовательная школа №1" городского округа город Агидель Республики Башкортостан разработана в соответствии с требованиями федерального государственного образовательного стандарта основного общего образования...»

«Че Анна Александровна Веселый этикет Программа обучения этикету воспитанников 9-13лет 18.01.2014 КГКУ Детский дом №10 Че А.А., воспитатель Одобрена методическим объединением воспитателей от 24.01.2014. Директор КГКУ Детский дом №10 Т.В. Маразанова " " 2016г. Пояснительная записка Программа обучения воспитанников детского дома речевому...»

«Департамент природных ресурсов и охраны окружающей среды Новосибирской области Кадастровое дело № 043 Памятник природы регионального значения Солончаковая степь с озерно-займищным комплексом Декабрь 2013 Название особо охраняемой "Солончаковая степь с озерно-займищным комплексо...»

«Абонентский маршрутизатор RG-34-Wac Руководство по эксплуатации, версия 1.6 (02.2017) IP-адрес: http://192.168.1.1 имя пользователя: admin пароль: password Версия документа Дата выпуска Содержание изменений Версия 1.6 16.02.2017 Изменено...»

«NISSAN MARINE Инструкция по эксплуатации лодочного мотора NSF30 B EFI Спасибо за покупку лодочного мотора NISSAN MARINE. Вы сделали прекрасный выбор и будите получать удовольствие многие годы от эксплуатации лодочног...»

«ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА Программа разработана на основе Федерального закона Российской Федерации от 29 декабря 2012 г Об образовании в Российской Федерации № 273 ФЗ; Концепции развития дополнительного образования детей, утвержденной распоряжением Правительства Российск...»

«0 Семенова Т.В.Сознание: от концепций к социальнопсихологической эмпирике Самара, 2017 УДК 159.9 ББК 88 С 30 Рецензенты: С.В. Сарычев, доктор психологических наук, профессор, профессор кафедры психологии Курского государственного университета; А.И. Белкин, доктор психологических наук, доцент, профессор кафедры общей и социаль...»




 
2019 www.mash.dobrota.biz - «Бесплатная электронная библиотека - онлайн публикации»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.